По материалам периодической печати подготовьте информацию о предприятиях, сумевших в новых условиях добиться успехов в своем развитии. Что этому способствовало?
ЗАО «Интерскол» — российская компания, занимающаяся производством, продажей и сервисным обслуживанием электроинструмента (дрели, перфораторы, дисковые пилы, электрорубанки, шлифовальные и полировальные машины и др.). Штаб-квартира находится в г. Химки, Московской области. В 2013 году предприятие вошло в список 10 крупнейших компаний России. Компания «ИНТЕРСКОЛ» – лидер российского рынка электроинструмента, входит в десятку крупнейших мировых производителей, специализирующихся в данной отрасли. Вот уже более 10 лет подряд продукция марки «ИНТЕРСКОЛ» остается самой популярной и покупаемой в России, что подтверждается такими авторитетными организациями, как Российская Ассоциация торговых компаний и производителей электроинструмента и средств малой механизации (РАТПЭ).Достаточно сказать, что на сегодняшний день только на территории России куплено уже более 30 миллионов единиц продукции «ИНТЕРСКОЛ»!
Такой успех не случаен, он связан с важными преимуществами компании. «ИНТЕРСКОЛ» – это:
-самый низкий процент возврата по гарантии в своем классе;
-самая широкая сеть сервисных центров в РФ;
-доступная цена и широкий ассортимент продукции;
-собственное конструкторское бюро и опытное производство, где создаются и испытываются новейшие модели электроинструмента и садовой техники;
-собственное российское производство, продукция которого впервые в истории России и СССР экспортируется в страны Западной Европы (Испанию, Италию, Францию, Грецию), а также Израиль и Канаду;
-собственный завод в Испании, а также широкая международная кооперация с ведущими компаниями-производителями из Италии, Германии, Болгарии, Южной Кореи и КНР.
Более того, «ИНТЕРСКОЛ» является единственным российским производителем электроинструмента, получившим официальное международное признание. С 2009 года компания входит в состав участников Европейской Ассоциации производителей электроинструмента (European Power Tool Association, EPTA), членами которой выступают 14 крупнейших и авторитетнейших европейских инструментальных брендов – признанных мировых лидеров данной отрасли.
Именно поэтому марке «ИНТЕРСКОЛ» доверяют миллионы пользователей электроинструмента, садовой техники и оснастки, причем каждый второй из них – профессионал: строитель, ремонтный рабочий, мастер автосервиса, сборщик мебели, одними словом тот, кто приобретает оборудование для ежедневного интенсивного использования.
Игорь Сечин выступил с ключевым докладом на Энергетической панели «Трансформация мировой энергетики» в рамках ПМЭФ | В бизнесе
Главный исполнительный директор ПАО «НК «Роснефть» Игорь Сечин выступил с ключевым докладом на Энергетической панели «Трансформация мировой энергетики», состоявшейся в рамках ХХIV Петербургского международного экономического форума.
Глава «Роснефти» в своем докладе представил развернутый анализ ситуации в мировой экономике, сложившейся в условиях пандемии и обратил внимание участников энергетической панели на недооценку участниками рынка рисков нестабильности в мире.
По его мнению, основой сбалансированного развития энергетики должна стать здоровая, рыночная конкуренция всех видов генерации, гарантирующая стабильное обеспечение потребителей чистой и доступной энергией при минимальном воздействии на окружающую среду.
НОВЫЕ ВЫЗОВЫ
«Мы уже неоднократно обсуждали с Вами вопрос о влиянии рисков нестабильности на мировые рынки, но невозможно было представить, как скоро и откуда появится очередной «черный лебедь» с такими последствиями. Если раньше основными рисками мы считали перепроизводство, недостатки регулирования, односторонние санкции, то сейчас эти факторы оказались второстепенными по отношению к универсальной «беде»»,- отметил Игорь Сечин. По его словам, пандемия никому не оставила выбора и все страны были вынуждены вводить карантинные ограничения, ограничивать экономическую активность. В то же время степень жесткости и длительность карантинов, а также характер мер поддержки экономики по странам существенно различались.
«Появление вакцин породило надежду на создание коллективного иммунитета и иллюзию быстрого выхода из кризиса. Однако масштаб пандемии и способность вируса мутировать, появление новых штаммов были недооценены всеми, и ожидания по быстрой локализации пандемии не оправдались»,- сказал глава «Роснефти».
По его словам, к сохраняющимся рискам добавились новые: разрушение традиционных международных экономических связей и закрытие внутренних национальных рынков; судебные вмешательства; регуляторная политика, ориентированная на субсидирование зеленой энергетики, а также коренное изменение роли миноритарных институциональных инвесторов, оказывающих влияние на направления развития целых отраслей промышленности. «В качестве нового риска, обусловленного влиянием пандемии, также можно выделить риск беспримерного снижения потребления и деловой активности, резко ухудшающий стабильность рынков и создающий, в том числе, драматические проблемы для энергетической отрасли», — отметил Сечин.
По его словам, одним из результатов пандемии стала регионализация, которая приходит на смену глобализму. «Каждая страна ищет свой путь, в том числе путь выхода из пандемии»,- сказал он. Ситуация усугубляется тем фактом, что в мировой экономике последние 20 лет накопились проблемы. «Это долг, безработица, растущее социальное неравенство и другие, и пандемия лишь обострила их»,- отметил глава «Роснефти».
В результате создается дополнительная основа для развития многополярного мира, формирования мощных региональных центров, укрепления роли национальных валют, считает Игорь Сечин.
«Чем дольше продлится пандемия, тем более сильные признаки регионализации мы увидим. При этом важно избежать конфронтации, обеспечить конструктивный диалог, не допуская непродуктивного расходования огромных средств, на то, что приводит к выпуску «пушек вместо масла»,- отметил он.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Пандемия стала ключевым элементом, влияющим на образ жизни и политику, внося коррективы в политический календарь, отметил Игорь Сечин. «Именно пандемия и ход борьбы с ней предопределила, в конечном итоге, исход выборов в США. В ближайшем будущем мы увидим ее влияние на смену политических элит и в других странах», — считает Сечин.
По мнению главы «Роснефти» страны, успешно противостоящие пандемии и сумевшие минимизировать негативные последствия для экономики, получат конкурентное преимущество. «Примером динамичного выхода из кризиса в масштабах отдельной страны стал Китай, сделавший акцент на восстановлении реального сектора экономики»,- считает Сечин.
Благодаря комплексу мер по минимизации последствий пандемии и поддержке реального производства, китайская экономика демонстрирует уверенное восстановление. По итогам 2020 года рост ВВП страны составил 2,3%, и уже в 2021 году он может вернуться к докризисным уровням, отметил глава «Роснефти».
Наряду с Китаем другим локомотивом восстановления мирового спроса должна стать Индия. По прогнозу МВФ, в ближайшие 5 лет ВВП Индии будет в среднем расти на 7,7% в год, а ВВП Китая – 5,8%. Востребованность энергоресурсов в этих странах также будет расти опережающими темпами.
Планы премьер-министра Нарендры Моди по повышению доступности энергии для каждого жителя страны сделают Индию ключевым драйвером роста мирового спроса на энергоресурсы, уверен Игорь Сечин. При этом энергетическая концепция Индии делает ставку не на одно или два приоритетных направления, а предполагает сбалансированное развитие всех источников энергии – возобновляемой энергетики, биотоплив, газа, технологий более чистого использования нефти и угля, а также перехода к новым источникам энергии, включая водород.
«Обращаясь к упомянутому Нарендрой Моди образу Индии как летящей ввысь колесницы Бога Солнца, можно смело утверждать, что развитие экономики Индии будет существенно влиять на облик мировой энергетики»,- сказал глава «Роснефти».
НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
Страны, менее успешные в борьбе с коронавирусом, вынуждены прибегать к дополнительным мерам поддержки своих экономик, которые наряду с определенным положительным эффектом могут иметь долгосрочные негативные последствия, отметил в своем докладе Игорь Сечин.
Таким примером является увеличение денежной массы в США. «В США, в отличие от Китая, мы наблюдаем стимулирование не столько реального производства, сколько фондового рынка. Резкий приток средств на фондовый рынок, капитализация которого уже более чем вдвое превысила американский ВВП, может повлечь значительную коррекцию, – как это было уже не раз, – сравнимую с крахом первых интернет-компаний (дот-комов) в начале 2000-х годов. Капитализация ряда секторов растет без поддержки фундаментальных факторов, создавая риски для мировой экономики из-за возникновения «пузырей» на финансовых рынках»,- сказал глава «Роснефти».
Энергетика в числе первых ощутила на себе кризис и в прошлом году стала одной из наиболее пострадавших отраслей мировой экономики, приняв на себя двойной удар от снижения как спроса, так и цен, отметил Игорь Сечин.
Суммарный убыток 20 крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира по итогам прошлого года составил 33 млрд долл. по сравнению с прибылью в 242 млрд долл. в 2019 году. В частности, снижение прибыли показала компания Saudi Aramco. Для поддержания социально-экономической и бюджетной стабильности Саудовская Аравия вынуждена расходовать золотовалютные резервы и рассматривает возможность приватизации еще 1% акций своей национальной компании. Кроме того, сама компания Saudi Aramco предпринимает меры по привлечению инвестиций, включая продажу долей в добывающих активах.
