Как тренировать в команде дисциплину и порядок: Страница не найдена — Общественный совет

Необходимость подавлять в себе внутреннего раздолбая (творческого бунтаря, капризного ребёнка, неорганизованного художника — нужное подчеркнуть) продолжительнее время — сложно. И даже опасно я бы сказал. Почему? Потому что в какой-то момент вы просто не найдёт для себя ответ на вопрос «зачем?», пошлёте все это куда подальше и бросите бегать.

А что делать, чтобы такого не случилось? Как что?! Капризничать. Бунтовать. И периодически срываться. Желательно при этом планировать свой срыв. Или согласовать с тренером. То есть, если надоело бегать утром, забейте и выспитесь как-нибудь. Попробуйте бегать вечером, поменяйте режим тренировок, их количество за неделю, беговой маршрут.

А если вообще нет настроения? Ну вот осень, темно и холодно и выходить на тренировку не хочется совсем. Так и не надо. Нет ничего хуже насилия надо личностью. Тем более над своей собственной. И за свои деньги. Бросьте бегать. Побудьте бунтарем. Дня три. Или сколько надо… чтобы налопаться эклеров, поправиться на три килограмма, воззвать к своей совести, высверлить себе мозг самоанализом, прислушаться к себе и понять, что для вас лучше. Уверен, что организм подскажет вернуться к физической активности. И лучше временно сорваться, в день запланированного отдыха, например, нежели прекратить бегать совсем.

Беговой отпуск или отпуск от бега?

Говорят, что отдых – это смена деятельности. Отпуск то есть. Это и есть самый мощный инструмент борьбы с рутиной и надоевшей повторяемостью. Небольшой отпуск от бега. На пару недель. По завершении соревновательного сезона. Как раз перестроиться на осень. Я давно заметил, что как раз в это время наваливается вселенская усталость, обостряются травмы и как никогда хочется отдохнуть от бега. При этом отдохнуть важно скорее психологически, разгрузиться от обязательств и необходимости куда-то шагать к каким-то целям.

Ну это к вопросу о том, почему сейчас я не бегаю.

И еще раз про ценность

Какой вывод я делаю для себя? Эксперименты с расписанием и режимом тренировок, поиск новых мест и беговых маршрутов, а иногда и небольшие перерывы в тренировках лично мне дают возможность прислушаться к себе и подумать, что дает мне бег, хорошо ли нам вместе, а вдруг наши пути уже не совпадают? Ответ приходит сам по себе и вот мне уже не нужна мотивация, потому что я понимаю, в чем для меня ценность бега и почему я бегаю уже не один десяток лет и сворачивать с этой дорожки пока не собираюсь. Чего и вам желаю! Всем бег в радость!

рассказываем про синхронное катание на коньках

Образовательный центр «Сириус» каждый месяц принимает лучших спортсменов со всей России. Шесть лет здесь тренируются фигуристы-одиночники, пары и команды по синхронному катанию – дисциплине фигурного катания.

Синхронное катание появилось в мире 65 лет назад, однако и сегодня многие не знают, что это такое. Мы поговорили с тренером и участницами ведущей команды России об особенностях необычной дисциплины, чем отличаются элементы и как попасть в команду.  

От новиса до сеньора

Родиной синхронного катания считаются США: в 1956 году сотрудник Мичиганского университета Ричард Портер создал команду фигуристок, которая заполняла паузы в перерывах хоккейных матчей. Сегодня спортивная дисциплина популярна во всем мире. Международные турниры неизменно собирают полные трибуны зрителей: людей привлекает красота и зрелищность синхронного катания, каждое выступление в котором представляет собой яркий спектакль на льду.

Команда по синхронному катанию включает 16 человек, при этом мужчин должно быть не более шести. Чемпионаты мира по синхронному фигурному катанию проводятся с 2000 года под эгидой Международного союза конькобежцев (ISU). Синхронное катание не входит в программу Олимпийских игр.

Спортсмены делятся на несколько возрастных категорий:

• Новисы – с 10 до 15 лет
• Юниоры – с 12 до 19 лет
• Сеньоры – с 14 лет и старше

В России дисциплина стала развиваться с 1990-х годов. Первооткрывателями стали команды из Москвы, Самары, Санкт-Петербурга, Казани. Последние десять лет российские синхронистки занимают лидирующие позиции в мире.

В синхронном только девушки

Многие фигуристки попадают в синхроннное катание из одиночного, где конкуренция очень высока и добиться высоких результатов достаточно сложно. В итоге юниорки оказываются перед выбором: либо завязывать со спортом, либо переходить в синхронное катание, где можно проявить себя. В отличие от одиночного катания в синхронном не нужны многооборотные прыжки и сложные вращения. Главное – синхронно выполнять элементы, при этом не выделяться в команде, но оставаться индивидуальность

Одна из сильнейших отечественных команд – «Юность» из Екатеринбурга: трехкратные чемпионки мира, двукратные призеры чемпионата мира и 19-кратные победительницы первенства России среди юниоров. Уральская команда появилась в 1998 году, в 2001-м спортсменки дебютировали на первом в истории Кубке мира по синхронному катанию среди юниоров, где заняли четвертое место. Спустя год девочки выиграли чемпионат России.

За 23 года с момента создания через команду прошли несколько поколений спортсменок. Несколько попыток взять в команду мальчиков так и не увенчались успехом: в ней занимаются одни девочки. Участницы первого состава сегодня приводят на лед своих детей. Неизменными остались тренеры: с самого первого дня и до сих пор в «Юности» работают заслуженные тренеры России Елена Мошнова, Михаил Павлюченко и Наталья Санникова. По воспоминаниям Натальи Михайловны, в самом начале наставники вместе с подопечными знакомились с новой дисциплиной: изучали правила, осваивали элементы, опирались на собственный спортивный и тренерский опыт. Работать с командой, особенно женской, оказалось психологически сложно, но интересно.

«В одиночном катании спортсмен отвечает только за себя. В команде нужен вклад каждого. Первое время мы ездили на соревнования, чтобы набраться опыта. А когда появились успехи, стали попадать в число призеров, отношение девочек поменялось и внутри коллектива, и к занятиям: пришло понимание высокого статуса команды, что для роста и развития надо трудиться», – рассказала Наталья Санникова.

Базовые элементы синхронного катания:

• Блок – фигуристы выстраиваются в три и более параллельные линии, образуя квадрат или прямоугольник  
• Круг – фигуристы образуют 1-3 пересекающихся круга
• Линия – фигуристы скользят шеренгой на одинаковом расстоянии друг от друга
• Колесо – фигуристы в шеренге вращаются вокруг общего центра, как спицы у колеса
• Пересечение (проходы) – одна шеренга фигуристов проезжает через другую

Раньше дисциплина носила название «точные линии», позже оно сменилось. За время своего существования синхронное катание претерпело огромные трансформации, возросли требования к спортсменам. Сегодня оно приобрело черты одиночного и парного катания, выросла скорость скольжения, появились сложные элементы и поддержки.

На соревнованиях фигуристы выполняют короткую и произвольную программы. Техническая бригада выставляет уровни элементов, а судейская – оценивает качество их исполнения. Все элементы должны выполняться синхронно и в одном темпе, быть четкими и симметричными. За ошибку – падение, столкновение, нарушение дистанции или потерю синхронности – из оценки вычитается один балл. Если упали трое и больше фигуристов – три балла.

«На соревнованиях важен каждый аспект: и техническая составляющая, и эмоциональная, и чистота проката. Судьи оценивают технику и качество исполнения элементов, синхронность и связки между ними, наше скольжение и эмоции, музыкальность и композицию программы, также учитывается сложность шагов и достаточно ли охвата ледовой площадки», – пояснила участница команды «Юность» Вероника Исламова.

Лед, зал, учеба

Идеальное исполнение всех элементов требует серьезной подготовки и времени. Все условия для этого есть в Образовательном центре «Сириус», куда ежегодно приезжают порядка 500 фигуристов со всех регионов России. В среднем за год в Центре проходит пять программ для команд синхронного катания, на которых спортсмены совершенствуют технику катания, оттачивают исполнение сложных элементов, занимаются физической подготовкой и постановкой программ, повышают уровень хореографической подготовленности и художественной части, а также посещают занятия и мастер-классы специалистов и выдающихся тренеров: заслуженного тренера СССР и России, заслуженного деятеля искусств России Елены Чайковской; олимпийского чемпиона, заслуженного мастера спорта России Алексея Урманова; заслуженного тренера России, мастера спорта России международного класса Владимира Котина; мастера спорта, судьи международной категории Элины Вагнер.   

«В “Сириусе” у нас расписана каждая минута. Две тренировки в день, на льду и в зале: утром занимаемся хореографией у станка, вечером – силовая нагрузка на тренажерах. Между ними – школьная учеба. Устаем, конечно выкладываемся по полной. Но на сборах так и должно быть, они всегда проходят интенсивнее и полезнее, чем домашние тренировки», – признается участница команды «Юность» Виктория Пузырева. 

Результат продуктивных тренировок и огромного труда – чувство единого целого со всей командой, уважения и доверия к тому, кто катается рядом. Но самое главное – яркие победы синхронисток на соревнованиях. Сейчас девушки готовятся к главным российским турнирам: этапам Кубка России, которые пройдут в ноябре-декабре в Верхней Пышме и Тольятти, и к первенству и чемпионату России, которые состоятся в январе 2022 года в Йошкар-Оле.    

Академия КИБЕРИКОН – общая информация о школе, структуре курса и дисциплин, отзывы

Общая информация

Эта киберспортивная школа, расположенная в Санкт-Петербурге, действует на базе Союза “КИБЕРИКОН”. Обучающимися могут стать дети и взрослые. Переговоры с игроками младше 18 лет лично не ведутся — только через родителей. Образовательное учреждение учит не только правильным действиям внутри игры, но и улучшению коммуникативных навыков каждого ученика, чтобы создать из него личность.

Главными преимуществами КИБЕРИКОН являются: персональные тренера, удобно расположенные киберцентры, удобное время тренировок, социализация в кибермире, доброжелательная атмосфера, полноценное участие в жизни Союза. Каждый поступающий обязательно проходит специализированный тест. Программа для детей от 10 до 12 лет подготавливается в индивидуальном порядке.

Как проходит обучение

Обучение проводится в офлайн формате. Будущие киберспортсмены собираются в лучших компьютерных клубах области, которые соблюдают регламент Союза. Опытные тренера проводят индивидуальные и групповые занятия. Организация постоянно развивается, поэтому скоро будут буткемпы в других городах России (не только в Санкт-Петербурге).

Важным моментом КИБЕРИКОН считают создание летних детских лагерей, где ребенок будет тренироваться не только в плане развития в игре, но и улучшать свою физическую форму. Такие мероприятия помогут следить за здоровьем подопечных, их качеством жизни и моральной составляющей.

Практика — важнейший элемент любой тренировки. В КИБЕРИКОН считают именно так, поэтому постоянно проводят различные турниры (ONLINE, LAN). В таких ситуациях игрок может полностью показать себя, а тренер составить общий “портрет” подопечного, ведь именно в настоящих матчах проявляются способности. Каждая дисциплина (CS:GO, Dota 2) обладает определенной базой знаний, которую преподаватель пытается максимально просто и ясно донести до своих учеников.

Структура курса и дисциплины

В школе КИБЕРИКОН проходит развитие игроков по двум дисциплинам — CS:GO и Dota 2. Следующая ступень обучения — академия. В ней разбираются такие дисциплины как: Fortnite, Hearthstone, ETC.

В дисциплине Counter-Strike: Global Offensive вас научат базовым навыкам (психология, тактика, физическая подготовка). Если всем этим вы владеете, то можно взять тариф “Командные тренировки” или “Тактические тренировки”. В первом случае удаленно разбираются основы командного взаимодействия, психология игрока, обучение техники стрельбы и движения. В разделе “Тактические тренировки” все внимание уделено практике. Обучение происходит в режиме офлайн на специальных аренах Союза.

Выбирая специальность по Dota 2 можно рассчитывать на примерно те же составляющие, но в большинстве случае они условны, ведь каждый игрок индивидуален. Изуча направление “Dota Freeplay”, пользователь получит базовые навыки тактики и психологии, а также личного физического развития. Дальше можно пойти тренироваться с командой или уделить внимание тактическим действиям с практикой на киберарене КИБЕРИКОН.

Как школа видит развитие студента

Образовательное учреждение очень серьезно подходит к дальнейшему развитию своих подопечных. КИБЕРИКОН не только предоставляют место в команде Союза, которая участвует в турнирах различного уровня, но и дает подрастающему киберспортсмену множество связей в этой сфере. Таким образом, сразу после окончания школы игрока могут заприметить известные киберспортивные команды.

Педагогический состав

КИБЕРИКОН построен на рабочей силе широкого круга лиц. Большинство из них — известные в узких кругах специалисты. Отдельного внимания заслуживает преподаватель по дисциплине CS:GO — Никита “h0rdeN” Марасанов. В киберспорт он пришел в 2005 году, играя в компьютерных клубах в Counter-Strike: 1.6. На данный момент Никита имеет более 5000 часов в CS:GO, звание “Global Elite” в соревновательных режимах и высший (десятый) уровень на платформе Faceit.

Стоимость обучения

Цену на свои услуги КИБЕРИКОН не распространяют, так как считают это “последним делом”, самое главное — желание игрока развиваться. По основным направлениям школы (CS:GO, Dota 2) доступно три режима обучения: оттачивание базовых навыков, командные тренировки, тактические тренировки. Везде разбираются различные темы, а выбор направления зависит от начальных навыков киберспортсмена. В общем, сама стоимость индивидуальна и обсуждается при личной беседе с менеджером школы.

Как поступить

Сначала необходимо определиться отвечаете ли вы требованиям школы. К основным относятся: психологическая устойчивость, знание этики общения (полный список на сайте). Запись в КИБЕРИКОН проходит по телефону (+7-952-228-99-89), по почте ([email protected]), через группу Вконтакте. В случае успешного прохождения начального теста и собеседования вас обязательно примут в школу. Стоит отметить, что дети (до 18 лет) находятся под попечительством родителей, которые ведут переговоры со школой.

СМИ о школе

СМИ об этом образовательном учреждении говорят достаточно часто. На сайте школы имеется специальная форма, позволяющая коммуницировать с КИБЕРИКОН со стороны прессы, но требования к интервьюерам строгие.

Также на сайте можно найти соответствующие статьи, составленные внутренними интервьюерами. В новостях информация о КИБЕРИКОН появляется часто. Обращается внимание на солидность школы, качество услуг и демократичные цены в сочетании с получаемым результатом.

Отзывы

Образовательно учреждение успело запастись поддержкой как самих игроков, так и их родителей. Большинство отзывов, размещенных в группе Вконтакте, носят положительный характер. Авторы отмечают современный подход к обучению, качество уроков, высокую квалификацию и адекватность менторов. Большая редкость состоит в появлении негативного мнения о школе. В основном, люди там пишут о слишком завышенных требованиях к обучающемуся.

Вывод

Плюсы:

• Широкий спектр дисциплин;
• Большой состав высококвалифицированного персонала;
• Грамотно построенная инфраструктура школы;
• Продвижение учеников после прохождения обучения.

Минусы:

• Высокие требования лично к обучающемуся;
• Отсутствие сертификата прохождения курсов.