Потери ведущих американских сланцевых компаний не менее существенны, и в 2020 году превысили 60 млрд долл. Несмотря на начавшееся восстановление цен на нефть, отрасль не смогла выбраться из убытков. При этом необходимость компенсировать накопленные убытки, объективно приводят к укрупнению и консолидации в отрасли: крупные операторы приобретают более мелких и переходят к более взвешенной политике, направленной на сокращение издержек, вместо акцента на росте добычи.
Ряд крупнейших европейских компаний ставит цели по превращению из нефтегазовых в диверсифицированные энергетические. Достичь это планируется за счет снижения добычи углеводородов, что будет способствовать достижению их углеродной нейтральности. Сокращение добычи нефти и газа мейджорами при одновременной невозможности поставить на рынок достаточные объемы солнечной и ветровой энергии, может привести к новой волне слияний. Укрупнение мейджоров позволило бы нарастить инвестиции в энергетическую трансформацию, укрепить их конкурентные позиции и повысить инвестиционную привлекательность, считает глава «Роснефти».
СТАБИЛЬНОСТЬ ПОСТАВОК НЕФТИ ПОД УГРОЗОЙ
По мере масштабного вакцинирования и снижения воздействия пандемии на мировую экономику спрос на нефть восстановится, и необходимо быть к этому готовыми, отметил в своем докладе Игорь Сечин.
Спрос на энергию будет расти и дальше, и новые волны заражений могут лишь замедлить, но не остановить этот процесс, считает глава «Роснефти». В то же время долгосрочная стабильность поставок нефти находится под угрозой из-за недостатка инвестиций. Это происходит как из-за звучащих требований полного отказа от развития нефтегазового сектора, так и со стремлением мейджоров увеличивать акционерную стоимость и доходы акционеров за счет роста дивидендов и выкупа акций.
В результате прирост запасов нефти и газа в последние годы находится на исторических минимумах и определенный дефицит ресурсов просматривается уже сейчас. «Этот тренд может стать «новой нормой» для мировых мейджоров и привести к истощению ресурсной базы. Мир рискует столкнуться с острым дефицитом нефти и газа»,- сказал Игорь Сечин.
Похожий сценарий уже реализовался в металлургической отрасли. Крупнейшие производители железной руды недооценили спрос и произошедшее снижение инвестиций в отрасли привело к дефициту и, практически, двукратному росту цен на железную руду.
По итогам этих событий банк СИТИ в своем отчете обратил внимание на то, что человечество недооценивает важность и значение нефти и газа для мировой экономики, отметил глава «Роснефти». По расчетам банка, вклад нефтегазовых компаний в мировой ВВП в настоящее время впервые превысил их долю в общей капитализации мирового рынка. «То есть нефтегазовая отрасль создает для мира больше ценности, чем получает инвестиций. Мир потребляет нефть, но не готов в нее инвестировать», — сказал Игорь Сечин.
ПРОБЛЕМА МЕЖТОПЛИВНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
Игорь Сечин отметил, что в настоящий момент мир стоит на распутье, столкнувшись со стратегической проблемой межтопливной конкуренции. По его словам, так называемая «зеленая» энергетика уже сейчас является значимой силой. Это стало заметно в период волатильности нефтяных рынков в 2020 году, когда капитализация «зеленых» компаний превысила как капитализацию нефтегазовых мейджоров, так и рынка в целом.
Локомотивом развития становится Азиатско-тихоокеанский регион, в котором прирост мощностей возобновляемой энергетики за последние 10 лет в разы превышает рост в Европе и США. Прогнозы аналитиков указывают на то, что эта тенденция сохранится и в следующие 10 лет. При этом рост происходит сбалансированно и параллельно с развитием традиционной энергетики для удовлетворения растущего спроса.
«Важно, чтобы продолжающееся стимулирование «зеленой» энергетики не подменяло ее реальную экономическую эффективность»,- считает глава «Роснефти».
Так, субсидии ветровой и солнечной генерации в Евросоюзе за 10 лет выросли в 5 раз практически до 50 млрд евро в год, при этом сами объемы генерации за этот же период увеличились только в 3,6 раза. При этом несмотря на существенные инвестиции, возобновляемая энергетика так и не превратилась в значимый резерв мирового экономического развития.
Серьезной проблемой стало отсутствие технологий, необходимых для реализации планов по энергетической трансформации и переходу к низкоуглеродной экономике. По оценкам МЭА, в 2050 году около половины из разрабатываемых сейчас технологий низкоуглеродной энергетики будут находиться на стадии прототипов и пилотных проектов. Даже к 2070 году 30% технологий все еще будут требовать доработки ввода в коммерческую эксплуатацию, и, следовательно, все новых и новых инвестиций.
На разработку экономически окупаемых технологий потребуются десятилетия. Одновременно это означает чрезвычайно высокую потребность в инвестициях: по оценкам МЭА, в 2030-2040-х годах это порядка 4 трлн долл. ежегодно, что эквивалентно 4% мирового ВВП.
Более того, новые технологии потребуют многократного наращивания производства отдельных металлов. В мае текущего года МЭА оценило рост мирового спроса на металлы, необходимые для растущего производства электромобилей и хранения электроэнергии: потребность в литии вырастет более чем в 40 раз, а спрос на кобальт и никель – приблизительно в 20 раз к 2040 году.
Значительный рост вызывает сомнения в достаточности текущих запасов, а также инвестиций в разведку и добычу этих металлов. При этом добыча почти 80% руд, используемых для производства данных металлов, монополизирована или расположена в нестабильных регионах, а обрабатывающие мощности сконцентрированы в очень ограниченном числе стран, отметил Сечин.
Повышение спроса неминуемо приведет к взрывному росту цен на эти металлы. При этом МЭА отмечает, что удвоение цен на литий и никель полностью сведёт на нет ожидающееся снижение удельных затрат на производство батарей, связанное с двукратным ростом масштаба производства.
В результате, низкая экономическая эффективность низкоуглеродных решений ложится дополнительным бременем на потребителя. Генерирующие компании, получив преимущественный доступ к электросетям, перекладывают свои высокие затраты, в том числе на резервирование, на рядовых потребителей через рост тарифов. Зачастую «зеленые» тарифы необоснованно завышены из-за необходимости погашать растущую долговую нагрузку производителей так называемой «зеленой» электроэнергии.
Слишком быстрый энергетический переход, к которому призывают некоторые экологи и политики, во-первых, требует внедрения возобновляемых источников энергии нереалистично высокими темпами, а во-вторых сталкивается с проблемой обеспечения надежности и стабильности генерации, считает Игорь Сечин.
Так, неустойчивость альтернативной энергетики стала очевидной на примере Техаса в феврале: вышедшие из строя лопасти ветряков, занесенные снегом солнечные панели и резкий рост цен на газ.
«Этот пример вновь подтвердил тезис, который мы неоднократно стремились донести, о необходимости сбалансированного развития энергетики, недопустимости опоры только на альтернативную генерацию и о чрезвычайно высоких затратах на обеспечение стабильности поставок ветровой и солнечной энергии»,- сказал глава «Роснефти».
По некоторым оценкам, из-за государственной политики по продвижению возобновляемых источников энергии американские потребители уже переплатили за электричество 125 млрд долл.
Резкий сдвиг в американской энергетической политике в пользу возобновляемых ресурсов вызвал критику со стороны Конгресса. Администрация злоупотребляет своими полномочиями и руководствуется не принципами закона, а принуждением, пытаясь «помешать энергетическим компаниям получить доступ к финансовым ресурсам». Эти действия искажают задачи финансовых регуляторов и наносят вред инвесторам, так как ставят под сомнение качество и достоверность стандартов отчетности и системы раскрытия информации в соответствии с требованиями Комиссии по ценным бумагам [SEC], отметил Сечин.
Таким образом, создаются новые инструменты и формируются модели поведения, которые позволяют манипулировать стоимостью акций. «Открытым является вопрос, чьими интересами руководствуются такие инвесторы? Нет ли у них скрытой цели заработать на волатильности рынка акций, создавая отрицательный информационный фон? И в конечном итоге вынудить менеджмент компаний выкупить у них акции по более высокой цене, чтобы не сталкиваться с противодействием и давлением так называемых «гринмэйлеров»», — сказал глава «Роснефти».
Следствием такого давления является выход мейджоров из ряда нефтегазовых проектов, суммарно продавших за последние 3 года активы на сумму свыше 70 млрд долл.
Публичный статус крупнейших компаний поставил их в положение, лишающее их не только мандата на развитие, но и на поддержание. Ээто по большому счету играет в пользу незарегулированных игроков рынка и дает «новое дыхание» для национальных компаний, которые смогут заполнить эту нишу, считает Сечин. «Национальные компании проявляют большую настойчивость в достижении стратегических целей и обеспечении стабильности рынка. Сегодня объективно компании с государственным участием, а также непубличные компании, меньше зависят от волатильных настроений на фондовом рынке», — сказал глава «Роснефти».
«РОСНЕФТЬ» СОКРАЩАЕТ СВОЙ УГЛЕРОДНЫЙ СЛЕД
В своем докладе Игорь Сечин подробно рассказал о деятельности Компании по снижению выбросов. «Роснефть» реализует План по углеродному менеджменту до 2035 года. Документ предусматривает сокращение интенсивности выбросов в разведке и добыче на 30%, предотвращение 20 млн т выбросов парниковых газов, обеспечение нулевого рутинного сжигания попутного газа и сокращение интенсивности выбросов метана.
«Роснефть» также наращивает добычу газа, который является наиболее чистым ископаемым топливом, и планирует довести его долю в добыче до уровня свыше 25%.
«Мы также сотрудничаем с BP в области углеродного менеджмента и устойчивого развития и планируем совместно оценить перспективы широкого спектра проектов: применение возобновляемых источников энергии, использование технологий улавливания, утилизации и хранения СО2 и развитие водородного бизнеса»,- сказал Игорь Сечин.
«Кроме того, мы обсуждаем с нашими партнерами возможности создания специального фонда с целью реализации проектов, направленных на снижение углеродного следа в отрасли»,- добавил глава «Роснефти».
Международные рейтинговые агентства высоко оценивают достижения «Роснефти» в области устойчивого развития. Компания занимает лидирующие позиции в целом ряде специализированных рейтингов и продолжает их улучшать.
«Мы убеждены, что производители нефти и газа должны применять взвешенный и аккуратный подход к энергетическому переходу, повышая экологическую эффективность своей работы»,- сказал глава «Роснефти».
«ЗЕЛЕНЫЕ БАРРЕЛИ» ПРОЕКТА «ВОСТОК ОЙЛ»
Нефть месторождений «Восток Ойл» отличается уникально низким содержанием серы в 0,01-0,04%, что сопоставимо с требованием стандарта Евро-3 к дизельному топливу, отметил в своем докладе Игорь Сечин. По его словам, такая нефть может существенно разгрузить или вообще исключить потребность в отдельных установках на НПЗ, тем самым значительно снизив парниковые выбросы.
«Восток Ойл» на этапе проектирования учитывает использование передовых технологий для охраны окружающей среды – от этапа бурения скважин до специализированного исполнения нефтепроводов и танкеров, которыми будет экспортироваться нефть. Проектными решениями предусматривается полная утилизация попутного нефтяного газа, что обеспечит проекту «углеродный след» на 75% ниже, чем у других новых крупных нефтяных проектов в мире.
«Тем самым, есть все основания говорить о производстве в рамках данного проекта «зеленых баррелей» нефти»,- сказал Игорь Сечин.
Как ответственный и эффективный производитель нефти с низкими издержками, «Роснефть» создает основу для стабильного будущего роста, инвестируя в сокращение парниковых выбросов, наращивая производство более чистых моторных топлив, а также увеличивая в своем портфеле долю газа, отметил он.
«РОСНЕФТЬ» ОТКРЫТА ДЛЯ СОТРУДНИЧЕСТВА
В своем докладе Игорь Сечин также отметил, что инвестиционное сообщество высоко оценило проект «Восток Ойл», программу реализации «хвостовых» активов и вместе с другими инициативами Компании, включающими поддержание высоких дивидендных выплат и программу обратного выкупа акций, этот проект способствовал росту инвестиционной привлекательности и капитализации «Роснефти».
Глава Компании напомнил, что «Роснефть» реализует в соответствии с наивысшими экологическими стандартами ряд первоклассных нефтяных и газовых проектов с низкими удельными затратами на добычу на уровне 2,6 долл. на баррель нефтяного эквивалента.
«Мы готовы разделить историю успеха и приветствуем западных и восточных партнеров, поставщиков оборудования и услуг с их лучшими наработками и практиками», — сказал Игорь Сечин.
Главный исполнительный директор bp Бернард Луни в своем выступлении поддержал позицию главы «Роснефти». Он отметил многолетнее успешное сотрудничество bp и «Роснефти». По его словам, в целом партнерства между крупными мейджорами рынка является важной составляющей отрасли, благодаря которой она развивается.
В этом контексте глава bp также указал на три тенденции, которые в настоящее время формируют реальность энергетического рынка. «Первая тенденция – это электрификация. Я думаю, что все согласятся с тем, что сегодня мир постепенно переходит к использованию электроэнергии, к использованию возобновляемых источников энергии гораздо быстрее. Чистая энергия, как сказал Игорь Иванович. Действительно, это сопряжено с большим количеством сложностей, особенно с точки зрения их надежности и доступности», — сказал он. Второй тенденцией Луни назвал высокие требования к качеству потребляемых клиентами продуктов. И еще одна тенденция — диверсификация энергетических ресурсов. «Сейчас мы приходим к миру, в котором не будет доминировать один какой-то один энергоресурс – как это раньше было с углем, а потом с нефтью. Таким образом диверсификация и весь ландшафт меняется очень сильно», — пояснил он.
По его мнению, в будущем за партнерствами в отрасли будет приоритет, поскольку продолжается рост потребности в энергии, в энергетических ресурсах. Он считает, что эта потребность становится более сложной: клиенты требуют большего от поставщиков энергетических ресурсов, они диктуют, где, когда и каким образом они хотят получать эти ресурсы, а решения, которые им предлагаются, становятся все более разнообразными.
«И таким образом партнерства разного характера будут играть большую роль, партнерства с разными компаниями, но также партнерства с компаниями за пределами нашей отрасли. Мы будем применять их опыт, их навыки, возьмем, например, углеводороды, мы сейчас пытаемся обеспечить надежные поставки с использованием цифровых и иных новых технологий, таким образом, мы получаем возможности партнерства с различными технологическими компаниями. Собственно, этим мы и занимаемся здесь, в России, например с «Роснефтью», — заявил Бернард Луни.
Старший вице-президент ExxonMobile Нил Чапман в своем выступлении отметил, что нефтегазовая индустрия давно работает над снижением выбросов парниковых газов и сегодня отрасль берет на себя лидирующую роль в переходе к низкоуглеродной энергетике, вкладывая миллиарды долларов в развитие «зеленых технологий». «Но у нефтяных компаний в переходный период двойная роль: с одной стороны нужно сократить углеродный след, чтобы у мира был шанс решить проблемы, обозначенные в Парижском соглашении, а с другой стороны — в ближайшие десятилетия нужно обеспечить надежные поставки энергоресурсов, чтобы развивающиеся страны могли повысить уровень жизни» — сказал Чапман.
Тему обеспечения надежных поставок энергоносителей затронул в своем докладе и Председатель Китайской национальной нефтегазовой корпорации, председатель PetroChina Дой Хоулян. «Учитывая, что снабжение новыми энергоносителями пока осуществляется нестабильно, нефтегазовая отрасль имеет преимущества как в плане развитых технологий, надежности инфраструктуры, так и масштабов поставок. Поэтому в энергетическом будущем мира развитие различных энергоносителей пойдет на дополняющей, сбалансированной основе» — сказал он. По словам руководителя PetroChina, Китай продолжит углублять сотрудничество с коллегами из России и других стран как в нефтегазовой сфере, так в новой энергетике, чтобы совместно противостоять климатическим изменениям и поддерживать устойчивое развитие отрасли.
Достижению целей Парижского соглашения по климату к 2050 году может способствовать сотрудничество между мейджорами, считает председатель нефтегазовой климатической инициативы OGCI и бывший глава bp Роберт Дадли. В своем выступлении он отметил, что все мировые компании должны объединить усилия для того, чтобы преодолеть стоящие перед человечеством климатические вызовы. Среди первоочередных шагов Дадли выделил сокращение выбросов метана и СО2, внедрение умных низкоуглеродных решений, инвестирование в новые технологии. «Социум сегодня хочет более чистых источников энергии, это нормально. И мы должны серьезно отнестись к этим изменениям», — отметил бывший глава bp.
Многие компании уже сегодня предпринимают активные действия в этом направлении – например, bp, Chevron, ExxonMobil. «И «Роснефть» в этом отношении занимают лидирующую позицию. Мы видели цифры, и они впечатляют. Такие компании, как «Роснефть» и другие лидеры, могут играть очень важную роль в решении этих проблем. Мне кажется, что, если мы продолжим работать в этом направлении, мы обязательно сделаем так, чтобы наши потребители были довольны и счастливы», — подытожил Дадли.
Роль нефтегазовой отрасли в процессе декарбонизации стала ключевой темой доклада главного исполнительного директора ONGCVidesh Алока Кумара Гупты. «Нас ждет необходимость декарбонизации продуктов, сделанных из углеводородов. Эта тенденция будет нарастать особенно в свете проблем с инвестированием в углеводородный сектор», — сказал топ-менеджер. По его мнению, отрасль стоит на пороге смены парадигмы, благодаря которой нефть станет в меньшей степени проблемой и в большей степени возможностью. «Скоро мы увидим рождение новой, более чистой и более экологичной нефтегазовой промышленности», — отметил в своем выступлении Алок Кумар Гупта.
«Нет сомнения, что углеводороды будут использоваться еще многие-многие десятилетия и будут играть важную роль в экономике. Мы в Baker Hughes считаем, что использование СПГ и природного газа расширится и потеснит нефть в энергобалансе», — отметил в своем докладе председатель совета директоров и главный исполнительный директор BakerHughes Лоренцо Симонелли. В то же время существует цель добиться декарбонизации экономики, и здесь ведущую роль сыграют технологии, считает топ-менеджер. «Мы считаем, что технология – это ответ на вызовы трансформации, и мы приветствуем сотрудничество со всеми представителями отрасли для того, чтобы добиться этой цели», — сказал Симонелли.