FAQ

Действует ли школа на основании лицензии?

На сайте такая информация не указана.

Какие дисциплины преподаются?

На постоянном потоке — CS:GO и Dota 2. В академии можно попробовать свои силы в Fortnite, Hearthstone, ETC.

Что выдается в конце обучения?

Никаких документов, удостоверяющих завершение курса, не предоставляется.

Кто преподает в школе?

Опытный тренер — Никита “h0rdeN” Марасанов, умело руководящий и детьми, и взрослыми игроками.

Тренер сборной РАНХиГС по плаванию Елизавета Колганова – о тренировках команды после самоизоляции, выносливости и дисциплине спортсменов

29 октября 2020

В интервью корреспонденту сайта Президентской академии тренер сборной команды Академии по плаванию Елизавета Колганова рассказала об истории создания команды, о том, как спортсмены поддерживали форму в домашних условиях в период самоизоляции, а также о методах воспитания командного духа.

 – Расскажите немного об истории создания сборной РАНХиГС по плаванию.

– Наша команда по плаванию еще очень молода, но уже довольно известна в студенческом спорте. В 2014 году в стенах Академии собралось много сильных пловцов, и наш бассейн оказался для них маловат. И мы решили попробовать свои силы на студенческом чемпионате Москвы. Для тех, кто не знает, ЧМ среди студенческих команд разделен на классы (лиги). Их всего три. Первый — самый сильный класс. Мы начали с третьего и по итогам года, заняв первое место, перешли во второй класс! В следующем году, заняв 1 место во втором классе, перешли в первый класс, где соревнуются 12 сильнейших команд Москвы, и выступаем там до сих пор.

 – Как давно Вы занимаетесь спортом? Почему решили стать тренером сборной?

 – Спортом я занимаюсь с детства, сколько себя помню. Родители привели меня в спортшколу, там я училась до конца 10 класса, потом – институт физкультуры, потом – аспирантура в спортивном вузе, а также кандидатская диссертация по теме педагогики в физкультуре. В настоящее время занимаюсь уже не спортом, а физкультурой, потому что спорт подразумевает участие в соревнованиях, достижения максимального результата. А физкультура – несколько другое, это прежде всего забота о своем здоровье. Наша кафедра называется кафедра физвоспитания и здоровья. Собственно, я забочусь о своем здоровье и стараюсь показать студентам на собственном примере, что здоровье свое надо беречь. И это основная ценность, тем более в сегодняшнее непростое время. Я регулярно занимаюсь, плаваю 3-4 раза в неделю.

 Я люблю плавание, люблю студентов, люблю видеть результат своей работы и люблю двигаться вперед к намеченной цели. Выбор моей профессии абсолютно осознанный, я не представляю своей жизни без спорта, без физкультуры, без бассейна. Конечно, в сборную попадают ребята, уже прошедшие хорошую школу спорта, они многое умеют, многое знают, и с такими, конечно, приятно работать. Но наряду с хорошей спортивной подготовкой возникают проблемы различного характера. Так, например, иногда занятия плаванием отходят на второй план. Учеба занимает очень много свободного времени. Приходится решать эту проблему, стараясь максимально удобно подойти к графику тренировок каждого спортсмена.

Плавание — это индивидуальный вид спорта и бывает, что пловец ставит свои личные интересы выше командных, и с этим тоже приходится бороться, объяснять, учить, доказывать, что здесь каждый не сам по себе, а целое одной команды! Мне повезло: у меня были очень хорошие тренеры, которые учили, что соревнования закончатся, а человеческие отношения останутся; что в любой ситуации нужно оставаться порядочными людьми, помогать друг другу, быть честными и трудиться. Хочется этот опыт передать и дальше.

Но многому учишься и у них. Подготовка и участие в серьезных соревнованиях не дает тебе расслабиться. Постоянно приходится самосовершенствоваться быть в курсе новшеств тренировочного процесса, правил судейства, тянуться за молодежью и не терять спортивную форму. Приятно видеть, что на тренировки ребята ходят с удовольствием, видеть, что улучшается не только техника и результат, но и настроение.

 – Как считаете, какими качествами должен обладать хороший пловец?

 – Я думаю, что основное качество, как и в любом виде спорта – это трудолюбие. Для того, чтобы достичь высоких результатов – нужно уметь терпеть. За тренировку спортсмен серьезного уровня проплывает порядка 5-7 километров, это очень тяжело – тут даже по сторонам смотреть не удается, ты видишь только синюю полосу на дне бассейна и плывешь, терпишь, порой на пределе своих физических возможностей.

 – Как наши пловцы поддерживали физическую форму на самоизоляции? Давали ли Вы им какие-то советы? Как оцениваете их физическую форму после изоляции?

 – Самоизоляция началась неожиданно, с таким мы столкнулись впервые, и хорошего тут мало. Можно искать причины и находить любые отговорки для того, чтобы не заниматься спортом, но можно и пойти другим путем – искать возможности, тренироваться даже в таких условиях. Пловцам, конечно, было сложнее, чем другим спортсменам, так как занятия без воды – уже что-то удивительное. Пловцам плавать в ванне, конечно, не вариант. Мы тоже занимались общей физической подготовкой в домашних условиях с использованием плавательных элементов и упражнений. Тренировки давала я сама, спортсмены занимались дома по собственному желанию, кто-то выходил тренироваться на улицу. Мы на своих тренировках акцентировались на развитии выносливости. Кто-то бегал в парках, кто-то занимался спортивной ходьбой. Включали в тренировки и силовую часть. Без воды было сложно, но мы делали все возможное. У некоторых ребят летом появилась возможность поплавать в водоемах, кто-то поехал на море. В общем, мы старались как могли.

 Чтобы не терять спортивную форму и хорошее настроение, спортсмены нашей сборной участвовали в различных челленджах.

 После режима самоизоляции наши спортсмены довольно быстро пришли в хорошую физическую форму. Так как бассейн, к счастью, открылся быстро – в сентябре его уже наполнили водой – и мы приступили к обычному режиму тренировок. Спортсмены начали тренироваться 3-4 раза в неделю. Также был отбор в сборную, к нам поступили хорошие, сильные пловцы, в том числе два мастера спорта.

 А капитан сборной Владимир Сидоров начал спортивный сезон с того, что стал призером чемпионата России по подводному спорту в дисциплине плавание в ластах, который прошел с 23 по 28 сентября в Санкт-Петербурге. По итогу соревнований Владимир занял второе место на 200 м, классические ласты и второе место на 400 м, классические ласты.

 Мы тренируемся и надеемся, что дальше не возникнет никаких неожиданностей. Настроение у нашей команды хорошее, мы готовимся к соревнованиям, которые должны пройти в декабре в рамках Московских студенческих спортивных игр.

 – Как Вы поддерживаете командный дух спортсменов?

 – Основной метод педагогики – метод кнута и пряника, который я использую регулярно. Пряник – в прямом смысле этого слова. Наши пловцы очень любят сладкое. На соревнованиях у меня всегда с собой есть волшебный мешочек с конфетами, которыми я их подкармливаю. С хорошим настроением ребята плавают изо всех сил. А если кто-то где-то набедокурил (хоть это большая редкость), за этим следуют наказания, начиная от дополнительных физических упражнений, заканчивая разными веселыми наказаниями. Одно из таких – когда спортсмен выполняет какое-то творческое задание, либо поет песню, либо рассказывает стихотворение на тему физкультуры, а злая Елизавета Юрьевна записывает это на видео, которое затем может оказаться в соцсетях (смеется). У меня на каждого есть “компромат”, это очень действенно! Поэтому наши спортсмены практически всегда ведут себя хорошо.

 – Какие цели ставите перед командой в этом сезоне?

 – Прежде всего, мне очень хочется, чтобы этот сезон был обычным. Чтобы он прошел в очном формате. Мы надеемся на лучшее. Усердно готовимся к Московским спортивным студенческим играм. Наша команда по прошлогоднему протоколу на шестом месте среди всех московских вузов, а их больше 40. Мы находимся в сильнейшей лиге – и это, в общем-то, хороший результат. Надеемся, что в этом сезоне мы останемся в шестерке, а может, и поднимемся на 1-2 позиции выше.

 Я желаю всем спортсменам, студентам, преподавателям крепкого здоровья. Жду на тренировках!

 – Спасибо за беседу!

Порядок формирования состава сборной команды Кыргызской Республики (утверждено Приказом Государственного агентства по делам молодежи,физической культуры и спорта при Правительстве Кыргызской Республики от «12» сентября 2019 г. №1-н

Приложение

Утверждено

Приказом Государственного

агентства по делам молодежи,

 физической культуры и

 спорта при Правительстве

Кыргызской Республики

от «12» сентября 2019 г. №1-н

Порядок

формирования состава сборной команды

Кыргызской Республики

1. Общие положения

1. Порядок формирования состава сборной команды Кыргызской Республики по видам спорта (далее Порядок) разработан на основании:

1) Закона Кыргызской Республики «О физической культуре и спорте»;

2) Постановления Правительства Кыргызской Республики «Об утверждении Правил включения видов спорта и спортивных дисциплин в Национальный реестр видов спорта и спортивных дисциплин Кыргызской Республики и порядка его ведения» (далее — Реестр видов спорта) от 23 декабря 2013 года N 701.

2. Настоящий Порядок регламентирует процедуру формирования сборной команды Кыргызской Республики по видам спорта. 

3. Главной задачей сборных команд Кыргызской Республики по видам спорта является успешное выступление и достижение наивысших спортивных результатов на официальных международных спортивных соревнованиях.

4. Основные понятия, используемые в настоящем Порядке:

главный тренер сборной команды – тренер, отвечающий за подготовку спортсменов-членов сборных команд Кыргызской Республики по видам спорта к Олимпийским играм, Азиатским играм, чемпионатам мира и другим официальным соревнованиям. Главный тренер координирует работу старших и личных тренеров членов сборных команд Кыргызской Республики.

чемпионат Кыргызской Республики – чемпионат, на котором приняли участие спортсмены с областей и городов республиканского значения Кыргызской Республики;

сборные команды Кыргызской Республики по видам спорта представляют собой коллективы, состоящие из спортсменов, тренеров, работников физкультурно-спортивных организаций и организаций спортивной медицины, представителей официальных общественных объединений, создаваемых с целью подготовки и участия в Олимпийских и Паралимпийских играх и других международных спортивных соревнованиях.

член сборной команды Кыргызской Республики – спортсмен, включенный в состав сборной команды Кыргызской Республики;

тренерский совет – это коллегиальный, совещательный орган, состоящий из 6 человек. В тренерский совет входят главный тренер сборной команды, старший тренер сборной команды, 2 тренера по представлению федерации, курирующий вид спорта методист из соответствующей Дирекции по видам спорта (Дирекция по олимпийским видам спорта, Дирекция по неолимпийским видам спорта, Дирекция по национальным видам спорта) и врач. Тренерский совет возглавляет главный тренер. Состав тренерского совета утверждается на 4 года приказом Дирекции по видам спорта. При этом для включения в состав Тренерского совета, тренер должен иметь высшее или средне-специальное физкультурное образование, иметь свидетельство о прохождении учетной регистрации и опыт работы тренером не менее 5 лет.

 2. Общие принципы и критерии комплектования сборных команд Кыргызской Республики по видам спорта

5. Сборная команда Кыргызской Республики формируется по видам спорта, определяемым Государственным агентством по делам молодежи, физической культуры и спорта при Правительстве Кыргызской Республики (далее — Госагентство), согласно Реестру видов спорта.

6. Сборная команда Кыргызской Республики по видам спорта формируется по возрастным группам (кадеты, юниоры, взрослые) согласно нормам Международной федерации по соответствующему виду спорта.

7. Составы сборных команд Кыргызской Республики по видам спорта ежегодно утверждаются Дирекциями по видам спорта до 25 декабря текущего года сроком на 1 год по итогам чемпионата Кыргызской Республики.

8. Основная сборная команда состоит из победителей чемпионата Кыргызской Республики по видам спорта, резервная сборная команда состоит из призеров чемпионата Кыргызской Республики по видам спорта. Количественный состав основных и резервных сборных команд по видам спорта утверждают Дирекции по видам спорта по представлению Тренерского совета.

9. Основная и резервная сборная команда Кыргызской Республики по игровым видам спорта формируются Дирекциями по видам спорта по предложению Тренерского совета по итогам проведенного мониторинга выступлений спортсменов на различных республиканских и международных соревнованиях, а также на соревнованиях зарубежных клубных команд.

10. Члены резервной сборной команды по рапорту главного тренера могут привлекаться к прохождению учебно-тренировочных сборов, а также командироваться на официальные международные соревнования.

11. На основании решения Тренерского совета Дирекции по видам спорта формируют сборные команды.

3. Порядок формирования спортивной делегации для участия в международных спортивно-массовых соревнованиях

12. Тренерский совет ежегодно утверждает годовой план работы и план участия сборной команды в международных соревнованиях. Заседание Тренерского совета является правомочным, если на нем присутствуют более 4 членов. Главный тренер по видам спорта на тренерском совете вносит обоснованное предложение по составу участников на соревнования. Тренерский совет по итогам обсуждений поддерживает или вносит изменения в состав сборной команды. Окончательное решение по составу сборной команды принимается большинством голосов. При равном количестве голосов решающим является голос главного тренера. Заседания Тренерского совета оформляются протоколом. В протоколах фиксируется ход обсуждения вопросов, предложения, замечания и решение. План работы Тренерского совета, протоколы заседаний Тренерского совета хранятся в Дирекциях по видам спорта.

13. В случае исключения спортсмена из сборной команды Кыргызской Республики по виду спорта, согласно пункту 15 настоящего порядка, главный тренер собирает внеочередное заседание Тренерского совета и вносит предложение по новому составу сборной команды Кыргызской Республики по виду спорта.

4. Изменение состава сборной команды Кыргызской Республики

14. Члены сборной команды исключаются из сборной команды по ходатайству главных тренеров за снижение спортивных результатов, систематическое невыполнение индивидуального плана и установленных нормативов, применение запрещенных препаратов, получение травмы, по медицинским показаниям, по заключению комплексной научной группы, нарушений требований договора и кодекса этики спортсмена утвержденный Приказом Госагентства от 3 мая 2017 года № 157-Н.

15. Дирекции по видам спорта принимают решение о внесении соответствующих изменений или дополнений в список укомплектованных сборных команд в течение календарного года на основании ходатайства Тренерского совета.

Как мотивировать команду на достижение результата: практические советы

Существует несколько глобальных ситуаций, в которых может потребоваться оценивать мотивацию сотрудников, рассказывает директор по развитию человеческого капитала Московской школы управления СКОЛКОВО Сергей Спасов. Первая это — найм, то есть отбор людей в команду. В момент собеседования кандидатов следует оценивать не только по профессиональным качествам и soft skills, но и по мотивации, совпадает ли она с целями и приоритетами компании.  

Вторая ситуация, когда в уже слаженную команду приходит новый руководитель. «С моей точки зрения, она самая сложная. Здесь важно не только оценить мотиваторы команды, в которую вы пришли, но и воспринять много новой информации: о компании, задачи, которые предстоит выполнить, и многое другое. Проще говоря, у человека серьезный стресс. Я уже не говорю о том, что надо завоевывать авторитет. Это ситуация является показателем менеджерской зрелости», — считает эксперт.