«Зеленые технологии в энергетической отрасли будут играть важную роль в ускорении перехода к экологичному будущему, считает главный исполнительный директор Vitol Рассел Харди. «Выступая в качестве инвестора в ряде проектов в возобновляемой энергетике, включая солнечную, ветровую и природный газ, в Европе, Америке и Азии, Vitol способен определить недостатки этих технологий. Прежде всего, это потенциальное расхождение между спросом и предложением. Углеводороды могут быть использованы для генерации энергии в тот момент, когда она необходима. В отличие от возобновляемых источников энергии, которые зависят от погоды», — сказал глава Vitol.
Возможный дефицит энергоресурсов может стать существенным барьером на пути восстановления экономики. Такое мнение высказал в своем выступлении председатель совета директоров и главный исполнительный директор Trafigura Джереми Вейр. «Энергетическая трансформация быстро набирает обороты. Но для того, чтобы не создать барьеры экономическому росту, особенно для развивающихся стран, нам потребуется обеспечить бесперебойный доступ к дешевым энергоносителям, в том числе углеводородам, еще долгие годы», — сказал Вейр. По его мнению, следует учитывать, что даже во время пандемии, когда весь мир переживал спад, мировая экономика потребляла 18 миллионов баррелей. «Как Игорь Иванович точно отметил в своем выступлении, инвестиции в нефтедобычу упали до такого уровня, что существующие запасы, не только не заменяются, но и истощаются. На таком фоне инвестиции Роснефти в «Восток Ойл» – самый крупный материковый проект добычи нефти и газа, особо значим и мы, в компании Trafigura, гордимся и считаем за честь участвовать в нем», — сказал Вейр. «Восток Ойл» уже производит с низкой себестоимостью, с низким углеродным следом высококачественную нефть, которая будет пользоваться спросом еще долгие годы. Роснефть планирует сократить углеродный след и это безусловно будет гарантировать спрос на продукцию «Восток Ойл»», — считает руководитель Trafigura.
Ключевой темой выступления главного исполнительного директора Glencore Айвана Глазенберга стал вопрос стоимости энергетического перехода. «Мы все говорим об энергетической трансформации, а как нам надо будет за нее платить? А сколько это будет стоить? В настоящее время порядка 3 тысяч ГВт приходится на ВИЭ. Но чтобы в 2050 году достичь углеродной нейтральности объем генерации необходимо нарастить до 27 тысяч ГВт. Для достижения этих целей производство солнечной энергии необходимо увеличить в 20 раз, а ветрогенерацию — в 11 уже к 2030 году. Кроме того, должно производится порядка 50 млн электромобилей ежегодно, чтобы достичь целей Парижского соглашения», — казал глава Glencore. «Иногда мир ставит цели, не осознавая последствий. Игорь Иванович уже отмечал ситуацию на рынке металлов. Тоже самое происходит с углем: из-за отказа от инвестиций в отрасль и повсеместного сворачивания проектов, в апреле прошлого года стоимость угля поднялась с 50 долларов за тонну до 125 долларов за тонну. Поэтому важный вопрос, который мы должны себе задать: может ли мир позволить себе трансформацию в сторону возобновляемых источников или нет?», — отметил в своем выступлении Глазенберг.
На сегодняшний день газ является фактически безальтернативным энергоресурсом на период перехода к энергетически чистой экономике, считает президент Государственной нефтяной компании Азербайджанской Республики Ровнаг Абдуллаев. «Со временем потребление традиционного ископаемого топлива будет сокращаться. И важно в это время добиться повышения экологичности использования углеводородного топлива, в том числе повышая энергоэффективность по всей цепочке, а также реализуя проекты, обеспечивающие поглощение парниковых газов», — отметил в своем выступлении Абдулаев.
Доступная, надежная и максимально чистая энергия необходима, это залогустойчивого мира для всего человечества, однако нефть и природный газ сохранят свою важную роль при любом сценарии глобального энергетического перехода, считает вице-президент по развитию бизнеса компании Chevron Джей Прайор. «Перед нашей отраслью стоит задача удовлетворить растущий мировой спрос на энергию и одновременно достичь глобальных целей по нулевому выбросу в рамках Парижского соглашения», — сказал топ-менеджер.
Главной темой выступления независимого члена Совета директоров НК «Роснефть» Карин Кнайсль стали вопросы развития электромобильности. «Электрический двигатель – это не просто производство электроэнергии, это еще и электрическая сеть и различные ее уязвимости. Важно помнить о том, что эти десятки тысяч, даже миллионы электромобилей, которые мы сейчас планируем, для них требуется не только электричество, как источник энергии, но и надежная электрическая сеть», — отметила Кнайсль. «Наша сеть проходит через всю Европу в Северное Марокко. И как только доходит до 47 Гц, как скажем, случилось сегодня днем, то мы оказываемся в такой ситуации квазиблэкаута. Поэтому при планировании нужно подумать именно о сети для того, чтобы обеспечить отсутствие таких блэкаутов, которые очень четко, мы понимаем, могут происходить. Это очень возможный сценарий», — сказала эксперт.
О необходимости взвешенного энергоперехода говорил в своем докладе и управляющий директор, руководитель департамента аналитических исследований в России Bank of America Merrill Lynch Карен Костанян. «Мы говорим об энергопереходе, упоминая в основном производство, но очень редко говорим о потреблении. Но давайте подумаем, с таким ростом потребления мы столкнемся в будущем? На сколько увеличится потребление через десять лет, если мы уже сегодня меняем мобильные телефоны каждый год? Многие из участников данной панели уже упомянули тот факт, что энергопереход сейчас не принимает во внимание роль, которую в этом процессе будут играть развивающиеся страны. Очевидно, что к 2050 году мировая экономика будет в 2-3 раза больше. И наша ответственность – предоставить эти потребности, а ведь сейчас развивающиеся страны растут, — считает эксперт. По его словам, в настоящее время наблюдается существенное социальное давление на нефтегазовый сектор, которое приводит к сокращению инвестиций в эту отрасль на 60%. «Это значит, что мы фактически в следующем году, а может быть, через три года дойдем до максимума своих мощностей. А через 5-10 лет выйдем к определенному пику, за которым может последовать кризис. Поэтому нулевые выбросы – это здорово, хорошо, что мы об этом говорим и предпринимаем определенные действия, но нужно сделать так, чтобы этот переход и обсуждения этого перехода было сбалансированным», — сказал Карен Костанян.
ДОКЛАД МИРОВАЯ ЭНЕРГЕТИКА НА РАСПУТЬЕ К ВЫСТУПЛЕНИЮ И.И. СЕЧИНА НА XXIV ПЕТЕРБУРГСКОМ МЕЖДУНАРОДНОМ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ФОРУМЕ
ПРЕЗЕНТАЦИЯ К ДОКЛАДУ И.И. СЕЧИНА НА ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ПАНЕЛИ ПМЭФ
Игорь Сечин выступил с ключевым докладом на Энергетической панели «Трансформация мировой энергетики» в рамках ПМЭФ
Главный исполнительный директор ПАО «НК «Роснефть» Игорь Сечин выступил с ключевым докладом на Энергетической панели «Трансформация мировой энергетики», состоявшейся в рамках ХХIV Петербургского международного экономического форума.
В мероприятии, организованном при поддержке НК «Роснефть», приняли участие главный исполнительный директор BP Бернард Луни, старший вице-президент ExxonMobil Нил Чапман, председатель CNPC и председатель PetroChina Дай Хоулян, председатель нефтегазовой климатической инициативы OGCI Роберт Дадли, управляющий и главный исполнительный директор ONGC Videsh Алок Кумар Гупта, председатель совета директоров и главный исполнительный директор Baker Hughes Лоренцо Симонелли, главный исполнительный директор Vitol Расселл Харди, председатель совета директоров и главный исполнительный директор Trafigura Джереми Вейр, главный исполнительный директор Glencore Айван Глазенберг, вице-президент по развитию бизнеса Chevron Джей Прайор, президент Государственной нефтяной компании Азербайджанской Республики Ровнаг Абдуллаев, независимый член Совета директоров НК «Роснефть» Карин Кнайсль и управляющий директор, руководитель департамента аналитических исследований в России Bank of America Merrill Lynch Карен Костанян.
Глава «Роснефти» в своем докладе представил развернутый анализ ситуации в мировой экономике, сложившейся в условиях пандемии и обратил внимание участников энергетической панели на недооценку участниками рынка рисков нестабильности в мире.
По его мнению, основой сбалансированного развития энергетики должна стать здоровая, рыночная конкуренция всех видов генерации, гарантирующая стабильное обеспечение потребителей чистой и доступной энергией при минимальном воздействии на окружающую среду.
НОВЫЕ ВЫЗОВЫ
«Мы уже неоднократно обсуждали с Вами вопрос о влиянии рисков нестабильности на мировые рынки, но невозможно было представить, как скоро и откуда появится очередной «черный лебедь» с такими последствиями. Если раньше основными рисками мы считали перепроизводство, недостатки регулирования, односторонние санкции, то сейчас эти факторы оказались второстепенными по отношению к универсальной «беде»»,- отметил Игорь Сечин. По его словам, пандемия никому не оставила выбора и все страны были вынуждены вводить карантинные ограничения, ограничивать экономическую активность. В то же время степень жесткости и длительность карантинов, а также характер мер поддержки экономики по странам существенно различались.
«Появление вакцин породило надежду на создание коллективного иммунитета и иллюзию быстрого выхода из кризиса. Однако масштаб пандемии и способность вируса мутировать, появление новых штаммов были недооценены всеми, и ожидания по быстрой локализации пандемии не оправдались»,- сказал глава «Роснефти».
По его словам, к сохраняющимся рискам добавились новые: разрушение традиционных международных экономических связей и закрытие внутренних национальных рынков; судебные вмешательства; регуляторная политика, ориентированная на субсидирование зеленой энергетики, а также коренное изменение роли миноритарных институциональных инвесторов, оказывающих влияние на направления развития целых отраслей промышленности. «В качестве нового риска, обусловленного влиянием пандемии, также можно выделить риск беспримерного снижения потребления и деловой активности, резко ухудшающий стабильность рынков и создающий, в том числе, драматические проблемы для энергетической отрасли», — отметил Сечин.
По его словам, одним из результатов пандемии стала регионализация, которая приходит на смену глобализму. «Каждая страна ищет свой путь, в том числе путь выхода из пандемии»,- сказал он. Ситуация усугубляется тем фактом, что в мировой экономике последние 20 лет накопились проблемы. «Это долг, безработица, растущее социальное неравенство и другие, и пандемия лишь обострила их»,- отметил глава «Роснефти».
В результате создается дополнительная основа для развития многополярного мира, формирования мощных региональных центров, укрепления роли национальных валют, считает Игорь Сечин.
«Чем дольше продлится пандемия, тем более сильные признаки регионализации мы увидим. При этом важно избежать конфронтации, обеспечить конструктивный диалог, не допуская непродуктивного расходования огромных средств, на то, что приводит к выпуску «пушек вместо масла»,- отметил он.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Пандемия стала ключевым элементом, влияющим на образ жизни и политику, внося коррективы в политический календарь, отметил Игорь Сечин. «Именно пандемия и ход борьбы с ней предопределила, в конечном итоге, исход выборов в США. В ближайшем будущем мы увидим ее влияние на смену политических элит и в других странах», — считает Сечин.
По мнению главы «Роснефти» страны, успешно противостоящие пандемии и сумевшие минимизировать негативные последствия для экономики, получат конкурентное преимущество. «Примером динамичного выхода из кризиса в масштабах отдельной страны стал Китай, сделавший акцент на восстановлении реального сектора экономики»,- считает Сечин.
Благодаря комплексу мер по минимизации последствий пандемии и поддержке реального производства, китайская экономика демонстрирует уверенное восстановление. По итогам 2020 года рост ВВП страны составил 2,3%, и уже в 2021 году он может вернуться к докризисным уровням, отметил глава «Роснефти».
Наряду с Китаем другим локомотивом восстановления мирового спроса должна стать Индия. По прогнозу МВФ, в ближайшие 5 лет ВВП Индии будет в среднем расти на 7,7% в год, а ВВП Китая – 5,8%. Востребованность энергоресурсов в этих странах также будет расти опережающими темпами.
Планы премьер-министра Нарендры Моди по повышению доступности энергии для каждого жителя страны сделают Индию ключевым драйвером роста мирового спроса на энергоресурсы, уверен Игорь Сечин. При этом энергетическая концепция Индии делает ставку не на одно или два приоритетных направления, а предполагает сбалансированное развитие всех источников энергии – возобновляемой энергетики, биотоплив, газа, технологий более чистого использования нефти и угля, а также перехода к новым источникам энергии, включая водород.
«Обращаясь к упомянутому Нарендрой Моди образу Индии как летящей ввысь колесницы Бога Солнца, можно смело утверждать, что развитие экономики Индии будет существенно влиять на облик мировой энергетики»,- сказал глава «Роснефти».
НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
Страны, менее успешные в борьбе с коронавирусом, вынуждены прибегать к дополнительным мерам поддержки своих экономик, которые наряду с определенным положительным эффектом могут иметь долгосрочные негативные последствия, отметил в своем докладе Игорь Сечин.
Таким примером является увеличение денежной массы в США. «В США, в отличие от Китая, мы наблюдаем стимулирование не столько реального производства, сколько фондового рынка. Резкий приток средств на фондовый рынок, капитализация которого уже более чем вдвое превысила американский ВВП, может повлечь значительную коррекцию, – как это было уже не раз, – сравнимую с крахом первых интернет-компаний (дот-комов) в начале 2000-х годов. Капитализация ряда секторов растет без поддержки фундаментальных факторов, создавая риски для мировой экономики из-за возникновения «пузырей» на финансовых рынках»,- сказал глава «Роснефти».
Энергетика в числе первых ощутила на себе кризис и в прошлом году стала одной из наиболее пострадавших отраслей мировой экономики, приняв на себя двойной удар от снижения как спроса, так и цен, отметил Игорь Сечин.
Суммарный убыток 20 крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира по итогам прошлого года составил 33 млрд долл. по сравнению с прибылью в 242 млрд долл. в 2019 году. В частности, снижение прибыли показала компания Saudi Aramco. Для поддержания социально-экономической и бюджетной стабильности Саудовская Аравия вынуждена расходовать золотовалютные резервы и рассматривает возможность приватизации еще 1% акций своей национальной компании. Кроме того, сама компания Saudi Aramco предпринимает меры по привлечению инвестиций, включая продажу долей в добывающих активах.
Потери ведущих американских сланцевых компаний не менее существенны, и в 2020 году превысили 60 млрд долл. Несмотря на начавшееся восстановление цен на нефть, отрасль не смогла выбраться из убытков. При этом необходимость компенсировать накопленные убытки, объективно приводят к укрупнению и консолидации в отрасли: крупные операторы приобретают более мелких и переходят к более взвешенной политике, направленной на сокращение издержек, вместо акцента на росте добычи.
Ряд крупнейших европейских компаний ставит цели по превращению из нефтегазовых в диверсифицированные энергетические. Достичь это планируется за счет снижения добычи углеводородов, что будет способствовать достижению их углеродной нейтральности. Сокращение добычи нефти и газа мейджорами при одновременной невозможности поставить на рынок достаточные объемы солнечной и ветровой энергии, может привести к новой волне слияний. Укрупнение мейджоров позволило бы нарастить инвестиции в энергетическую трансформацию, укрепить их конкурентные позиции и повысить инвестиционную привлекательность, считает глава «Роснефти».
СТАБИЛЬНОСТЬ ПОСТАВОК НЕФТИ ПОД УГРОЗОЙ
По мере масштабного вакцинирования и снижения воздействия пандемии на мировую экономику спрос на нефть восстановится, и необходимо быть к этому готовыми, отметил в своем докладе Игорь Сечин.
Спрос на энергию будет расти и дальше, и новые волны заражений могут лишь замедлить, но не остановить этот процесс, считает глава «Роснефти». В то же время долгосрочная стабильность поставок нефти находится под угрозой из-за недостатка инвестиций. Это происходит как из-за звучащих требований полного отказа от развития нефтегазового сектора, так и со стремлением мейджоров увеличивать акционерную стоимость и доходы акционеров за счет роста дивидендов и выкупа акций.
В результате прирост запасов нефти и газа в последние годы находится на исторических минимумах и определенный дефицит ресурсов просматривается уже сейчас. «Этот тренд может стать «новой нормой» для мировых мейджоров и привести к истощению ресурсной базы. Мир рискует столкнуться с острым дефицитом нефти и газа»,- сказал Игорь Сечин.
Похожий сценарий уже реализовался в металлургической отрасли. Крупнейшие производители железной руды недооценили спрос и произошедшее снижение инвестиций в отрасли привело к дефициту и, практически, двукратному росту цен на железную руду.
По итогам этих событий банк СИТИ в своем отчете обратил внимание на то, что человечество недооценивает важность и значение нефти и газа для мировой экономики, отметил глава «Роснефти». По расчетам банка, вклад нефтегазовых компаний в мировой ВВП в настоящее время впервые превысил их долю в общей капитализации мирового рынка. «То есть нефтегазовая отрасль создает для мира больше ценности, чем получает инвестиций. Мир потребляет нефть, но не готов в нее инвестировать», — сказал Игорь Сечин.
ПРОБЛЕМА МЕЖТОПЛИВНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
Игорь Сечин отметил, что в настоящий момент мир стоит на распутье, столкнувшись со стратегической проблемой межтопливной конкуренции. По его словам, так называемая «зеленая» энергетика уже сейчас является значимой силой. Это стало заметно в период волатильности нефтяных рынков в 2020 году, когда капитализация «зеленых» компаний превысила как капитализацию нефтегазовых мейджоров, так и рынка в целом.
Локомотивом развития становится Азиатско-тихоокеанский регион, в котором прирост мощностей возобновляемой энергетики за последние 10 лет в разы превышает рост в Европе и США. Прогнозы аналитиков указывают на то, что эта тенденция сохранится и в следующие 10 лет. При этом рост происходит сбалансированно и параллельно с развитием традиционной энергетики для удовлетворения растущего спроса.
«Важно, чтобы продолжающееся стимулирование «зеленой» энергетики не подменяло ее реальную экономическую эффективность»,- считает глава «Роснефти».
Так, субсидии ветровой и солнечной генерации в Евросоюзе за 10 лет выросли в 5 раз практически до 50 млрд евро в год, при этом сами объемы генерации за этот же период увеличились только в 3,6 раза. При этом несмотря на существенные инвестиции, возобновляемая энергетика так и не превратилась в значимый резерв мирового экономического развития.