Третий случай — когда руководителем команды выбирают одного из ее членов. По мнению Сергея Спасова, с этим тоже непросто справиться. Люди, которые остались на своих местах, могли ожидать, что повысят их, именно поэтому они могут отказываться воспринимать бывшего коллегу в новом статусе. Тем не менее, этот случай проще с точки зрения мотивации сотрудников, так как лидер уже знаком и работал с этими людьми, убежден специалист.

Есть несколько способов определить мотивацию человека. Самый простой — вопросы. Не стоит напрямую спрашивать человека, что двигает его вперед, предупреждает эксперт. Для этого лучше использовать более завуалированную форму:

• Почему вас заинтересовала наша вакансия, наша компания?
• Какие действия вы бы предприняли на месте руководителя для повышения мотивации?
• Почему ушли/собираетесь уходить с предыдущего места работы?
• Какие ваши профессиональные/жизненные цели?
• По каким критериям будете оценивать потенциальное новое место работы?
• Что вам нравится в работе?

Следующий способ оценки мотивации — анализ профессионального и жизненного пути. Обращайте внимание на позиции, на которых работал человек, продолжительность времени работы, реализованные проекты. При этом важно не только обладать полученными данными, но и верно их интерпретировать, подмечает эксперт. «Недавно я собеседовал человека, который заявил, что его основная мотивация, — это решение новых задач и реализация интересных проектов. Но глядя на его резюме, я увидел, что последние семь лет он трудился на одной позиции, выполняя одни и те же функции. Возник когнитивный диссонанс», — рассказывает Сергей Спасов.  

Еще один метод оценки — наблюдение. Акцентируйте внимание на том, как ваши сотрудники ведут себя в разных ситуациях: как они работают над задачами, о чем говорят в свободное время, чем занимаются в повседневной жизни. Дополнительные факторы помогут составить портрет того, что важно для человека в данный момент жизни, и что для него является мотиватором, поясняет специалист.

Последний, но очень рискованный способ оценки —  тесты. Нужно помнить, что степень их достоверности небольшая, поэтому если компания планирует таким способом узнать своих сотрудников или кандидатов на работу лучше, вариант с тестом не самый эффективный. По крайней мере с бесплатными тестами. Лучше использовать существующие на рынке и всеми признанные международные методики.

По мнению Сергея Спасова, самый эффективный подход разработала компания Hogan Assessment. Ее методика выделяет восемь мотиваторов, которые могут быть у человека на работе, и через них оценивает сильные стороны сотрудника, что ему может мешать в профессиональной реализации, а что мотивировать на более продуктивную деятельность. У каждого человека может быть несколько основных мотиваторов, но, как правило, один является превалирующим, а один-два — дополнительными, отмечает специалист. 

1. Признание. Люди стремятся к вниманию, одобрению и похвале. У таких работников стоит публично отмечать итоги работы, достижения или проявленную инициативу. При постановке задач лучше акцентировать внимание на том, что результатами будут пользоваться, они будут видны на уровне руководства компании или начальников других подразделений.
2. Власть. Людям свойственно желание успеха, достижений статуса и контроля. Подобным сотрудникам следует давать сложные задачи и новые проекты, а также полномочия и ресурсы для достижения результата. Неплохо использовать такую формулировку: «Кроме тебя вряд ли кто-то с этим справится». Даже если это не так. Не будет лишним обозначать и перспективы развития в компании.
3. Получение удовольствия от жизни. Люди ориентируются на веселье, интерес и удовольствие от своего дела. Старайтесь не нарушать их «work-life balance». Не стоит требовать от таких сотрудников строгого соблюдения дисциплины. Поручайте им интересные задачи, задействуйте на проектах, требующих неформального общения, сами будьте с ними на короткой ноге.
4. Альтруизм. Люди стремятся помогать другим и сделать полезный вклад в общество. При постановке задачи акцентируйте внимание на том, как это поможет коллегам, компании или обществу в целом. Такие сотрудники идеально подходят для задач, в которых нужно обеспечить высокий уровень сервиса внутренним или внешним заказчикам. В современном мире люди с таким мотиваторов особенно хороши и полезны в создании и поддержании благотворительной деятельности компании.
5. Традиционализм. К этой категории относятся консерваторы, которые придерживаются традиций и стандартов. Для таких работников важно, чтобы в команде поддерживалась дисциплина и порядок, атмосфера взаимного уважения, доверия, честности и порядочности. Чтобы сблизиться с таким сотрудником, руководителю стоит самому проявлять высокий уровень самодисциплины, а также по возможности оберегать его от изменений.
6. Причастность. Люди, которые стремятся к социальному взаимодействию. Старайтесь давать им командные задания, поручать кросс-функциональные проекты, давать задания, в которых нужно активно взаимодействовать с коллегами, и звать с собой на внешние мероприятия (конференции, круглые столы, неофициальные встречи).
7. Безопасность. У людей в приоритете предсказуемость, структура и порядок. В данном случае крайне важно решать вопросы социальной безопасности сотрудника, акцентировать его внимание на стабильности дохода, планировать задачи заранее и придерживаться графика.
8. Коммерция. У людей повышенный интерес к деньгам, инвестициям и деловым возможностям. Связывайте задачи и проекты с тем, сколько денег это принесет сотруднику, и старайтесь заниматься вопросом повышения дохода работника.

Сергей Спасов советует, уделять внимание мотиваторам еще на этапе отбора людей себе в команду.

Подробнее о типах мотиваторов и оценке сотрудников на конкретных примерах — в вебинаре Сергея Спасова «Как вдохновлять команду на достижение результата».

Источник изображения: pixabay.com

«Он полностью посвятил себя хоккею». 90 лет со дня рождения Виктора Тихонова

Виктор Тихонов бессменно руководил сборной СССР/СНГ и впоследствии России с 1977 по 1994 год. Но первым турниром для него в статусе главного тренера национальной команды был Кубок Канады 1976 года. После неудачного выступления на первенстве мира 1976 года, где советская сборная заняла второе место, отстав от чехословацкой команды на шесть очков, хоккейные руководители решили, что поколение хоккеистов во главе с Валерием Харламовым, Владимиром Петровым и Борисом Михайловым уже прошло свой пик.

К тому же в конце мая Харламов получил серьезные травмы после автомобильной аварии. Руководством с подачи главных тренеров Бориса Кулагина и Константина Локтева было принято решение отправить в Канаду экспериментальную сборную, доверив ее подготовку тренеру рижского «Динамо» и второй сборной СССР Тихонову. В состав не вошла тройка Петрова, а также Александр Якушев и Владимир Шадрин.

Виктор Тихонов и Вячеслав Фетисов с Кубком СССР, 1988 год

В сборную были включены восемь хоккеистов, не имевших опыта выступления на Олимпиадах и в Суперсериях 1972 и 1974 годов: Владимир Крикунов, Зинэтула Билялетдинов, Александр Куликов, Хелмут Балдерис, Владимир Ковин, Александр Скворцов, Валерий Белоусов и Александр Голиков. Советская сборная заняла на турнире третье место. После бронзы чемпионата мира 1977 года Тихонов окончательно сменил Кулагина и Локтева на посту главного тренера сборной СССР.

Под его руководством советские хоккеисты одержали целый ряд громких побед, выиграв три Олимпиады подряд (1984, 1988, 1992), Кубок вызова (1979), Кубок Канады (1981) и восемь чемпионатов мира. Тихонов поменял представление о хоккее по обе стороны океана. 

Именно во время Тихонова после побед над сборной НХЛ на Кубке вызова, выигрыша Кубка Канады и регулярных побед советской сборной над клубами НХЛ один из американских журналистов ввел в обиход прозвище «Красная машина». Во время североамериканского турне 1983 года сборная СССР одержала победы сначала над «Монреалем», а затем и над «Квебеком», после чего одна из американских газет вышла с заголовком «Красная машина» прошлась по нам катком». 

Хоккеисты ЦСКА, 1982 год

Самому Тихонову и многим хоккеистам сначала не понравилось такое название. Они считали, что их ассоциировали с роботами. Многолетний капитан сборной СССР и ЦСКА, двукратный олимпийский чемпион Вячеслав Фетисов до сих пор называет такое прозвище не совсем удачным. «Машина может не думать, не иметь эмоций, не может креативить. Та команда имела и сердце, и душу, и огромные переживания за болельщиков, которые поддерживали нас. У машины нет чувств», — сказал Фетисов ТАСС. 

Непобедимый ЦСКА

Самостоятельную тренерскую карьеру Тихонов начал в Риге в 1968 году. До этого он входил в штаб Аркадия Чернышева в московском «Динамо», в составе которого играл десять лет и стал чемпионом СССР. Под руководством Тихонова команда из Риги поднялась в элитный дивизион, а в 1977 году повторила свое лучшее на тот момент достижение в истории чемпионатов СССР, заняв четвертое место. 

В том сезоне рижское «Динамо» сумело обыграть ЦСКА со счетом 8:6, уступая после двух периодов 3:5. Игра в исполнении рижан в том матче не оставила равнодушным генерального секретаря ЦК КПСС Леонида Брежнева, который заметил молодого и перспективного тренера. Принял ЦСКА Тихонов не сразу и даже отказал нескольким высокопоставленным военным чинам, пока не попал в кабинет Юрия Андропова. Председатель КГБ поставил тренера перед фактом, заявив, что решение о его назначении в ЦСКА уже принял Брежнев. 

Виктор Тихонов и Владимир Юрзинов, 1981 год

Под руководством Тихонова ЦСКА с 1978 по 1989 год неизменно становился чемпионом СССР и 13 раз подряд побеждал в Кубке европейских чемпионов. В сезоне-1983/1984 армейцы выиграли 43 матча чемпионата из 44, уступив лишь ленинградскому СКА (1:3). Игра команд Тихонова строилась на отличной физической готовности, быстром темпе и идеальном взаимопонимании. Нельзя не отметить заслуги в успехах сборной СССР и помощника тренера — Владимира Юрзинова. Многие специалисты сходятся во мнении, что грандиозных успехов Тихонов добился благодаря успешному тандему. Интересно, что именно Юрзинов прервал гегемонию ЦСКА, возглавив московское «Динамо», и в 1990 году выиграл с бело-голубыми титул чемпиона СССР. 

Тихонов славился довольно жесткими методами работы и строгой дисциплиной. Порядка девяти-десяти месяцев его команда жила на базе и проводила сборы и тренировки по несколько раз в день. Многие хоккеисты иногда жаловались на то, что практически не имеют возможности увидеть свою семью.  

На эту тему

«Виктор Васильевич был жестким и требовательным, большое внимание уделял физической подготовке и при этом сам бегал кроссы вместе с игроками, показывая им пример хорошей физической формы. Мы пахали все это время, мы понимали, что за нами страна, болельщики, что мы не имеем права подводить тех, кто болел за нас, тренировались по четыре раза в день, делали все для того, чтобы болельщики могли гордиться нашими успехами», — рассказал ТАСС Фетисов. 

«Он был максималистом, и для него не существовало ничего, кроме победы. Порой было сложновато, и мы работали на износ. Сам Тихонов отмечал: «Травмы вы залечите, а победы останутся навсегда». Это было его кредо, от которого он никогда не отступал. Он был очень предан хоккею и стране, поэтому всегда говорил, что за нами великая страна и мы не можем ударить в грязь лицом перед миллионами болельщиков», — говорил в беседе с ТАСС трехкратный олимпийский чемпион, президент Федерации хоккея России (ФХР) Владислав Третьяк. 

С Владиславом Третьяком, 1984 год

Однако в исключительных случаях Тихонов делал снисхождения своим подопечным. «Отмечу его человеческие качества. Одно дело — работа. Здесь нужна дисциплина, требовательность. С другой стороны, Тихонов всегда был отзывчивым, в том числе в бытовых вопросах. Например, было принято, что хоккеист не женится до чемпионата мира, это происходило летом, в отпуске. Но сложилась так, что моя будущая супруга была беременна. И Тихонов разрешил жениться до сборов, вызванных чемпионатом мира», — рассказал ТАСС двукратный олимпийский чемпион Алексей Касатонов. 

Важный человек в истории хоккея

В первые годы работы в ЦСКА и сборной СССР Тихонов создал одну из лучших пятерок в истории хоккея. В нее вошли нападающие Владимир Крутов, Игорь Ларионов, Сергей Макаров и защитники Вячеслав Фетисов и Алексей Касатонов. Взаимопонимание между ними было на таком уровне, что каждый игрок мог найти другого с закрытыми глазами и досконально знал, как будет развиваться комбинация. Пятерка Ларионова стала символом триумфа сборной СССР и ЦСКА в 80-е годы. 

На эту тему

«Вся моя сознательная жизнь — с 18 лет — прошла вместе с Виктором Васильевичем в ЦСКА. Сначала он был кумиром, потом — учителем. Человек, к которому всегда можно было обратиться с вопросом, за советом, за помощью. Нас и наши семьи всегда связывали теплые отношения. После он стал старшим товарищем, другом. Конечно, его отличала неординарность, талант. Тихонов — человек, который все время искал, был новатором, полностью отдавался работе. Был профессионалом с большой буквы, который воспитал даже не знаю, какое количество поколений хоккеистов, тренеров, тех людей, которые теперь являются его главным наследием, главным памятником», — рассказал ТАСС Касатонов. 

Тихонов славился великолепным пониманием игры и подбором сочетаний. В 1987 году он создал еще одну супертройку: Андрей Хомутов — Валерий Каменский — Вячеслав Быков. Позднее ее сменили молодые Александр Могильный, Сергей Федоров и Павел Буре, которые быстро разъехались в различные клубы НХЛ. Восемь армейцев, выступавших под руководством Тихонова, уже введены в Зал хоккейной славы в Торонто. Это Владислав Третьяк, Валерий Харламов, Вячеслав Фетисов, Игорь Ларионов, Павел Буре, Сергей Федоров, Сергей Макаров и Сергей Зубов. 

На Олимпиаде в Альбервиле, 1992 год

«Он выигрывал почти все чемпионаты мира, три Олимпиады. Он — монстр в хорошем смысле этого слова. Он очень важный человек в хоккейном мире и в истории хоккея, который многое сделал для развития игры. Тихонов полностью посвятил себя хоккею», — подчеркнул в беседе с ТАСС президент Международной федерации хоккея (IIHF) Рене Фазель. 

Последнее олимпийское золото Тихонов завоевал со сборной СНГ в 1992 году. Следующего такого успеха отечественные хоккеисты ждали 26 лет. Пост главного тренера национальной команды Тихонов покинул в 1994 году, после того как сборная России впервые в истории отечественного хоккея не завоевала олимпийские медали. Вновь возглавил сборную в 2003 году в возрасте 73 лет, однако после неудачи на чемпионате мира — 2004 завершил тренерскую карьеру. 

Пост главного тренера армейского клуба он покинул в 1996 году. После его ухода ЦСКА развалился на два коллектива, ХК ЦСКА и ПХК ЦСКА. И сумел объединиться только в 2002 году. Причем произошло это вновь под руководством Тихонова. В 1998 году тренер был введен в Зал славы IIHF, также его имя занесено в Музей олимпийской славы в Лозанне. 