Серьезной проблемой стало отсутствие технологий, необходимых для реализации планов по энергетической трансформации и переходу к низкоуглеродной экономике. По оценкам МЭА, в 2050 году около половины из разрабатываемых сейчас технологий низкоуглеродной энергетики будут находиться на стадии прототипов и пилотных проектов. Даже к 2070 году 30% технологий все еще будут требовать доработки ввода в коммерческую эксплуатацию, и, следовательно, все новых и новых инвестиций.
На разработку экономически окупаемых технологий потребуются десятилетия. Одновременно это означает чрезвычайно высокую потребность в инвестициях: по оценкам МЭА, в 2030-2040-х годах это порядка 4 трлн долл. ежегодно, что эквивалентно 4% мирового ВВП.
Более того, новые технологии потребуют многократного наращивания производства отдельных металлов. В мае текущего года МЭА оценило рост мирового спроса на металлы, необходимые для растущего производства электромобилей и хранения электроэнергии: потребность в литии вырастет более чем в 40 раз, а спрос на кобальт и никель – приблизительно в 20 раз к 2040 году.
Значительный рост вызывает сомнения в достаточности текущих запасов, а также инвестиций в разведку и добычу этих металлов. При этом добыча почти 80% руд, используемых для производства данных металлов, монополизирована или расположена в нестабильных регионах, а обрабатывающие мощности сконцентрированы в очень ограниченном числе стран, отметил Сечин.
Повышение спроса неминуемо приведет к взрывному росту цен на эти металлы. При этом МЭА отмечает, что удвоение цен на литий и никель полностью сведёт на нет ожидающееся снижение удельных затрат на производство батарей, связанное с двукратным ростом масштаба производства.
В результате, низкая экономическая эффективность низкоуглеродных решений ложится дополнительным бременем на потребителя. Генерирующие компании, получив преимущественный доступ к электросетям, перекладывают свои высокие затраты, в том числе на резервирование, на рядовых потребителей через рост тарифов. Зачастую «зеленые» тарифы необоснованно завышены из-за необходимости погашать растущую долговую нагрузку производителей так называемой «зеленой» электроэнергии.
Слишком быстрый энергетический переход, к которому призывают некоторые экологи и политики, во-первых, требует внедрения возобновляемых источников энергии нереалистично высокими темпами, а во-вторых сталкивается с проблемой обеспечения надежности и стабильности генерации, считает Игорь Сечин.
Так, неустойчивость альтернативной энергетики стала очевидной на примере Техаса в феврале: вышедшие из строя лопасти ветряков, занесенные снегом солнечные панели и резкий рост цен на газ.
«Этот пример вновь подтвердил тезис, который мы неоднократно стремились донести, о необходимости сбалансированного развития энергетики, недопустимости опоры только на альтернативную генерацию и о чрезвычайно высоких затратах на обеспечение стабильности поставок ветровой и солнечной энергии»,- сказал глава «Роснефти».
По некоторым оценкам, из-за государственной политики по продвижению возобновляемых источников энергии американские потребители уже переплатили за электричество 125 млрд долл.
Резкий сдвиг в американской энергетической политике в пользу возобновляемых ресурсов вызвал критику со стороны Конгресса. Администрация злоупотребляет своими полномочиями и руководствуется не принципами закона, а принуждением, пытаясь «помешать энергетическим компаниям получить доступ к финансовым ресурсам». Эти действия искажают задачи финансовых регуляторов и наносят вред инвесторам, так как ставят под сомнение качество и достоверность стандартов отчетности и системы раскрытия информации в соответствии с требованиями Комиссии по ценным бумагам [SEC], отметил Сечин.
Таким образом, создаются новые инструменты и формируются модели поведения, которые позволяют манипулировать стоимостью акций. «Открытым является вопрос, чьими интересами руководствуются такие инвесторы? Нет ли у них скрытой цели заработать на волатильности рынка акций, создавая отрицательный информационный фон? И в конечном итоге вынудить менеджмент компаний выкупить у них акции по более высокой цене, чтобы не сталкиваться с противодействием и давлением так называемых «гринмэйлеров»», — сказал глава «Роснефти».
Следствием такого давления является выход мейджоров из ряда нефтегазовых проектов, суммарно продавших за последние 3 года активы на сумму свыше 70 млрд долл.
Публичный статус крупнейших компаний поставил их в положение, лишающее их не только мандата на развитие, но и на поддержание. Это по большому счету играет в пользу незарегулированных игроков рынка и дает «новое дыхание» для национальных компаний, которые смогут заполнить эту нишу, считает Сечин. «Национальные компании проявляют большую настойчивость в достижении стратегических целей и обеспечении стабильности рынка. Сегодня объективно компании с государственным участием, а также непубличные компании, меньше зависят от волатильных настроений на фондовом рынке», — сказал глава «Роснефти».
«РОСНЕФТЬ» СОКРАЩАЕТ СВОЙ УГЛЕРОДНЫЙ СЛЕД
В своем докладе Игорь Сечин подробно рассказал о деятельности Компании по снижению выбросов. «Роснефть» реализует План по углеродному менеджменту до 2035 года. Документ предусматривает сокращение интенсивности выбросов в разведке и добыче на 30%, предотвращение 20 млн т выбросов парниковых газов, обеспечение нулевого рутинного сжигания попутного газа и сокращение интенсивности выбросов метана.
«Роснефть» также наращивает добычу газа, который является наиболее чистым ископаемым топливом, и планирует довести его долю в добыче до уровня свыше 25%.
«Мы также сотрудничаем с BP в области углеродного менеджмента и устойчивого развития и планируем совместно оценить перспективы широкого спектра проектов: применение возобновляемых источников энергии, использование технологий улавливания, утилизации и хранения СО2 и развитие водородного бизнеса»,- сказал Игорь Сечин.
«Кроме того, мы обсуждаем с нашими партнерами возможности создания специального фонда с целью реализации проектов, направленных на снижение углеродного следа в отрасли»,- добавил глава «Роснефти».
Международные рейтинговые агентства высоко оценивают достижения «Роснефти» в области устойчивого развития. Компания занимает лидирующие позиции в целом ряде специализированных рейтингов и продолжает их улучшать.
«Мы убеждены, что производители нефти и газа должны применять взвешенный и аккуратный подход к энергетическому переходу, повышая экологическую эффективность своей работы»,- сказал глава «Роснефти».
«ЗЕЛЕНЫЕ БАРРЕЛИ» ПРОЕКТА «ВОСТОК ОЙЛ»
Нефть месторождений «Восток Ойл» отличается уникально низким содержанием серы в 0,01-0,04%, что сопоставимо с требованием стандарта Евро-3 к дизельному топливу, отметил в своем докладе Игорь Сечин. По его словам, такая нефть может существенно разгрузить или вообще исключить потребность в отдельных установках на НПЗ, тем самым значительно снизив парниковые выбросы.
«Восток Ойл» на этапе проектирования учитывает использование передовых технологий для охраны окружающей среды – от этапа бурения скважин до специализированного исполнения нефтепроводов и танкеров, которыми будет экспортироваться нефть. Проектными решениями предусматривается полная утилизация попутного нефтяного газа, что обеспечит проекту «углеродный след» на 75% ниже, чем у других новых крупных нефтяных проектов в мире.
«Тем самым, есть все основания говорить о производстве в рамках данного проекта «зеленых баррелей» нефти»,- сказал Игорь Сечин.
Как ответственный и эффективный производитель нефти с низкими издержками, «Роснефть» создает основу для стабильного будущего роста, инвестируя в сокращение парниковых выбросов, наращивая производство более чистых моторных топлив, а также увеличивая в своем портфеле долю газа, отметил он.
«РОСНЕФТЬ» ОТКРЫТА ДЛЯ СОТРУДНИЧЕСТВА
В своем докладе Игорь Сечин также отметил, что инвестиционное сообщество высоко оценило проект «Восток Ойл», программу реализации «хвостовых» активов и вместе с другими инициативами Компании, включающими поддержание высоких дивидендных выплат и программу обратного выкупа акций, этот проект способствовал росту инвестиционной привлекательности и капитализации «Роснефти».
Глава Компании напомнил, что «Роснефть» реализует в соответствии с наивысшими экологическими стандартами ряд первоклассных нефтяных и газовых проектов с низкими удельными затратами на добычу на уровне 2,6 долл. на баррель нефтяного эквивалента.
«Мы готовы разделить историю успеха и приветствуем западных и восточных партнеров, поставщиков оборудования и услуг с их лучшими наработками и практиками», — сказал Игорь Сечин.
Главный исполнительный директор bp Бернард Луни в своем выступлении поддержал позицию главы «Роснефти». Он отметил многолетнее успешное сотрудничество bp и «Роснефти». По его словам, в целом партнерства между крупными мейджорами рынка является важной составляющей отрасли, благодаря которой она развивается.
В этом контексте глава bp также указал на три тенденции, которые в настоящее время формируют реальность энергетического рынка. «Первая тенденция – это электрификация. Я думаю, что все согласятся с тем, что сегодня мир постепенно переходит к использованию электроэнергии, к использованию возобновляемых источников энергии гораздо быстрее. Чистая энергия, как сказал Игорь Иванович. Действительно, это сопряжено с большим количеством сложностей, особенно с точки зрения их надежности и доступности», — сказал он. Второй тенденцией Луни назвал высокие требования к качеству потребляемых клиентами продуктов. И еще одна тенденция — диверсификация энергетических ресурсов. «Сейчас мы приходим к миру, в котором не будет доминировать один какой-то один энергоресурс – как это раньше было с углем, а потом с нефтью. Таким образом диверсификация и весь ландшафт меняется очень сильно», — пояснил он.