Критика Тихонова

Как и любому тренеру сборной СССР, Тихонову приходилось принимать нестандартные решения и иногда выслушивать критику в свой адрес за них. Многие не могут простить наставнику отлучение от сборной Бориса Михайлова, Владимира Петрова и Валерия Харламова. Тихонов после своего прихода пошел на омоложение состава. В финале первых для себя Олимпийских игр 1980 года Тихонов по ходу финального матча с американцами (3:4) заменил Третьяка. Многие назвали это ошибкой на все времена, но тренер признал свою неправоту и извинился перед лучшим голкипером ХХ века. 

На эту тему

В 1988 году журнал «Огонек» опубликовал открытое письмо Ларионова к Тихонову, которое вызвало огромный резонанс. Ларионов раскритиковал Тихонова за нарушение традиций, подчеркнув, что тренер принялся формировать ЦСКА не за счет собственной молодежи, а за счет самых талантливых игроков, призванных под знамена армейцев со всего СССР. Те же, кто отказывался от перехода в ЦСКА, не получали шанса в сборной. Также Ларионов раскритиковал методы работы Тихонова и отметил, что он «не придумал ничего нового в руководстве командой». 

«Судя по всему, хоккеист для вас просто игрок. Функционирующая единица, которой отведена не только профессиональная (вратарь, защитник, нападающий), но и социальная роль. Не справляешься с ней — убирайся на все четыре стороны. Десять месяцев в году мы находимся в отрыве от дома: бесконечные поездки, игры, а нет игр — сборы. После игры — в автобус. Машут вслед наши жены и детишки: «До свиданья!» Они — домой, мы — на спортбазу. Соскучился — можешь позвонить. Семейная жизнь по телефону — к этому мы давно привыкли благодаря вам, Виктор Васильевич! Остается лишь удивляться, как жены наши от нас детей рожают: ведь нормальные взаимоотношения хоккеиста с женой тоже «не вписываются» в вашу «программу», — писал Ларионов.

Виктор Тихонов, 1979 год

Тихонова обвиняли не только в том, что он переманивает в ЦСКА всех лучших хоккеистов СССР, но и в том, что не берет в сборную игроков московского «Спартака». Не все эти обвинения были несправедливыми. Однако результаты перевешивали, из-за чего тренеру прощали все.

Тихонов до последних дней жизни переживал за родную команду и практически не пропускал домашних матчей армейцев. Однако до первого в истории России чемпионства (в 2015 году) он дожить не сумел. Тренер скончался 24 ноября 2014 года на 85-м году жизни после продолжительной болезни. Причиной смерти стала остановка сердца. В день смерти Тихонова ЦСКА в матче регулярного чемпионата Континентальной хоккейной лиги (КХЛ) принимал петербургский СКА и одержал победу со счетом 5:3. В той игре дублем отметился нападающий СКА, внук прославленного тренера, чемпион мира Виктор Тихонов — младший. Болельщики столичного клуба, несмотря на принципиальность армейского противостояния, встречали эти шайбы аплодисментами. 

Артем Крук

Мотивация и дисциплина: как менеджеры могут использовать и то, и другое, чтобы возглавить успешную команду

В то время как мотивация и дисциплина находятся на противоположных концах спектра управления, менеджеры должны обеспечивать и то, и другое, чтобы успешно руководить командой. Менеджер, использующий только методы мотивации, может нравиться всем, но со временем сотрудники начинают терять уважение к лидерству , если чувствуют, что им может сойти с рук плохое поведение.

И наоборот, менеджер, который применяет только дисциплинарные меры без мотивации, не может вдохновить команду.Когда сотрудники понимают, что за позитивное поведение нет вознаграждения, они теряют желание добиться успеха.

Комбинируя мотивацию и дисциплину, менеджеры создают баланс вознаграждений и корректирующих действий, которые побуждают команду продаж работать лучше. Попробуйте реализовать этот баланс, используя следующие методы, чтобы создать более сильную и эффективную команду продаж.

Создание благоприятной среды

Частью вашей ответственности как менеджера является создание благоприятной среды, в которой вашей команде нравится работать.Поощряя обучение, сотрудничество и индивидуальный рост, вы поддерживаете свою команду и создаете конструктивное и удобное рабочее место.

Хотя создание благоприятной среды подразумевает личностный и профессиональный рост, это также подразумевает равное отношение к сотрудникам. Если вы отдаете предпочтение избранной группе сотрудников или выделяете сотрудников за незаслуженные выговоры, вы создаете рабочую среду, которая вызывает недовольство. Прислушивайтесь к мнению всей команды, прежде чем принимать решения, которые влияют на группу, или вы ставите под угрозу уважение своих сотрудников.

Задайте цели

Каждый человек ставит разные жизненные цели, включая умственные, рабочие, личные, финансовые, духовные, физические и семейные. Определите цели, в достижении которых вы можете помочь отдельным членам команды. Например, мысленная цель может заключаться в том, чтобы сотрудник хотел больше узнать о предмете. Помогите им достичь этой цели, заставив компанию платить за курсы повышения квалификации. Финансовая цель может быть проще, поскольку повышение — простой способ ее достичь.

Установите цели компании, над достижением которых работает ваша команда. Предложите что-то, что поможет им достичь личных целей, если цель компании будет достигнута. Создание структуры целей «это для этого» приводит к успеху для всех участников. Мотивируя как группу, вы укрепляете чувство командной работы в офисе.

Предоставление льгот

Понимание индивидуальной мотивации — ключ к вдохновению сотрудников. Если член команды достигает цели, предложите стимулы, которые побуждают его работать усерднее или быстрее приступить к своей следующей цели, будь то бонус или дополнительный выходной.Даже небольшие стимулы обеспечивают мотивацию , которая ведет к успеху в будущем. Команды должны чувствовать, что их ценят, иначе они потеряют стремление к достижению индивидуальных и корпоративных целей.

Признать достижения

Назовите сотрудников, добившихся положительных результатов. Хотя основное внимание следует уделять профессиональным победам, учет личных побед укрепляет связь в офисе. Важно отметить, что любые личные победы должны согласовываться с сотрудником до публичного упоминания.

Личное признание профессиональных побед — это хорошо, но, публично признавая отличную работу, сотрудник чувствует, что ценится и ценится всем офисом. Общественное признание само по себе является наградой. Называйте истории успеха, чтобы распознавать индивидуальные или командные достижения и мотивировать свое рабочее место на дальнейшее достижение целей.

Предложите часть прибыли

Предоставление процентного вознаграждения не позволяет сотрудникам достичь поставленной цели и потерять мотивацию.Если вы предлагаете фиксированное вознаграждение за достижение цели, у вашей команды нет мотивации продолжать продавать. Предлагая часть прибыли, нет ограничения на то, сколько они могут заработать для себя и для компании.

Запросить отзыв

Ваша команда должна чувствовать, что ее ценят. Запрашивая обратную связь, вы выражаете уважение к их мнению и ищите области, в которых есть возможности для улучшения. Хотя это может показаться неэффективной формой мотивации, демонстрация сотрудникам, что вы заботитесь о том, что они говорят, побуждает их высказываться и вносить свой вклад в улучшение рабочего места.

Три удара

Опишите действия, которые могут привести к наказанию и потенциальному увольнению вашей компании. Сотрудники должны знать о поведении, которое ведет к дисциплине. Четко обозначая последствия каждого нарушения, вы сдерживаете повторных правонарушений и создаете более структурированное рабочее место. Применение политики трех ударов оставляет место для первоначальных ошибок и последующий шанс исправить. Применение этого метода демонстрирует дисциплинарную политику компании для вашей команды с четкой причинно-следственной связью.

Эскалация предупреждений

Повышение уровня предупреждений влечет за собой все более серьезные последствия за каждое нарушение. Начните с устного предупреждения, которое является личным и дает сотруднику возможность обсудить проблемы поведения без участия остальной команды. Спросите сотрудника, могут ли какие-либо внешние или личные проблемы способствовать проблемам с производительностью. Поскольку большинство проблем на рабочем месте не являются долгосрочными проблемами, воздержитесь от первого письменного предупреждения. Это дает сотруднику возможность исправить поведение, не нанося потенциального долгосрочного ущерба своей карьере.

Ответьте на второе нарушение письменным предупреждением. Документирование проблемы увеличивает суровость наказания и подразумевает, что поведение не улучшается. Это письменное предупреждение обеспечивает правовую защиту в случае, если несчастный сотрудник подаст иск против компании.

Если письменное предупреждение не завершается корректирующими действиями, проясните, что сотруднику грозит понижение в должности и даже возможное увольнение. Возрастающие предупреждения дают вашей команде шанс исправить плохое поведение, прежде чем оно нанесет ущерб здоровой рабочей среде.

Корректирующий наставником

Этот более мягкий и практичный подход побуждает менеджеров демонстрировать ожидаемое поведение и подавать пример. Предложите команде поддержку и консультации, чтобы направить их к правильному образу действий при попытке коррекции методом коучинга . Сосредоточившись в первую очередь на человеке, а затем на продукте или услуге, вы создаете прочную основу для своей команды. Попробуйте корректировать с помощью метода коучинга, если вы хотите видеть постоянные изменения в сотрудниках без применения более жестких форм дисциплины.

Положительная дисциплина

Объясняйте то, что вы хотите видеть, а не то, что вы не хотите видеть, при применении методов позитивной дисциплины. Позитивная дисциплина освобождает рабочую среду от негатива при решении проблем, влияющих на вашу команду. Такой подход не позволяет сотрудникам чувствовать, что вы критикуете их или придираетесь к ним. Хотя позитивная дисциплина требует терпения, это конструктивный способ принуждения к поведению на рабочем месте.

Объедините некоторые из этих мотивационных и дисциплинарных методов, чтобы стать более сильным менеджером и лучшим лидером команды.Подчеркивая положительные действия группы и наказывая за любые отрицательные действия, вы демонстрируете справедливую, но твердую позицию руководителя своей компании. Настройте и отрегулируйте этот баланс, чтобы увидеть, как вы можете привести свою команду к более успешным результатам .

Дисциплина команд

Вкратце об идее

Слово команда обсуждается так свободно, что многие менеджеры не замечают его реального значения — или его истинного потенциала.В обычной рабочей группе производительность зависит от того, что ее члены делают по отдельности. Напротив, работа команды требует как индивидуальной, так и взаимной ответственности.

Хотя это может показаться не чем-то особенным, взаимная подотчетность может привести к поразительным результатам. Это позволяет команде достигать уровней производительности, которые намного превышают индивидуальные рекорды членов команды. Чтобы добиться этих преимуществ, члены команды должны делать больше, чем просто слушать, конструктивно отвечать и оказывать друг другу поддержку.В дополнение к этим ценностям построения команды они должны разделять важную дисциплину .

Идея на практике

Существенная дисциплина команды состоит из пяти характеристик:

1. Значимая общая цель, которую команда помогла сформулировать. Большинство команд реагируют на первоначальное поручение извне. Но чтобы добиться успеха, команда должна «владеть» этой целью, развивать ее по-своему.

2.Конкретные цели производительности, вытекающие из общей цели. Например, вывод нового продукта на рынок менее чем за половину обычного времени. Убедительные цели вдохновляют и бросают вызов команде, придают ей безотлагательность. Они также обладают уравновешивающим эффектом, требуя от членов сосредоточиться на необходимых коллективных усилиях, а не на каких-либо различиях в титуле или статусе.

3. Сочетание дополнительных навыков. Сюда входят технические или функциональные знания, навыки решения проблем и принятия решений, а также навыки межличностного общения.Успешные команды редко обладают всеми необходимыми навыками с самого начала — они развивают их по мере того, как узнают, что требуется для решения задачи.

4. Твердая приверженность тому, как выполняется работа. Команды должны договориться о том, кто и какие работы будет выполнять, как будут устанавливаться и выполняться графики, и как будут приниматься и изменяться решения. В настоящей команде каждый член выполняет равный объем реальной работы; все члены, включая лидера, вносят конкретный вклад в коллективную работу команды.

5. Взаимная ответственность. Доверие и приверженность невозможно принуждать. Процесс согласования соответствующих целей служит горнилом, в котором участники выковывают свою ответственность друг перед другом, а не только перед лидером.

Как только основная дисциплина установлена, команда может сосредоточиться на критических проблемах, с которыми она сталкивается:

• Для команды, цель которой — давать рекомендации, это означает быстрое и конструктивное начало и четкую передачу тех, кто будет выполнять рекомендации.

• Для команды, которая занимается чем-то или занимается, важно четко сфокусировать внимание на конкретных целях производительности.

• Для команды, которая управляет вещами, основная задача — отличить проблемы, требующие настоящего командного подхода, от задач, которые не требуют.

Если задача не требует совместных рабочих продуктов, рабочая группа может быть более эффективным вариантом. Командные возможности — это обычно те возможности, в которых иерархия или организационные границы препятствуют развитию навыков и перспектив, необходимых для достижения оптимальных результатов.Поэтому неудивительно, что команды стали основными единицами производительности в высокопроизводительных организациях.

В начале 1980-х Билл Гринвуд и небольшая группа восставших железнодорожников взяли на себя большую часть высшего руководства Burlington Northern и создали многомиллиардный бизнес по «совмещению» железнодорожных услуг, несмотря на широко распространенное сопротивление и даже негодование внутри компании. Группа медицинских продуктов Hewlett-Packard в основном обязана своей ведущей деятельностью замечательным усилиям Дина Мортона, Лью Платта, Бена Холмса, Дика Альбертинга и нескольких их коллег, которые оживили бизнес в сфере здравоохранения, который многие другие списали со счетов.В Knight-Ridder видение «навязчивой идеи клиента» Джима Баттена укоренилось в Tallahassee Democrat , когда 14 энтузиастов превратили устав по устранению ошибок в миссию серьезных изменений и взяли с собой всю бумагу.

Таковы истории и работа команд — реальных команд, которые работают, а не аморфных групп, которые мы называем командами, потому что думаем, что ярлык мотивирует и заряжает энергией. Разница между командами, которые выступают, и другими группами, которые не работают, — предмет, которому большинство из нас уделяет слишком мало внимания.Отчасти проблема в том, что team — это слово и понятие, столь знакомые каждому.

По крайней мере, так мы думали, когда собирались провести исследование для нашей книги Мудрость команд . Мы хотели выяснить, что отличает различные уровни эффективности команды, где и как команды работают лучше всего, и что высшее руководство может сделать для повышения своей эффективности. Мы поговорили с сотнями людей из более чем 50 различных команд в 30 компаниях и не только, от Motorola и Hewlett-Packard до Operation Desert Storm и Girl Scouts.

Мы обнаружили, что существует базовая дисциплина, которая заставляет команды работать. Мы также обнаружили, что команды и хорошие результаты неразделимы; у вас не может быть одного без другого. Но люди используют слово команда настолько свободно, что оно мешает обучению и применению дисциплины, ведущей к хорошей работе. Чтобы менеджеры могли принимать более обоснованные решения о том, нужно ли, когда и как поощрять и использовать команды, важно уточнить, что такое команда, а что нет.

Большинство руководителей выступают за командную работу. И они должны. Работа в команде представляет собой набор ценностей, которые побуждают выслушивать мнения, выраженные другими, и конструктивно реагировать на них, давая другим возможность не сомневаться, оказывая поддержку и признавая интересы и достижения других. Такие ценности помогают командам работать, и они также способствуют индивидуальной производительности, а также производительности всей организации. Но ценности командной работы сами по себе не являются исключительными для команд, и их недостаточно для обеспечения командной работы.