По его мнению, в будущем за партнерствами в отрасли будет приоритет, поскольку продолжается рост потребности в энергии, в энергетических ресурсах. Он считает, что эта потребность становится более сложной: клиенты требуют большего от поставщиков энергетических ресурсов, они диктуют, где, когда и каким образом они хотят получать эти ресурсы, а решения, которые им предлагаются, становятся все более разнообразными.
«И таким образом партнерства разного характера будут играть большую роль, партнерства с разными компаниями, но также партнерства с компаниями за пределами нашей отрасли. Мы будем применять их опыт, их навыки, возьмем, например, углеводороды, мы сейчас пытаемся обеспечить надежные поставки с использованием цифровых и иных новых технологий, таким образом, мы получаем возможности партнерства с различными технологическими компаниями. Собственно, этим мы и занимаемся здесь, в России, например с «Роснефтью», — заявил Бернард Луни.
Старший вице-президент Exxon Mobile Нил Чапман в своем выступлении отметил, что нефтегазовая индустрия давно работает над снижением выбросов парниковых газов и сегодня отрасль берет на себя лидирующую роль в переходе к низкоуглеродной энергетике, вкладывая миллиарды долларов в развитие «зеленых технологий». «Но у нефтяных компаний в переходный период двойная роль: с одной стороны нужно сократить углеродный след, чтобы у мира был шанс решить проблемы, обозначенные в Парижском соглашении, а с другой стороны — в ближайшие десятилетия нужно обеспечить надежные поставки энергоресурсов, чтобы развивающиеся страны могли повысить уровень жизни» — сказал Чапман.
Тему обеспечения надежных поставок энергоносителей затронул в своем докладе и Председатель Китайской национальной нефтегазовой корпорации, председатель PetroChina Дай Хоулян. «Учитывая, что снабжение новыми энергоносителями пока осуществляется нестабильно, нефтегазовая отрасль имеет преимущества как в плане развитых технологий, надежности инфраструктуры, так и масштабов поставок. Поэтому в энергетическом будущем мира развитие различных энергоносителей пойдет на дополняющей, сбалансированной основе» — сказал он. По словам руководителя PetroChina, Китай продолжит углублять сотрудничество с коллегами из России и других стран как в нефтегазовой сфере, так в новой энергетике, чтобы совместно противостоять климатическим изменениям и поддерживать устойчивое развитие отрасли.
Достижению целей Парижского соглашения по климату к 2050 году может способствовать сотрудничество между мейджорами, считает председатель нефтегазовой климатической инициативы OGCI и бывший глава bp Роберт Дадли. В своем выступлении он отметил, что все мировые компании должны объединить усилия для того, чтобы преодолеть стоящие перед человечеством климатические вызовы. Среди первоочередных шагов Дадли выделил сокращение выбросов метана и СО2, внедрение умных низкоуглеродных решений, инвестирование в новые технологии. «Социум сегодня хочет более чистых источников энергии, это нормально. И мы должны серьезно отнестись к этим изменениям», — отметил бывший глава bp.
Многие компании уже сегодня предпринимают активные действия в этом направлении – например, bp, Chevron, ExxonMobil. «И «Роснефть» в этом отношении занимают лидирующую позицию. Мы видели цифры, и они впечатляют. Такие компании, как «Роснефть» и другие лидеры, могут играть очень важную роль в решении этих проблем. Мне кажется, что, если мы продолжим работать в этом направлении, мы обязательно сделаем так, чтобы наши потребители были довольны и счастливы», — подытожил Дадли.
Роль нефтегазовой отрасли в процессе декарбонизации стала ключевой темой доклада главного исполнительного директора ONGC Videsh Алока Кумара Гупты. «Нас ждет необходимость декарбонизации продуктов, сделанных из углеводородов. Эта тенденция будет нарастать особенно в свете проблем с инвестированием в углеводородный сектор», — сказал топ-менеджер. По его мнению, отрасль стоит на пороге смены парадигмы, благодаря которой нефть станет в меньшей степени проблемой и в большей степени возможностью. «Скоро мы увидим рождение новой, более чистой и более экологичной нефтегазовой промышленности», — отметил в своем выступлении Алок Кумар Гупта.
«Нет сомнения, что углеводороды будут использоваться еще многие-многие десятилетия и будут играть важную роль в экономике. Мы в Baker Hughes считаем, что использование СПГ и природного газа расширится и потеснит нефть в энергобалансе», — отметил в своем докладе председатель совета директоров и главный исполнительный директор Baker Hughes Лоренцо Симонелли. В то же время существует цель добиться декарбонизации экономики, и здесь ведущую роль сыграют технологии, считает топ-менеджер. «Мы считаем, что технология – это ответ на вызовы трансформации, и мы приветствуем сотрудничество со всеми представителями отрасли для того, чтобы добиться этой цели», — сказал Симонелли.
«Зеленые технологии в энергетической отрасли будут играть важную роль в ускорении перехода к экологичному будущему, считает главный исполнительный директор Vitol Рассел Харди. «Выступая в качестве инвестора в ряде проектов в возобновляемой энергетике, включая солнечную, ветровую и природный газ, в Европе, Америке и Азии, Vitol способен определить недостатки этих технологий. Прежде всего, это потенциальное расхождение между спросом и предложением. Углеводороды могут быть использованы для генерации энергии в тот момент, когда она необходима. В отличие от возобновляемых источников энергии, которые зависят от погоды», — сказал глава Vitol.
Возможный дефицит энергоресурсов может стать существенным барьером на пути восстановления экономики. Такое мнение высказал в своем выступлении председатель совета директоров и главный исполнительный директор Trafigura Джереми Вейр. «Энергетическая трансформация быстро набирает обороты. Но для того, чтобы не создать барьеры экономическому росту, особенно для развивающихся стран, нам потребуется обеспечить бесперебойный доступ к дешевым энергоносителям, в том числе углеводородам, еще долгие годы», — сказал Вейр. По его мнению, следует учитывать, что даже во время пандемии, когда весь мир переживал спад, мировая экономика потребляла 80 миллионов баррелей нефти в день. «Как Игорь Иванович точно отметил в своем выступлении, инвестиции в нефтедобычу упали до такого уровня, что существующие запасы, не только не заменяются, но и истощаются. На таком фоне инвестиции Роснефти в «Восток Ойл» – самый крупный материковый проект добычи нефти и газа, особо значим и мы, в компании Trafigura, гордимся и считаем за честь участвовать в нем», — сказал Вейр. «Восток Ойл» уже производит с низкой себестоимостью, с низким углеродным следом высококачественную нефть, которая будет пользоваться спросом еще долгие годы. Роснефть планирует сократить углеродный след и это безусловно будет гарантировать спрос на продукцию «Восток Ойл»», — считает руководитель Trafigura.
Ключевой темой выступления главного исполнительного директора Glencore Айвана Глазенберга стал вопрос стоимости энергетического перехода. «Мы все говорим об энергетической трансформации, а как нам надо будет за нее платить? А сколько это будет стоить? В настоящее время порядка 3 тысяч ГВт приходится на ВИЭ. Но чтобы в 2050 году достичь углеродной нейтральности объем генерации необходимо нарастить до 27 тысяч ГВт. Для достижения этих целей производство солнечной энергии необходимо увеличить в 20 раз, а ветрогенерацию — в 11 уже к 2030 году. Кроме того, должно производится порядка 50 млн электромобилей ежегодно, чтобы достичь целей Парижского соглашения», — казал глава Glencore. «Иногда мир ставит цели, не осознавая последствий. Игорь Иванович уже отмечал ситуацию на рынке металлов. Тоже самое происходит с углем: из-за отказа от инвестиций в отрасль и повсеместного сворачивания проектов, в апреле прошлого года стоимость угля поднялась с 50 долларов за тонну до 125 долларов за тонну. Поэтому важный вопрос, который мы должны себе задать: может ли мир позволить себе трансформацию в сторону возобновляемых источников или нет?», — отметил в своем выступлении Глазенберг.
На сегодняшний день газ является фактически безальтернативным энергоресурсом на период перехода к энергетически чистой экономике, считает президент Государственной нефтяной компании Азербайджанской Республики Ровнаг Абдуллаев. «Со временем потребление традиционного ископаемого топлива будет сокращаться. И важно в это время добиться повышения экологичности использования углеводородного топлива, в том числе повышая энергоэффективность по всей цепочке, а также реализуя проекты, обеспечивающие поглощение парниковых газов», — отметил в своем выступлении Абдулаев.
Доступная, надежная и максимально чистая энергия необходима, это залогустойчивого мира для всего человечества, однако нефть и природный газ сохранят свою важную роль при любом сценарии глобального энергетического перехода, считает вице-президент по развитию бизнеса компании Chevron Джей Прайор. «Перед нашей отраслью стоит задача удовлетворить растущий мировой спрос на энергию и одновременно достичь глобальных целей по нулевому выбросу в рамках Парижского соглашения», — сказал топ-менеджер.