И команда — это не просто группа, работающая вместе. Комитеты, советы и рабочие группы не обязательно являются командами. Группы не становятся командами просто потому, что кто-то так их называет. Вся рабочая сила любой крупной и сложной организации — это , а не человек в команде, но подумайте о том, как часто предлагается эта банальность.

Чтобы понять, как команды обеспечивают дополнительную производительность, мы должны различать команды и другие формы рабочих групп. Это различие влияет на производительность.Эффективность рабочей группы зависит от того, что ее члены делают как личности. Эффективность команды включает как индивидуальные результаты, так и то, что мы называем «коллективными рабочими продуктами». Коллективный рабочий продукт — это то, над чем два или более члена должны работать вместе, например, интервью, опросы или эксперименты. Как бы то ни было, коллективный рабочий продукт отражает совместный реальный вклад членов команды.

Рабочие группы широко распространены и эффективны в крупных организациях, где индивидуальная подотчетность наиболее важна.Лучшие рабочие группы собираются вместе, чтобы поделиться информацией, взглядами и идеями; принимать решения, которые помогают каждому лучше выполнять свою работу; и для усиления индивидуальных стандартов производительности. Но в центре внимания всегда находятся индивидуальные цели и ответственность. Члены рабочей группы не несут ответственности за результаты, кроме своих собственных. Они также не пытаются развивать дополнительные достижения в производительности, требующие совместной работы двух или более членов.

Команды принципиально отличаются от рабочих групп, поскольку они требуют как индивидуальной, так и взаимной ответственности.Команды полагаются не только на групповое обсуждение, дебаты и решения; не только на обмен информацией и стандартами передовой практики. Команды производят отдельные рабочие продукты за счет совместного вклада своих членов. Это то, что делает возможные уровни производительности выше, чем сумма всех индивидуальных рекордов членов команды. Проще говоря, команда — это больше, чем сумма ее частей.

Первый шаг в разработке дисциплинированного подхода к управлению командой — это думать о командах как о дискретных единицах производительности, а не просто как о позитивных наборах ценностей.Наблюдая и работая с множеством команд в действии, как успехов, так и неудач, мы предлагаем следующее. Думайте об этом как о рабочем определении или, еще лучше, как о важной дисциплине, которую разделяют настоящие команды.

Команда — это небольшое количество людей с взаимодополняющими навыками, которые привержены общей цели, набору показателей производительности и подходу, за который они несут взаимную ответственность.

Сущность команды — общая приверженность. Без него группы действуют как индивидуумы; с его помощью они становятся мощной единицей коллективного исполнения.Такая приверженность требует цели, в которую могут поверить члены команды. Независимо от того, является ли цель «преобразовать вклад поставщиков в удовлетворение потребностей клиентов», «сделать нашу компанию той, которой мы можем снова гордиться», или «доказать, что все дети могут учиться», у заслуживающих доверия командных целей есть элемент, связанный с чтобы побеждать, быть первым, совершить революцию или быть на переднем крае.

Команды развивают направление, импульс и приверженность, работая над формированием значимой цели.Однако формирование сопричастности и приверженности цели команды не является несовместимым с начальным руководством извне. Часто высказываемое предположение, что команда не может «владеть» своей целью, если руководство не оставит ее в покое, на самом деле больше сбивает с толку потенциальные команды, чем помогает. Фактически, это исключительный случай — например, в предпринимательских ситуациях — когда команда самостоятельно создает цель.

Большинство успешных команд формируют свои цели в ответ на требование или возможность, возникающие на их пути, обычно со стороны высшего руководства.Это помогает командам начать работу с общих ожиданий компании. Руководство несет ответственность за разъяснение устава, обоснования и задач по производительности для команды, но руководство также должно оставить достаточно гибкости для команды, чтобы выработать приверженность ее собственному подходу к этой цели, набору конкретных целей, срокам и подходу.

Лучшие команды вкладывают огромное количество времени и усилий в изучение, формирование и согласование цели, которая принадлежит им как коллективно, так и индивидуально.Эта «целенаправленная» деятельность продолжается на протяжении всей жизни коллектива. Напротив, неудавшиеся команды редко достигают общей цели. По какой-то причине — недостаточное внимание к работе, недостаток усилий, плохое руководство — они не объединяются вокруг непростого стремления.

Лучшие команды также преобразуют свою общую цель в конкретные задачи производительности, такие как снижение количества отказов от поставщиков на 50% или повышение оценок выпускников по математике с 40% до 95%. Действительно, если команде не удается установить конкретные цели производительности или если эти цели не связаны напрямую с общей целью команды, члены команды сбиваются с толку, расходятся и возвращаются к посредственной работе.Напротив, когда цели и задачи дополняют друг друга и сочетаются с коллективной приверженностью, они становятся мощным двигателем производительности.

Преобразование общих директив в конкретные и измеримые цели производительности — самый верный первый шаг для команды, пытающейся сформулировать цель, значимую для ее членов. Конкретные цели, такие как вывод нового продукта на рынок менее чем за половину обычного времени, реагирование на запросы всех клиентов в течение 24 часов или достижение нулевого уровня брака при одновременном сокращении затрат на 40%, — все это обеспечивает надежную точку опоры для команд.Причин несколько:

• Конкретные цели эффективности команды помогают определить набор рабочих продуктов, которые отличаются как от миссии в масштабах всей организации, так и от индивидуальных рабочих целей. В результате такие рабочие продукты требуют коллективных усилий членов команды, чтобы произошло что-то конкретное, что само по себе увеличивает реальную ценность результатов. Напротив, простое время от времени собираться для принятия решений не способствует повышению эффективности команды.

• Специфика целей производительности способствует четкому общению и конструктивному конфликту внутри команды.Например, когда группа на уровне завода ставит цель сократить среднее время переналадки станка до двух часов, ясность цели заставляет команду сконцентрироваться на том, что потребуется для ее достижения или пересмотреть ее. Когда такие цели ясны, обсуждения могут быть сосредоточены на том, как их добиваться или стоит ли их менять; когда цели неоднозначны или отсутствуют, такие дискуссии намного менее продуктивны.

• Достижение конкретных целей помогает командам сосредоточиться на достижении результатов.Группа разработки продуктов в подразделении периферийных систем Eli Lilly установила определенные критерии для вывода на рынок ультразвукового датчика, который помогает врачам определять местонахождение глубоких вен и артерий. Зонд должен был передавать звуковой сигнал через определенную глубину ткани, быть способным изготавливаться со скоростью 100 штук в день и иметь удельную стоимость меньше заранее установленного количества. Поскольку команда могла измерить свой прогресс в достижении каждой из этих конкретных целей, на протяжении всего процесса разработки команда знала, на чем она стоит.Либо он достиг своих целей, либо нет.

• Как показывают программы Outward Bound и другие программы построения команды, конкретные цели имеют эффект выравнивания, способствующий командному поведению. Когда небольшая группа людей ставит перед собой задачу перелезть через стену или сократить время цикла на 50%, их названия, перки и другие полосы уходят на второй план. Успешные команды оценивают, что и как каждый человек может наилучшим образом способствовать достижению цели команды, и, что более важно, делают это с точки зрения самой цели производительности, а не статуса или личности человека.

• Конкретные цели позволяют команде добиваться небольших побед, преследуя более широкую цель. Эти маленькие победы неоценимы для формирования приверженности и преодоления неизбежных препятствий, стоящих на пути к достижению долгосрочной цели. Например, команда Knight-Ridder, о которой говорилось вначале, превратила узкую цель по устранению ошибок в убедительную цель обслуживания клиентов.

• Цели производительности убедительны. Это символы достижения, которые мотивируют и заряжают энергией.Они призывают людей в команде взять на себя обязательство как команда изменить ситуацию к лучшему. Драматизм, безотлагательность и здоровый страх неудачи объединяются, чтобы побудить команды, коллективно взирающие на достижение достижимой, но сложной цели. Никто, кроме команды, не может этого добиться. Это их вызов.

Не все группы — это команды: в чем разница

Сочетание цели и конкретных задач имеет важное значение для производительности. Каждый зависит от другого, чтобы оставаться актуальным и жизненно важным.Четкие цели по производительности помогают команде отслеживать прогресс и нести ответственность; более широкие и даже более благородные стремления к цели команды дают как смысл, так и эмоциональную энергию.

Цели помогают команде отслеживать прогресс, в то время как более широкая цель дает смысл и эмоциональную энергию.

Практически все эффективные команды, с которыми мы встречались, читали, слышали или были членами, насчитывают от 2 до 25 человек. Например, в команде Burlington Northern, «совмещающей», было 7 человек, в команде газеты Knight-Ridder — 14 человек.Большинство из них насчитывает менее 10. Небольшой размер, по общему признанию, является скорее прагматическим ориентиром, чем абсолютной необходимостью для успеха. Теоретически большое количество людей, скажем 50 и более, может стать командой. Но группы такого размера с большей вероятностью разбиваются на подгруппы, а не функционируют как единое целое.

Почему? Большому количеству людей сложно конструктивно взаимодействовать в группе, не говоря уже о реальной совместной работе. Десять человек с гораздо большей вероятностью, чем пятьдесят, проработают свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия для достижения общего плана и будут совместно нести ответственность за результаты.

Большие группы также сталкиваются с логистическими проблемами, такими как поиск достаточного физического пространства и времени для встреч. И они сталкиваются с более сложными ограничениями, такими как поведение толпы или стада, которые препятствуют интенсивному обмену точками зрения, необходимым для создания команды. В результате, когда они пытаются разработать общую цель, они обычно создают только поверхностные «миссии» и благие намерения, которые не могут быть воплощены в конкретные цели. Они довольно быстро достигают точки, когда встречи превращаются в рутинную работу, что является явным признаком того, что большинство людей в группе не уверены, зачем они собрались, помимо некоторого представления о том, как лучше ладить.Любой, кто прошел через одно из этих упражнений, знает, насколько это может быть неприятно. Подобная неудача способствует развитию цинизма, который мешает будущим усилиям команды.

Помимо определения подходящего размера, команды должны развивать правильное сочетание навыков, то есть все дополнительные навыки, необходимые для выполнения работы команды. Как бы очевидно это ни звучало, это обычная ошибка потенциальных команд. Требования к навыкам делятся на три очевидные категории:

Технические или функциональные знания. Было бы бессмысленно, если бы группа врачей рассматривала дело о дискриминации при приеме на работу в суде. Тем не менее, команды врачей и юристов часто рассматривают дела о врачебной халатности или травмах. Точно так же группы разработки продуктов, в состав которых входят только маркетологи или инженеры, менее склонны к успеху, чем группы, обладающие взаимодополняющими навыками и тем, и другим.

Умение решать проблемы и принимать решения. Команды должны уметь определять проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются, оценивать варианты, которые у них есть для продвижения вперед, а затем принимать необходимые компромиссы и решения о том, как действовать дальше.Большинству команд для начала нужны участники, обладающие этими навыками, хотя многие из них лучше всего разовьют их на работе.

Навыки межличностного общения. Общее понимание и цель не могут возникнуть без эффективного общения и конструктивного конфликта, которые, в свою очередь, зависят от навыков межличностного общения. К ним относятся риск, полезная критика, объективность, активное выслушивание, выражение сомнений и признание интересов и достижений других.

Очевидно, что команда не может начать работу без минимального набора навыков, особенно технических и функциональных.Тем не менее, подумайте о том, как часто вы были частью команды, члены которой выбирались в первую очередь на основе личной совместимости или формального положения в организации, и в которой сочетание навыков ее членов не особо задумывалось.

Столь же часто можно переоценить навыки при подборе команды. Однако из всех успешных команд, с которыми нам приходилось сталкиваться, ни одна с самого начала не обладала всеми необходимыми навыками. Например, в команде Burlington Northern изначально не было членов, которые были бы опытными маркетологами, несмотря на то, что их задача была связана с маркетингом.Фактически, мы обнаружили, что команды являются мощным средством развития навыков, необходимых для решения задач команды. Соответственно, отбор членов команды должен основываться на потенциале навыков, а не только на уже проверенных навыках.

Эффективные команды вырабатывают твердую приверженность общему подходу, то есть тому, как они будут работать вместе для достижения своей цели. Члены команды должны договориться о том, кто будет выполнять конкретную работу, как будут составляться графики и как их придерживаться, какие навыки необходимо развивать, как можно продолжать членство в команде и как группа будет принимать и изменять решения.Этот элемент приверженности так же важен для результативности команды, как и приверженность команды своим целям и задачам.

Согласование специфики работы и того, как они сочетаются друг с другом для интеграции индивидуальных навыков и повышения производительности команды, лежит в основе формирования общего подхода. Возможно, самоочевидно, что подход, который делегирует всю реальную работу нескольким членам (или сторонним сотрудникам) и, таким образом, полагается на обзоры и встречи в качестве единственных аспектов «совместной работы», не может поддерживать настоящую команду.Каждый член успешной команды выполняет равный объем реальной работы; все члены, включая руководителя группы, вносят конкретный вклад в рабочий продукт команды. Это очень важный элемент эмоциональной логики, определяющей эффективность команды.

Когда люди подходят к командной ситуации, особенно в деловой среде, у каждого из них есть заранее подготовленные рабочие места, а также сильные и слабые стороны, отражающие различное происхождение, таланты, характеры и предрассудки. Только благодаря взаимному открытию и пониманию того, как применить все свои человеческие ресурсы для достижения общей цели, команда может разработать и согласовать лучший подход для достижения своих целей.В основе таких длительных и порой сложных взаимодействий лежит процесс формирования обязательств, в котором команда откровенно исследует, кто лучше всего подходит для каждой задачи, а также как отдельные роли будут сочетаться. По сути, команда устанавливает общественный договор между участниками, который связан с их целями, руководит и обязывает их работать вместе.

Ни одна группа никогда не становится командой, пока она не сможет держать себя подотчетной как команда. Как и общая цель и подход, взаимная ответственность — это серьезное испытание.Подумайте, например, о тонкой, но важной разнице между «начальник требует от меня ответственности» и «мы считаем себя ответственными». Первый случай может привести ко второму; но без второго не может быть команды.

Подумайте о разнице между «начальник привлекает меня к ответственности» и «мы считаем себя ответственными».

Такие компании, как Hewlett-Packard и Motorola, имеют укоренившуюся этику производительности, которая позволяет командам формироваться «органично» всякий раз, когда возникает явная проблема производительности, требующая коллективных, а не индивидуальных усилий.В этих компаниях фактор взаимной ответственности — обычное дело. «Побывать в лодке вместе» — вот как разыгрывается их игра в перформанс.

По сути, подотчетность команды — это искренние обещания, которые мы даем себе и другим, обещания, лежащие в основе двух важнейших аспектов эффективных команд: приверженность и доверие. Большинство из нас осторожно входят в потенциальную командную ситуацию, потому что укоренившийся индивидуализм и опыт не позволяют нам отдавать свою судьбу в руки других или брать на себя ответственность за других.Команды не добиваются успеха, игнорируя такое поведение или отказываясь от него.

Взаимную подотчетность нельзя принуждать больше, чем людей можно заставить доверять друг другу. Но когда команда разделяет общую цель, цели и подход, взаимная подотчетность становится естественным дополнением. Подотчетность возникает из-за и усиливает время, энергию и действия, вложенные в выяснение того, чего команда пытается достичь и как лучше всего это сделать.

Когда люди работают вместе для достижения общей цели, за ними следуют доверие и приверженность.Следовательно, команды, у которых есть сильная общая цель и подход, неизбежно берут на себя ответственность, как индивидуально, так и как коллектив, за работу команды. Это чувство взаимной ответственности также приносит богатые награды за взаимные достижения, которые разделяют все члены. Мы снова и снова слышали от членов эффективных команд, что их опыт вдохновлял и мотивировал так, как их «обычная» работа никогда не могла сравниться с ними.

С другой стороны, группы, созданные в первую очередь ради того, чтобы стать командой или для улучшения работы, коммуникации, организационной эффективности или совершенства, редко становятся эффективными командами, о чем свидетельствуют плохие чувства, оставшиеся во многих компаниях после экспериментов с кругами качества, которые никогда не перевод «качество» в конкретные цели.Только когда установлены соответствующие цели производительности, процесс обсуждения целей и подходов к ним дает членам команды более ясный и ясный выбор: они могут не согласиться с целью и путем, который выбирает команда, и, по сути, отказаться от участия или они могут вмешаться и нести ответственность перед своими товарищами по команде.

Дисциплина команд, о которых мы говорили, имеет решающее значение для успеха всех команд. Тем не менее, полезно сделать еще один шаг вперед. Большинство команд можно классифицировать одним из трех способов: команды, которые что-то рекомендуют, команды, которые создают или делают что-то, и команды, которые что-то выполняют.По нашему опыту, каждый тип сталкивается с определенным набором проблем.

Команды, которые рекомендуют. Эти группы включают рабочие группы, проектные группы и группы аудита, качества или безопасности, которым поручено изучить и решить конкретные проблемы. Команды, которые рекомендуют что-то, почти всегда имеют заранее определенные даты завершения. Для таких команд характерны две важные проблемы: быстрое и конструктивное начало работы и окончательная передача обслуживания, необходимая для выполнения рекомендаций.

Ключ к первому вопросу заключается в ясности устава команды и состава ее членов. В дополнение к желанию знать, почему и как важны их усилия, целевым группам необходимо четкое определение того, от кого руководство ожидает участвовать, и необходимое время. Руководство может помочь, убедившись, что в команду входят люди, обладающие навыками и влиянием, необходимыми для выработки практических рекомендаций, которые будут иметь вес во всей организации. Более того, руководство может помочь команде наладить необходимое сотрудничество, открывая двери и преодолевая политические препятствия.

Отсутствие передачи обслуживания — почти всегда проблема, которая мешает командам, которые рекомендуют что-то. Чтобы этого избежать, передача ответственности за рекомендации тем, кто должен их выполнять, требует времени и внимания высшего руководства. Чем больше топ-менеджеры полагают, что рекомендации «просто появятся», тем меньше вероятность того, что они будут. Чем больше члены целевой группы вовлечены в выполнение своих рекомендаций, тем выше вероятность их выполнения.

В той степени, в которой люди, не входящие в состав целевой группы, должны будут держать мяч, очень важно вовлекать их в процесс на ранней стадии и часто, особенно задолго до того, как рекомендации будут окончательно согласованы.Такое участие может принимать различные формы, включая участие в интервью, помощь в анализе, внесение вклада и критику идей, а также проведение экспериментов и испытаний. Как минимум, любой, кто отвечает за реализацию, должен получить брифинг о целях, подходе и задачах целевой группы в начале работы, а также регулярные обзоры прогресса.

Команды, которые создают или делают что-то. Эти группы включают людей на передовой или рядом с ними, которые отвечают за выполнение основных операций по производству, разработке, эксплуатации, маркетингу, продажам, обслуживанию и другим видам деятельности, создающим добавленную стоимость бизнеса.За некоторыми исключениями, такими как группы разработки новых продуктов или разработки процессов, у групп, которые создают или делают что-то, как правило, нет установленных сроков завершения, потому что их деятельность продолжается.

При принятии решения о том, где производительность команды может иметь наибольшее влияние, высшее руководство должно сосредоточиться на том, что мы называем «критическими точками доставки» компании, то есть на тех местах в организации, где стоимость и ценность продуктов и услуг компании определяются самым непосредственным образом. . Такие критические точки доставки могут включать в себя управление учетными записями, обслуживание клиентов, разработку продуктов и определение производительности.Если производительность в критических точках доставки зависит от сочетания нескольких навыков, точек зрения и суждений в реальном времени, то командный вариант является наиболее разумным.

Где смысл команды? Где стоимость и стоимость продуктов и услуг компании определяются самым непосредственным образом.

Когда организации действительно требуется значительное количество команд на этих этапах, прямая задача максимизации производительности такого большого количества групп потребует тщательно выстроенного и ориентированного на производительность набора процессов управления.Проблема здесь для топ-менеджмента состоит в том, как создать необходимые системы и поддержку процессов, не попадая в ловушку, чтобы продвигать команды ради самих себя.

Обязательным условием здесь, возвращаясь к нашему предыдущему обсуждению базовой дисциплины в команде, является неуклонное внимание к производительности. Если руководство не уделяет постоянного внимания связи между командами и производительностью, организация убеждается, что «в этом году мы делаем« команды ». Высшее руководство может помочь, внедряя такие процессы, как схемы оплаты и обучение команд, реагирующих на их работу в реальном времени. нужды, но больше всего на свете топ-менеджмент должен выдвигать четкие и убедительные требования к самим командам, а затем постоянно уделять внимание их прогрессу в отношении как основ работы команды, так и результатов ее работы.Это означает сосредоточение внимания на конкретных командах и конкретных задачах производительности. Иначе «выступление», как и «команда», станет клише.

Сосредоточение внимания высшего руководства на командах и проблемах производительности не позволит понятиям «производительность» и «команда» стать клише.

Команды, которые управляют вещами. Несмотря на то, что многие лидеры относятся к группе, подотчетной им, как к команде, на самом деле это не так. И группы, которые становятся настоящими командами, редко думают о себе как о команде, потому что они так сосредоточены на результатах работы.Тем не менее, возможности для таких команд включают группы от высшего руководства предприятия до уровня подразделения или функционального уровня. Независимо от того, отвечает ли она за тысячи людей или за небольшую группу, пока группа курирует какой-то бизнес, текущую программу или значительную функциональную деятельность, это команда, которая управляет вещами.

Основная проблема, с которой сталкиваются эти команды, — определить, является ли настоящий командный подход правильным. Многие группы, которые руководят работой, могут быть более эффективными как рабочие группы, чем как команды.Ключевое суждение состоит в том, будет ли сумма индивидуальных достижений достаточной для решения поставленной задачи или группа должна обеспечить существенную дополнительную производительность, требующую реальных совместных рабочих продуктов. Хотя командный вариант обещает более высокую производительность, он также сопряжен с большим риском, и менеджеры должны быть предельно честными в оценке компромиссов.

Участникам, возможно, придется преодолеть естественное нежелание доверять свою судьбу другим. Цена имитации командного подхода высока: в лучшем случае участники отвлекаются от своих индивидуальных целей, затраты перевешивают выгоды, и люди возмущаются тем, что им навязывают свое время и приоритеты; в худшем случае разовьется серьезная враждебность, которая подорвет даже потенциальные личные рекорды подхода рабочей группы.

Рабочие группы представляют меньше рисков. Эффективным рабочим группам требуется немного времени, чтобы сформулировать свою цель, поскольку ее обычно устанавливает лидер. Встречи проводятся в соответствии с четко определенными приоритетами. А решения реализуются посредством конкретных индивидуальных заданий и ответственности. Поэтому в большинстве случаев, если стремление к производительности может быть достигнуто за счет того, что люди хорошо выполняют свою работу, подход рабочей группы более удобен, менее рискован и менее разрушителен, чем попытки достичь более труднодостижимых уровней производительности команды.В самом деле, если командный подход не требует производительности, усилия, потраченные на повышение эффективности рабочей группы, имеют гораздо больше смысла, чем попытки стать командой.

При этом мы считаем, что дополнительный уровень производительности, которого могут достичь группы, становится критически важным для растущего числа компаний, особенно по мере того, как они проходят через серьезные изменения, во время которых производительность компании зависит от повсеместного изменения поведения. Когда высшее руководство использует команды для управления вещами, оно должно убедиться, что команда преуспевает в определении конкретных целей и задач.

Это вторая серьезная проблема для команд, которые управляют вещами. Слишком часто такие команды путают широкую миссию всей организации с конкретной целью своей небольшой группы наверху. Дисциплина команд подсказывает нам, что для того, чтобы сформировать настоящую команду, должна быть цель команды , которая является отличительной и специфичной для небольшой группы и которая требует от ее членов засучить рукава и достичь чего-то, выходящего за рамки отдельных конечных продуктов. Если группа менеджеров смотрит только на экономические показатели той части организации, которой она управляет, чтобы оценить общую эффективность, у группы не будет собственных целей эффективности команды.

Хотя базовая дисциплина команд у них не различается, команды на вершине, безусловно, самые сложные. Сложность долгосрочных задач, высокие требования к исполнительному времени и глубоко укоренившийся индивидуализм старших сотрудников вступают в заговор против команд наверху. В то же время команды наверху — самые сильные. Сначала мы думали, что такие команды практически невозможны. Это потому, что мы рассматривали команды в соответствии с формальной организационной структурой, то есть лидер и все его или ее непосредственные подчиненные приравниваются к команде.Затем мы обнаружили, что настоящие команды наверху часто были меньше и менее формализованы — Уайтхед и Вайнберг из Goldman, Sachs; Hewlett и Packard в HP; Краснофф, Полл и Харди из Pall Corp; Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi; Хаас и Хаас в Леви-Стросс; Баттен и Риддер в Найт-Риддере. В основном это были двое и трое, иногда появлялись четвертые.

Команды на вершине — самые сложные, но и самые мощные.

Тем не менее, настоящих команд на вершине крупных и сложных организаций все еще немного.Слишком много групп на вершине крупных корпораций без нужды ограничивают себя в достижении реального командного уровня производительности, потому что они полагают, что все прямые подчиненные должны быть в команде; что командные цели должны совпадать с корпоративными целями; что должности членов команды, а не навыки определяют их соответствующие роли; что команда всегда должна быть командой; и что руководитель группы выше реальной работы.

Какими бы понятными ни были эти предположения, большинство из них необоснованны.Они не применимы к командам наверху, которые мы наблюдали, и когда их заменяют более реалистичными и гибкими предположениями, которые позволяют применять командную дисциплину, реальная командная эффективность наверху может иметь место и происходит. Более того, по мере того, как все больше и больше компаний сталкиваются с необходимостью управлять крупными изменениями в своих организациях, мы увидим все больше реальных команд на вершине.

Мы считаем, что команды станут основной единицей производительности в высокоэффективных организациях. Но это не означает, что команды вытеснят индивидуальные возможности или формальную иерархию и процессы.Скорее, команды будут улучшать существующие структуры, не заменяя их. Возможности для команды существуют везде, где иерархия или организационные границы препятствуют развитию навыков и перспектив, необходимых для достижения оптимальных результатов. Таким образом, инновации в новых продуктах требуют сохранения функционального совершенства за счет структуры и устранения функциональной предвзятости через команды. А передовая продуктивность требует сохранения направления и руководства через иерархию при одновременном использовании энергии и гибкости через самоуправляемые команды.

Мы убеждены, что каждая компания сталкивается с определенными проблемами производительности, для решения которых команды являются наиболее практичным и мощным инструментом в распоряжении высшего руководства. Поэтому важнейшая роль руководителей высшего звена — беспокоиться об эффективности компании и о том, какие команды могут ее выполнить. Это означает, что высшее руководство должно осознавать уникальный потенциал команды для достижения результатов, стратегически развертывать команды, когда они являются лучшим инструментом для работы, и укреплять базовую дисциплину команд, которая сделает их эффективными.Поступая таким образом, высшее руководство создает такую ​​среду, которая позволяет работать как команде, так и сотрудникам и организациям.

Как дисциплинировать члена вашей команды, не переходя на личности

Люди — эмоциональные существа, а это означает, что, когда менеджер должен дисциплинировать члена своей команды, эмоции накаляются.

Никто не любит слышать отрицательные отзывы, поэтому простой сеанс обратной связи легко может стать личным и неприятным.

Крайне важно, чтобы менеджеры были подготовлены к тому, чтобы дисциплинировать сотрудников на профессиональном уровне, который не вызовет негативных настроений постфактум.

Прочтите, чтобы найти действенные советы по дисциплинированию члена вашей команды, не переходя на личности.

Избегайте использования утверждений «вы»

Каждый раз, когда вы используете утверждения «вы» в разговоре, где вы дисциплинируете сотрудника, ситуация может выйти из-под контроля.

Не говори следующих вещей:

• Вы всегда опаздываете.
• Вы грубы.
• Вы не сдаете работу вовремя.

Все это возлагает вину на другую сторону, и даже если это так, никому не нравится это слышать.

Вместо этого используйте «Я» или общие утверждения, например:

• Команда действительно страдает, если наши сотрудники не приходят вовремя.
• Наша корпоративная культура требует от всех сотрудников уважительного отношения друг к другу.
• Мне нужны проекты, сданные в срок, чтобы я мог эффективно планировать.

Не назначайте ярлыки

Если вы не хотите, чтобы ситуация стала личной, никогда не присваивайте ярлыки сотруднику, которого вы наказываете.

Даже если вы считаете, что этот человек груб, ленив, сплетник или сплетник, воздержитесь от этого.

Одна теория утверждает, что «слова, которые мы используем для описания того, что видим, не просто пустые заполнители — они фактически определяют то, что мы видим».

Опасно навешивать ярлыки на людей на основании опыта работы; одна ситуация не характеризует человека в целом, плюс сказать, что этот ярлык вслух может быть оскорбительным и унизительным.

Вместо того, чтобы навешивать ярлыки, представьте проблему в общем виде, указав на ее негативное влияние на команду.

Управляйте своими эмоциями

Это может быть очень неприятно, когда вы чувствуете, что ваши сотрудники просто не слушают вас или не могут выполнить простейшую задачу.

Вы можете выглядеть глупо перед собственным начальником, пропустить крайний срок, который был важен для клиента, или тратить свое собственное время на переделку проекта только потому, что член вашей команды не смог выполнить это должным образом.

Вы можете расстроиться, обидеться или злиться из-за ситуации, но важно сдерживать эти эмоции, приближаясь к человеку.

Вы должны контролировать свои эмоции и вести себя профессионально и спокойно.

Хотя важно представить факт того, что произошло и как проблемы повлияли на команду, если вы рассердитесь, ситуация быстро перейдет в личную.

Еще раз спасибо

Марк Уильямс

Начальник отдела обучения и развития

MTD Training | Изображение предоставлено Big Stock Photo

Дисциплины тимбилдинга — NASP

Вдохновлять мотивированные и ориентированные на результат команды

Как руководитель группы вы вдохновляете, мотивированы и ориентированы на результат? Может быть, вы любите то, что делаете, потому что делаете то, что хотите, — тимбилдинг.

Где-то в процессе принятия решения вы взяли под свой контроль вещи, находящиеся под вашим контролем, узнали себя, свои мечты и желания и заплатили цену, чтобы воплотить свою мечту в реальность, овладев самодисциплиной и личным лидерством. Это то, что нужно лидеру для построения эффективной команды. Вы строите команду?

Это не всегда относится к большинству руководителей команд — они не знают, как создавать команды, потому что сами еще не построили себя. Многие руководители команд не контролируют себя, они не мотивированы, не вдохновляют и не ориентированы на результат.

Руководители команд могут не осознавать тот факт, что для того, чтобы вести, вдохновлять или мотивировать других, они должны сначала вести, вдохновлять и мотивировать себя. Как вы можете отдать что-то другому, если сначала у вас нет возможности дать это самому?

Вы — человек №1 в мире. Если вы не можете сделать это для себя, как вы можете сделать это для кого-то еще? Эти дисциплины необходимо сначала освоить, прежде чем вы сможете овладеть чем-либо еще, и только потом вы сможете продемонстрировать это в построении команды.

Прежде чем создавать и строить команду, вы должны знать, зачем вы ее создаете и какие ожидаемые результаты. Но вы руководитель группы? Если да, то вы лучше всего понимаете описание должности, роли и модели поведения лидера, а также способы повышения эффективности руководства.

Лидер больше не руководит людьми, а развивает целеустремленных людей. Они не управляют индивидуально, а создают команды, которые выполняют большую часть своей работы.

Лидер также выполняет множество задач — от администратора до психолога, не говоря уже о том, чтобы охранять прибыль.Лидер является энтузиастом, созидателем команды, хорошим слушателем и отдает должное другим через признание и похвалу, сохраняя и демонстрируя ориентацию на результат.

Для построения эффективной команды требуется множество характеристик. У команды должна быть цель. Цель команды определяется ее миссией. Командная миссия — это то, что команда намеревается делать. Это объект, ради которого существует команда, как это определено руководителями и членами команды.

Это четко сформулированная цель, которая служит для руководства и мотивации команды в достижении ее целей.Это командная дисциплина, необходимая для того, чтобы вдохновлять мотивированную и ориентированную на результат команду.

Миссия команды определяется видением организации. Видение организации обеспечивает перспективу «большой картины», которая помогает согласовать людей, идеи и отношения. Тем не менее, он должен быть доведен до сведения членов команды таким образом, чтобы они были вдохновлены на то, чтобы стать его частью. Чтобы добиться успеха, команда должна согласовать свою цель или миссию с видением организации.

Каждый член должен четко понимать цели команды и то, что от них ожидается.Командная цель — это цель, которую команда стремится достичь; он напрямую поддерживает как миссию команды, так и видение организации. Команды, согласовавшие свои планы, могут направить свою энергию на выполнение задачи.

Все члены команды определяют эффективные командные цели. Когда каждый принимает участие в установлении общих целей команды, отдельные члены команды имеют четкое представление о том, чего от них ожидают, и могут развить в себе обязательство работать друг с другом для достижения целей команды.Это командная дисциплина, необходимая для того, чтобы вдохновлять мотивированную и ориентированную на результат команду.

Внутри команды вы должны установить высокий уровень взаимодействия, доверия, поддержки и сплоченности между членами. Команде необходимо действовать в соответствии с гибкими процедурами, используя эффективные методы решения проблем и принятия решений. Использование авторитета в принятии решений руководителем группы перестает быть эффективным.

Использование консультативного или, что еще лучше, консенсусного подхода, когда каждый говорит о принятии решений, дает большую свободу членам команды.Это командная дисциплина, необходимая для того, чтобы вдохновлять мотивированную и ориентированную на результат команду.

Но должно быть больше, чем просто свобода. Должен быть элемент веселья. Удовольствие — это часть культуры команды, и его можно создать разными способами. Один из способов — создать для команды название и идентичность, которые отражают миссию команды и / или ее членов. Это командная дисциплина, необходимая для того, чтобы вдохновлять мотивированную и ориентированную на результат команду.

Члены команды должны знать, как проводить эффективные встречи, используя повестку дня, основные правила, процедуры постановки задач, роли и обязанности.Также должны быть проанализированы и установлены эффективные методы планирования действий, мониторинга, коммуникации, оценки и принятия последующих мер.

Каждый член должен также демонстрировать соответствующее поведение при выполнении личных, межличностных и групповых задач. Это дисциплины тимбилдинга, необходимые для того, чтобы вдохновлять мотивированную и ориентированную на результат команду.

Члены команды должны быть наделены полномочиями и верить в то, что они сделают работу в меру своих возможностей. Если да, то они более ориентированы на действия и привержены реализации плана.Будьте там, чтобы тренировать их, а не направлять. Учитывайте неудачи и извлеченные уроки.

Итог: Продемонстрируйте подходящее поведение для построения команды, и команда будет следовать этому, но также дайте им всем шанс участвовать и руководить.

Самодисциплина — залог успеха команды

«Долг — это самое возвышенное слово в английском языке. Вы никогда не сможете сделать больше, вы никогда не должны желать делать меньше »
Robert E.Ли

Как руководитель, вы не можете быть всеведущим, вездесущим и всемогущим… это чье-то описание должности. Вы должны доверять своей команде, чтобы иметь дисциплину, чтобы поступать правильно. Как сказал К. С. Льюис: «Честность — это правильные поступки, даже когда никто не смотрит». То же самое и с дисциплиной, особенно с самодисциплиной.

В литературе существует множество научных публикаций и популярных статей, восхваляющих методы воспитания самодисциплины у детей.Например, Как научить детей самодисциплине на веб-сайте Parenthood.com обсуждает 4 метода, которые родители могут использовать со своими детьми:

1. Дайте детям большую свободу делать выбор в отношении проблем с небольшими последствиями.
2. Втайне надейтесь, что ваш ребенок все испортил.
3. Когда он или она дует, проявите дозу сочувствия.
4. Пусть ваш ребенок снова совершит ту же ошибку.

Роберт Брукс, доктор философии, психолог Гарвардской медицинской школы говорит: «Самодисциплина даст им возможность думать, прежде чем действовать, улучшит их отношения с другими, позволит им лучше учиться в школе и на работе, а также стать хорошими решателями проблем ».Все эти черты делают взрослых успешными командными игроками.

Можете ли вы научить самодисциплине или вам нужно нанять персонал, который уже проявляет эту черту? Я утверждаю, что хороший руководитель ищет эту черту в своих процессах найма И работает над улучшением этой черты у своих сотрудников.

Приведенный выше список из 4 методов применим и к сотрудникам. Вот почему мы сначала берем новых членов команды и возлагаем на них меньшую ответственность. Как инструктор летчиков-истребителей, я бы никогда не поручил новичку-студенту 8 дружественных истребителей, сопровождающих 12 бомбардировщиков через передовую систему обороны против 20 истребителей противника.Сначала я даю ему простую задачу — следовать более опытному руководству полета через маневры и работать с его собственной системой вооружения. Я уже знаю, что он будет делать ошибки, но в этой простой задаче последствия этих ошибок будут незначительными. После того, как мы приземлимся, я расскажу о его ошибках, покажу ему, как исправить их в следующий раз, и снова отправлю его обратно. Надеюсь, он быстро учится и не повторяет одну и ту же ошибку дважды, но более сложные задачи часто требуют нескольких неудач, прежде чем летчик-истребитель научится проявлять самодисциплину, чтобы избежать этой ловушки.

То же самое можно сказать и о бизнесе. Банк может начать нового сотрудника с небольшого счета, где ошибки будут иметь незначительные последствия. Как только сотрудник научится проявлять самодисциплину, чтобы справиться с этим, менеджер будет открывать ему все более крупные и сложные учетные записи.

Члены команды, которых вы нанимаете, очевидно, будут обладать некоторым уровнем самодисциплины, или вам даже не будет интересно привлекать их к своей команде. Вы можете развить эту самодисциплину у взрослых так же, как вырастили бы самодисциплину в своих детях.Прежде чем назначать задачи новым сотрудникам, найдите время, чтобы подумать, какие задачи он или она может решить самостоятельно, и совершить ошибки, не оказывая негативного влияния на результат работы команды в целом. Позволяя ему или ей делать ошибки и учиться на них, вы эффективно поощряете человека к самодисциплине. Это истинный корень слова… «я». Вы учите члена своей команды саморегулированию, выполнять свои обязанности и выполнять работу независимо от наличия надзора.Я не рекомендую вам относиться к своим взрослым членам команды как к детям, но те же мыслительные процессы, что и при обучении детей, работают и для взрослых. Только не откладывайте тайм-аут для своих сотрудников, если они опаздывают на работу!

Как вам понравился сегодняшний пост?

Кристофер П. Леви — целеустремленный лидер с 24-летним опытом работы в сфере производства и международных отношений.Успешный старший руководитель Министерства обороны США от тактического до стратегического уровней, Крис добился документально подтвержденных успехов в областях разработки учебных программ и программ, управления контрактами и выполнения полетов. Он имеет специализированный опыт в области тактической авиации, разведки, наблюдения и разведки, а также в дистанционно пилотируемых самолетах и ​​является полковником действующей службы с опытом командования в ВВС США. Совершив три тура НАТО в Турцию и Афганистан, Крис продемонстрировал исключительную способность добиваться успеха в многонациональных организациях.Он и его жена Венди живут со своими тремя детьми в Вирджинии.

Лидерство — это дисциплина

Лидерство — это то, что вы постоянно делаете изо дня в день. Все дело в ваших ритуалах и распорядках. Как и все большие истории успеха, это требует дисциплины.

Это требует от вас понимания того, на чем вы действительно должны сосредоточиться, и дисциплины, чтобы работать над этим, пока это не станет естественным способом работы. Мы, лидеры, должны перестать думать о том, чтобы делать это, к тому, чтобы «быть собой».’

Вот на чем, по моему мнению, должны сосредоточиться лидеры современной цифровой эпохи:

Дисциплина 1: Создание высокопроизводительной среды, в которой успех неизбежен

Понимание роли лидера в нашу цифровую эпоху — жизненно важная отправная точка для вашего успеха. Очень легко спутать наш цифровой мир с полным упором на технологии.

Наш цифровой мир — это люди, образ мышления и поведение, использующие технологии и создающие новые ценностные предложения и способы работы.

Такие разработки, как автоматизация работы и цифровой подрыв бизнес-моделей, делают упор на лидеров, которые могут добиться перемен быстро и эффективно — и с меньшими затратами!

Я считаю, что роль лидера в современном мире заключается в создании высокопроизводительной среды, в которой успех неизбежен.

Когда команды лидеров начнут сомневаться в том, сделали они это или нет, мир станет лучше!

Дисциплина 2: Пробуждение в людях возможности добиваться выдающихся результатов

Я считаю, что лидерство — это энергия, частота, резонанс и люди.Следовательно, цель лидерства — пробудить в людях возможность добиваться выдающихся результатов.

В то время как роль руководства заключается в создании высокопроизводительной среды, в которой успех неизбежен, эффективность работы в цифровом мире на самом деле зависит от людей.

«Искусство на самом деле не в рисовании, а в том, чтобы видеть. Лидерство на самом деле не в делах, а в том, чтобы быть ». Грэм Уилсон

Лидерство — это ролевое моделирование и создание высокопроизводительной команды.Речь идет о понимании людей и укреплении доверия. Речь идет о том, чтобы завоевать доверие людей, чтобы они могли добиваться потрясающих результатов.

Я вижу так много переуправляемых / недостаточно руководимых организаций, где роль менеджера, кажется, заключается в том, чтобы подорвать доверие, уничтожить людей и гарантировать, что они не вовлечены и не могут достичь больших результатов.

Нам нужно перевернуть это и начать фокусировать наших лидеров на отдельных лицах и командах, которые существуют для достижения нужных нам результатов.Для меня это пробуждение возможностей и наставничество для достижения высоких результатов, в то же время, чтобы люди чувствовали себя в безопасности и поддерживали их.

Все дело в том, чтобы развивать людей, помогать им учиться, помогать им расти и осознать, что они могут достичь гораздо большего, чем они думают. Я хотел бы предположить, что ключевая цель лидера — убедиться, что он бросает вызов людям, работает с людьми, пробуждает в своих людях возможности и помогает им добиваться выдающихся результатов.

Дисциплина 3: Смелость, простота и скорость

Чтобы действовать в темпе, который требуется сегодня, жизненно важно прояснить роль и цель лидерства. Нам также нужны принципы, которыми мы руководствуемся. Во времена неуверенности принятие решений и движение вперед — отличный способ избавиться от страха и беспокойства. Наличие набора принципов помогает напомнить нам, что мы должны делать.

Нам нужно быть смелыми, нам нужно упрощать вещи и нам нужно действовать быстро.

Дисциплина 4: Стремление быть на 100% аутентичным

Нам нужно понять самих себя и рассказать историю, нам нужно развивать подлинный бренд лидерства, опираться на наши сильные стороны, чувствовать себя уязвимыми, быть счастливыми быть самими собой, разделять нашу философию лидерства, укреплять доверие, быть позитивными, здоровыми , жизнерадостный и счастливый.

Мы должны осознавать себя и использовать свои сильные стороны. Речь идет о создании среды, в которой люди доверяют вам как лидеру.Они понимают вас, они покупаются на вас, они понимают, откуда вы пришли, и они хотят следовать. Он исходит из того, что он на 100% подлинный.

Одна из ключевых вещей, которые я рекомендую, — это действительно начать развивать свое самосознание как лидера. Поймите, кто вы на самом деле, и убедитесь, что вы используете свои сильные стороны и опираетесь на свои сильные стороны. Вам необходимо создать лидерский бренд и уметь говорить о своей философии лидерства.

Я думаю, что еще один аспект 100% аутентичности связан с энергией и энергией, необходимой для внесения изменений и повышения производительности в бизнесе.Я считаю, что отказоустойчивость — действительно важный элемент.

Быть здоровым и иметь жизненную силу — вот составляющие головоломки, позволяющей быть аутентичным. Как лидер я считаю, что вам нужно быть здоровым, вам нужно понимать, как справляться с высоким уровнем стресса и проблем. Вам нужно жить в постоянно меняющейся среде. Поэтому укрепление вашего здоровья, силы, физической формы, гибкости и устойчивости — это ключевой аспект. Люди с большей вероятностью последуют за настоящим лидером, полным жизненных сил!

Дисциплина 5: Вдохновляющие действия

Цель должна быть в основе всего, что мы делаем, нам нужно служить, иметь значение, иметь мужество, идти на уступки, быть смелым, бросать вызов, поддерживать, обеспечивать безопасность, рассказывать истории и приводить примеры, которые придают смысл вдохновлять на действия и создавать чувство реальной ценности.

Это все о нашей способности передавать видение и стратегию со смыслом, без фан-базы это умрет! Речь идет о нашей способности взять сложную ситуацию и превратить ее во что-то, что побудит к действию. Речь идет о вашей способности создать правильную культуру для достижения желаемых результатов.

Мы должны обладать навыками, чтобы побуждать людей к действию. Нам нужна способность рассказывать истории, поощрять конструктивный диалог, использовать метафоры, общаться таким образом, чтобы люди были полностью вовлечены, у них было эмоциональное обязательство быть рядом и иметь значение.

Как лидер, мы стремимся к достижению цели, мы создаем чувство реальной ценности, мы помогаем людям поверить в то, что они могут изменить мир к лучшему.

Нам необходимо создать структуру, обеспечивающую направление и гибкость. Нам необходимо перейти от командования и контроля к более основанному на обещаниях исполнению стратегии по мере развития.

Нам необходимо создать эффективный способ для каждого в нашей организации, чтобы он мог легко принимать решения без необходимости запрашивать разрешение у уровней менеджеров.

Мы должны побуждать к действию и действовать в темпе.

Дисциплина 6: Создание высокопроизводительных команд

В нашем цифровом мире нам нужно работать с головокружительной скоростью, чтобы использовать возможности и преодолевать трудности, иначе мы проиграем конкурентам. Это не место для медлительных организаций.

Нам нужно очень быстро создавать кросс-функциональные, виртуальные, удаленные и глобальные команды. Нам нужно быть уверенными в сотрудничестве, расширении прав и возможностей, автономии и знать, как обеспечить стабильную работу команды.

Когда мы смотрим на современный мир и на всю его неоднозначность и сложность, нам также необходимо создавать альянсы, партнерства, глобальные команды, мультикультурные команды и виртуальные команды. Все это требует высокого уровня навыков и умений для эффективного и быстрого создания.

Многие коммерческие возможности, существующие сегодня, требуют от организаций быстрого и эффективного создания многопрофильной команды.

Если мы сосредотачиваемся на результатах и ​​не беспокоимся о том, чтобы дать команде возможность добиться успеха, мы впадаем в синдром «посетителей».Здесь у вас есть «посетители», а не группа очень заинтересованных и способных людей, которые вместе делают отличные вещи. Проблема в том, что многие лидеры полагаются на стратегию надежды, когда дело касается создания команд. Вам нужно научиться это делать и стать мастером тимбилдинга!

Ваша задача состоит в том, чтобы создать и развить команду, которая может перейти от управления вами к самоуправлению, а вы — к роли лидера. Ваша задача — избавиться от лишнего. Кстати, тогда ты можешь получить повышение.Вы не можете этого сделать, если вы контролирующий менеджер. Если бы я продвигал вас, результаты вашей команды резко упали бы.

Подумайте об этом немного!

Дисциплина 7: Развитие инноваций

Нам необходимо создать культуру, в которой каждый придумывает отличные идеи для повышения производительности и увеличения стоимости. Нам нужно вводить новшества во всех аспектах бизнеса. Мы должны убедиться, что мы неустанные первооткрыватели и используем технологии и платформы.

Инновации редко терпят неудачу из-за недостатка идей или творческих способностей.Обычно это связано с отсутствием лелеющих идей во время опасного путешествия, где их можно убить в мгновение ока.

Великие новаторы знают, как сосредоточиться на правильных идеях, вовлекать бизнес и рынки, стоящие за идеями, и знают, как эффективно реализовывать идеи. Им комфортно экспериментировать и терпеть неудачи.

Великие новаторы также используют многие виды инноваций. Doblin, инновационная группа, разработала действительно практическую основу, сосредоточив внимание на 10 типах инноваций.

Их исследование показывает, сколько организаций сосредотачивают свои инновационные усилия исключительно на своем предложении с точки зрения производительности продукта и дополнительных услуг. Сложность приложения всех ваших усилий заключается в том, что настоящая ценность в современном мире состоит в том, чтобы вводить новшества в отношении модели прибыли, сетей, структуры, основных процессов, канала, бренда и взаимодействия с клиентами.

Нам необходимо налаживать партнерские отношения и сети внутри и за пределами наших организаций, чтобы продвигать идеи и идеи.Нам нужно конкурировать и сотрудничать с нашими конкурентами.

Мы, лидеры в эту цифровую эпоху, должны внедрять инновации во всем, что мы делаем, создавать культуру, в которой каждый владеет инновациями, и тогда и только тогда действительно произойдут прорывы.

Дисциплина 8: Управление неоднозначностью и рисками

Нам нужно легко справляться с парадоксами, делать сложное простым, понимать необходимость развития планов и быть гибкими. Нам нужно быть психологически стойкими, чтобы иметь дело с миром, который находится в постоянном кризисе, возможностях и переменах.Нам нужно ожидать большего и быстро устранять риски. Расчетный риск — это хорошо, и нам нужно быстро потерпеть неудачу, чтобы добиться успеха. Нам также нужно оставаться на связи с реальным миром.

Управление двусмысленностью — это обучение людей и использование мышления И, а не использование нашего классического метода мышления ИЛИ.

Я вижу, как многие организации сокращают расходы, чтобы достичь краткосрочных целей по прибыли. Они тратят пару лет на то, чтобы избавиться от затрат, но через некоторое время обнаруживают, что зашли слишком далеко, и клиенты уходят толпами.Угадай, что? Затем они начинают тратить целое состояние на инициативы по обслуживанию клиентов!

Проблема в том, что они используют мышление «ИЛИ», и именно здесь мы получаем эффект маятника. 2 года сокращения затрат, затем 2 года ориентации на клиента и качество, а затем 2 года сокращения затрат… Понятно?

Это часто называют двухлетним циклом генерального директора, и сколько консультантов зарабатывают большие суммы денег!

Они задают неправильный вопрос. Нам нужно использовать мышление «И» и задавать себе вопрос, как сократить расходы И в то же время повысить ценность для наших клиентов.Это лежит в основе ценностных инноваций и так важно для организаций сегодня. Нам нужно убедиться, что мы получаем лучшее из обоих миров.

Управление рисками — это не отказ от риска. Когда вы правильно управляете рисками, вы можете начать брать на себя больше рисков, потому что у вас есть способы работы, которые устраняют риски до того, как они произойдут. Ключом является эффективное управление, предвидение и своевременные действия.

Дисциплина 9: Обучение людей

Нам необходимо повысить осведомленность и желание учиться и менять методы своей работы в мире, где изменились правила.Нам нужно помогать людям и организациям действительно учиться. Мы должны пробуждать любопытство, способствовать обучению и обеспечивать гибкость. Мы должны «говорить» только тогда, когда направление абсолютно необходимо. Нам необходимо обеспечить применение обучения, руководить вопросами, обучать, наставлять, обучать, развивать и развивать способности.

Все изменения происходят и начинаются с изменения мышления. В нашем цифровом мире, где нам приходится быстро меняться и трансформироваться, имеет смысл быть мастером обучения людей. Сколько лидеров действительно знают, как повысить осведомленность и желание перемен.Если вы хотите ускорить рост вашей организации, вам нужно ускорить обучение.

Это уже не о том, чтобы рассказывать, а о том, чтобы брать людей в путешествие. Речь идет о создании пространства для обучения, ошибки будут происходить, но это только неудача, если обучение не применяется.

Один из способов обеспечить будущее вашего бизнеса — создать лидеров изменений, которых я называю секретными агентами перемен, на каждом уровне. Я создал ChangePro Framework и программу онлайн-разработки, чтобы развивать лидеров проектов и изменений, чтобы они могли вносить изменения быстрее, проще и эффективнее.Изменяя то, как они думают, чувствуют и делают, это ускоряет действие. Они становятся более действенными и действенными. (Узнайте больше на www.changepro.co.uk)

Нам нужно тратить время на обучение, чтобы делать больше правильных вещей эффективно и результативно! Чтобы выжить и процветать, организации должны стать более конкурентоспособными.

Дисциплина 10: Скорость доставки

Нам нужны навыки, чтобы воплощать стратегию в смысл и побуждать к действию, нам нужно соединять точки, чувствовать себя комфортно, ускоряясь за счет замедления, доставляя результаты через людей и команды и выполняя их в темпе.

Ключевым моментом здесь является простота исполнения, вы, как руководитель, должны оперировать четырьмя ключевыми элементами. Ваша цель (Почему), ваши цели (Что) и план (Как) — и все это должно соответствовать вашим ценностям (Пути). Так легко пропустить некоторые элементы и сразу перейти к выполнению задачи. Убедитесь, что все в команде знают, почему, что, как и каким образом. Будьте просты и принимайте все решения, основываясь на этих четырех элементах.

Благодаря ясности и команде квалифицированных операторов, вы можете справиться с ситуацией в порядке исключения.Это дает вам время заняться руководством, а не увязнуть в рутинной управленческой «тушении пожаров».

Вы можете уйти с их пути и позволить им выступить! Вы можете начать действовать и настроить личные распорядки, которые позволят вам взять под контроль, а не управлять электронной почтой и кризисом.

Еще одним ключевым элементом обеспечения скорости является качество обзоров, проводимых руководителями. Важно регулярно проводить обзоры обучения, чтобы не отставать от курса. Это отличный способ отпраздновать успех, обеспечить ясность, вознаградить людей, выразить признание и стимулировать обучение и постоянное совершенствование.

Сделайте эти 10 дисциплин своим образом жизни, и я уверен, что вы добьетесь большого успеха как лидер.

Каждый успех

Грэм

4 шага к дисциплине сотрудника

Время чтения: около 6 минут

Автор: Lucid Content Team

Дисциплинарные меры или выговоры, к сожалению, являются частью работы в корпоративной Америке.

Нравится вам это или нет, но будут моменты, когда необходимо дисциплинировать сотрудника, будь то из-за проблем с производительностью или поведенческих проблем.

Мы здесь, чтобы сделать процесс максимально безболезненным. Продолжайте читать, чтобы узнать, когда уместно написать сотруднику и какие шаги вы можете предпринять, чтобы дисциплинировать сотрудника деликатным образом.

Какие меры дисциплинарного воздействия на сотрудника?

В некоторых случаях устных и письменных предупреждений недостаточно, чтобы добиться желаемых изменений от ваших сотрудников. Ваша организация, особенно отдел кадров (HR) и вовлеченные менеджеры, должны иметь дисциплинарный процесс для решения проблем производительности и поведения и использовать эти шаги для дисциплины сотрудника.

Если вы еще не создали дисциплинарный процесс, вы можете создать блок-схему в Lucidchart, которая сопоставляет уровень нарушения с соответствующими дисциплинарными мерами. Начните с шаблона ниже.

Большинство компаний используют эти четыре типа дисциплинарных мер на рабочем месте:

1. Устное предупреждение

При возникновении проблемы между менеджером и сотрудником должен состояться серьезный разговор. .Этот разговор может занять до часа, чтобы сотрудник понял серьезность ситуации.

Повторите ожидаемое поведение или производительность и объясните, почему текущее поведение или производительность сотрудника не соответствует этим ожиданиям. Изложите факты прямо, чтобы сотрудник не почувствовал, что он был подвержен предвзятости, и дайте ему возможность объяснить вещи со своей точки зрения.

Объясните сотруднику, что вы приняли к сведению беседу, и, если сотрудник не показывает улучшения, в отдел кадров будет направлено официальное письменное предупреждение.Разговор должен быть задокументирован с указанием даты, времени и места, а также темы разговора и любых согласованных условий.

2. Письменное предупреждение

Если проблема не исчезнет, ​​проведите второй разговор и полностью задокументируйте взаимодействие. Сотруднику следует объяснить причины, по которым его поведение является проблемным, и как и почему ожидается, что оно изменится.

Укажите, в чем проблема (или что произошло) и способы ее решения. Кроме того, вы захотите включить все будущие ожидания и возможные последствия бездействия, а также указать четкие сроки для удовлетворения ожиданий.Предоставьте сотруднику копию этого письменного предупреждения и предоставьте еще одну копию документации в HR.

3. Отстранение от работы и план улучшения

Третий шаг в процессе дисциплинарного воздействия на сотрудников включает в себя просьбу к сотруднику покинуть офис и разработать план действий по улучшению (AIP) или план улучшения прогресса (PIP). Дайте сотруднику последний шанс отойти и подумать о том, что произошло, а также решить, хотят ли они приложить усилия для улучшения. Просмотрите план улучшений и при необходимости внесите изменения.Если рассматриваемый сотрудник не может или отказывается создать план улучшения, примите меры для увольнения.

В рамках плана улучшения действий вы и ваш сотрудник можете наметить вехи, которых он должен достичь. В Lucidchart вы можете использовать временную шкалу для уточнения дат и целей.

4. Прекращение действия

Если вы выполнили шаги, описанные выше, и если сотрудник по-прежнему не показывает прогресса или продолжает повторять неприемлемое поведение, это последний шаг в дисциплине сотрудника процесс не должен быть сюрпризом ни для одной из вовлеченных сторон.Предыдущие три шага требуют подробной документации, которая сама по себе должна служить аргументом в пользу успешного завершения. Кроме того, после увольнения сотрудника примите меры, чтобы убедиться, что вы и ваши коллеги не столкнетесь с аналогичными проблемами в будущем.

Подробнее о процессе увольнения.

Как написать сотруднику

Выяснить, когда и как написать сотруднику, может быть непросто. Различные вопросы требуют разного уровня дисциплины:

• Мелкие правонарушения требуют разговоров, пересмотра ожиданий и стандартов и неформальных дискуссий о том, как работать над улучшением.
• Проступки средней тяжести должны приводить к устному предупреждению, за которым следует письменное предупреждение, если не были внесены улучшения.
• Серьезные нарушения могут привести к приостановке, и отдел кадров компании должен провести расследование действия (или действий), вызвавшего приостановку. В зависимости от того, что будет обнаружено в ходе расследования, виновный сотрудник может быть уволен.

Решение проблем, связанных с поведением, и соблюдение дисциплины никогда не бывает забавным, но вы можете следовать этим рекомендациям, чтобы сохранять как можно более сердечную атмосферу:

Сохраняйте последовательность

Никто не освобождается от правил.Неприемлемое поведение со стороны одного сотрудника не должно допускаться со стороны другого. Применяйте один и тот же процесс к каждой ситуации, независимо от должности сотрудника, о котором идет речь.

Будьте конкретны

Подкрепите жалобы и проблемы конкретными примерами, такими как «Марни ушла рано 4 августа, 18 августа и 20 августа». Без конкретных примеров предполагаемого поведения вашей организации может быть сложно отстаивать свои дисциплинарные решения.

Документ четко

Отметьте конкретную политику или процедуру компании, которая была нарушена, и укажите дату и время нарушения.

Оставайтесь бесстрастным

Не вступайте в контакт на личном или эмоциональном уровне с вовлеченным сотрудником и воздерживайтесь от выводов или предположений.

Настоящие последствия

Определите устойчивые справедливые последствия того, что произойдет в будущем, если поведение или производительность не изменится. «Без улучшения коммуникации сотрудник будет включен в план улучшения».

Получите подпись

По возможности или при необходимости попросите сотрудника подписать рецензию, чтобы было доказательство того, что он был вовлечен в процесс.Если сотрудник отказывается подписывать, запишите это и подключите HR.

Дайте время для ответа

Дайте вашему сотруднику возможность отреагировать на предпринятые действия в письменной форме или в устной беседе. Задокументируйте ответ.

Документация — ключ к дисциплине сотрудника. Используйте подход, основанный на фактах, который фокусируется на поведении, а не на сотруднике как личности, и записывайте конкретные примеры и случаи ненадлежащего поведения. В компании должны применяться одни и те же стандарты и подходы.

Выговор сотруднику никогда не бывает легким делом, но вы можете требовать улучшения от сотрудников, не нарушая рабочих отношений, если вы четко устанавливаете ожидания в отношении надлежащего поведения.