Главной темой выступления независимого члена Совета директоров НК «Роснефть» Карин Кнайсль стали вопросы развития электромобильности. «Электрический двигатель – это не просто производство электроэнергии, это еще и электрическая сеть и различные ее уязвимости. Важно помнить о том, что эти десятки тысяч, даже миллионы электромобилей, которые мы сейчас планируем, для них требуется не только электричество, как источник энергии, но и надежная электрическая сеть», — отметила Кнайсль. «Наша сеть проходит через всю Европу в Северное Марокко. И как только доходит до 47 Гц, как скажем, случилось сегодня днем, то мы оказываемся в такой ситуации квазиблэкаута. Поэтому при планировании нужно подумать именно о сети для того, чтобы обеспечить отсутствие таких блэкаутов, которые очень четко, мы понимаем, могут происходить. Это очень возможный сценарий», — сказала эксперт.
О необходимости взвешенного энергоперехода говорил в своем докладе и управляющий директор, руководитель департамента аналитических исследований в России Bank of America Merrill Lynch Карен Костанян. «Мы говорим об энергопереходе, упоминая в основном производство, но очень редко говорим о потреблении. Но давайте подумаем, с таким ростом потребления мы столкнемся в будущем? На сколько увеличится потребление через десять лет, если мы уже сегодня меняем мобильные телефоны каждый год? Многие из участников данной панели уже упомянули тот факт, что энергопереход сейчас не принимает во внимание роль, которую в этом процессе будут играть развивающиеся страны. Очевидно, что к 2050 году мировая экономика будет в 2-3 раза больше. И наша ответственность – предоставить эти потребности, а ведь сейчас развивающиеся страны растут, — считает эксперт. По его словам, в настоящее время наблюдается существенное социальное давление на нефтегазовый сектор, которое приводит к сокращению инвестиций в эту отрасль на 60%. «Это значит, что мы фактически в следующем году, а может быть, через три года дойдем до максимума своих мощностей. А через 5-10 лет выйдем к определенному пику, за которым может последовать кризис. Поэтому нулевые выбросы – это здорово, хорошо, что мы об этом говорим и предпринимаем определенные действия, но нужно сделать так, чтобы этот переход и обсуждения этого перехода было сбалансированным», — сказал Карен Костанян.
ДОКЛАД МИРОВАЯ ЭНЕРГЕТИКА НА РАСПУТЬЕ К ВЫСТУПЛЕНИЮ И.И. СЕЧИНА НА XXIV ПЕТЕРБУРГСКОМ МЕЖДУНАРОДНОМ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ФОРУМЕ
ПРЕЗЕНТАЦИЯ К ДОКЛАДУ И.И. СЕЧИНА НА ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ПАНЕЛИ ПМЭФ
Департамент информации и рекламы
ПАО «НК «Роснефть»
5 июня 2021 г.
Страны с развивающейся экономикой и компании, которые способствуют их более высокому росту
Страны с формирующимся рынком На приходилось почти две трети роста мирового ВВП и более половины нового потребления за последние 15 лет. Тем не менее, экономические показатели в отдельных странах существенно различаются.
В рейтинге Лучших: быстрорастущие страны с формирующейся рыночной экономикой и компании, которые их стимулируют (PDF – 3.20MB), McKinsey Global Institute изучает долгосрочный послужной список 71 развивающейся страны, чтобы определить лучшие результаты — и находит два ключевых фактора. которые помогают объяснить их превосходство: программа политики, направленная на рост производительности, доходов и спроса, которая стимулировала исключительный экономический рост, а также недооцененную, но, тем не менее, выдающуюся роль, которую крупные компании сыграли в стимулировании этого роста.
- Восемнадцать из 71 страны превзошли своих конкурентов и мировые эталоны.
- Программа повышения производительности, доходов и спроса способствовала росту производительности.
- Роль производственных компаний — ключевая характеристика стран с опережающими темпами.
- Времена перемен открывают потенциальные новые возможности для стран с развивающейся экономикой.
- Мировая экономика может получить импульс на 11 триллионов долларов, если все страны с развивающейся экономикой будут следовать примеру лидеров.
Видео
Почему некоторые страны с развивающейся экономикой опережают остальные?Некоторым странам с формирующейся рыночной экономикой удалось добиться устойчивого и последовательного роста в течение длительного периода. Это лучше всех. В чем секрет их успеха?
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]Восемнадцать из 71 страны превзошли своих конкурентов и глобальные контрольные показатели
Мы проанализировали рост ВВП на душу населения в 71 стране за 50 лет, начиная с 1965 года. Из них мы определили 18 стран с лучшими показателями, примерно каждая четвертая.
Семь стран достигли или превысили реальный годовой рост ВВП на душу населения в 3,5 процента за весь 50-летний период. Этот порог представляет собой средний темп роста, необходимый странам с низким доходом и доходом ниже среднего для достижения статуса дохода выше среднего в течение 50-летнего периода, как это определено Всемирным банком.Семь — это Китай, Гонконг, Индонезия, Малайзия, Сингапур, Южная Корея и Таиланд.
Мы также обнаружили вторую группу из 11 более недавних, менее известных и более разнообразных в географическом отношении лидеров. Они добились реального среднегодового роста ВВП на душу населения за 20 лет с 1995 по 2016 год не менее 5 процентов. В число 11 входят Азербайджан, Беларусь, Камбоджа, Эфиопия, Индия, Казахстан, Лаос, Мьянма, Туркменистан, Узбекистан и Вьетнам.
Эти 18 стран не только показали исключительные средние показатели, но и продемонстрировали стабильность, превысив контрольные темпы роста по крайней мере за три четверти из 50 и 20 лет, соответственно (Иллюстрация 1).
Приложение 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]В совокупности эти лидеры явились двигателем, позволившим вывести один миллиард человек из крайней бедности, которую Всемирный банк определил как живущих менее чем на 1,90 доллара в день.Рост благосостояния в этих странах не только сократил бедность, но и способствовал появлению новой волны средних и богатых классов. В период с 1990 по 2013 год количество людей, живущих в крайней нищете в 71 стране с формирующейся рыночной экономикой, сократилось с 1,84 миллиарда до 766 миллионов. На лидеры продаж пришлось почти 95 процентов этого изменения.
Менее 11 процентов населения мира сейчас живет в крайней бедности, по сравнению с 35 процентами в 1990 году.
В то же время все большее число жителей этих стран присоединяется к «классу потребителей», то есть к людям с достаточно высокими доходами, чтобы стать значительными потребителями товаров и услуг.В Индии, например, число домохозяйств потребительского класса выросло в десять раз за два десятилетия — с 3,4 миллиона в 1995 году до более 35 миллионов в 2016 году. В глобальном масштабе эти высокоурбанизированные потребители стали мощным двигателем глобального экономического роста. На лидеры роста приходилась почти половина роста расходов домашних хозяйств во всех странах с развивающейся экономикой за последние 20 лет.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]Программа повышения производительности, доходов и спроса способствовала росту производительности
В то время как 18 лидеров значительно различаются — охватывая разные уровни доходов, размеры, обеспеченность факторами и регионы — за исключением Латинской Америки, наш анализ показывает, что они разделяют основы аналогичных циклов повышения производительности, доходов и спроса, способствующих росту (рис. 2). Неотъемлемой частью этих основ является политика в области конкуренции, которая создала импульс для роста производительности и помогла создать крупные компании, которые обеспечили значительную часть роста ВВП.
Приложение 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Более двух третей роста ВВП в странах-лидерах за последние 30 лет приходится на быстрый рост производительности, связанный с индустриализацией: среднегодовой прирост производительности составляет 4 человека.1 процент против 0,8 процента для других развивающихся стран. Это быстрое развитие изначально стимулирует цикл, направленный на рост, создавая богатство и повышая спрос, что приводит к увеличению количества рабочих мест.
Накопление капитала, обеспечиваемое высокими темпами инвестиций и внутренних сбережений, способствовало экономическому росту в среднем на 3,8 процентных пункта каждый год в период с 1990 по 2015 год для семи 50-летних лидеров в нашей выборке и пять процентных пунктов для 11 более коротких. с 1995 по 2015 гг.
Инвестиции как доля ВВП составляли в среднем 30 процентов для долгосрочных лидеров и 20 процентов для последних, что на 3–13 процентных пунктов выше, чем инвестиции в других развивающихся странах. Разница во внутренних сбережениях в процентах от ВВП была на 10–30 процентных пунктов выше.
Лидеры рынка могли задействовать более высокие уровни внутренних сбережений, часть которых требовалась государственными пенсионно-накопительными схемами, а часть поддерживалась правительствами, развивающими сильные финансовые институты и удобные цифровые банковские услуги.Более высокие внутренние сбережения позволили увеличить инвестиции, помимо прочего, в инфраструктуру. Лидеры рынка также привлекли наибольшую долю иностранных инвестиций, почти 70 процентов, из примерно 900 миллиардов долларов, вложенных в развивающиеся рынки в период с 2000 по 2016 год.
Сильный рост производительности привел к исключительному росту доходов. В период с 1980 по 2014 год реальная заработная плата и пособия росли в среднем на 4,6 процента в год в семи странах, которые долгое время преуспевали в этом.
Китай лидировал, где доходы выросли в 8 раз.6 процентов ежегодно. В странах с более высокими показателями роста в последнее время реальная заработная плата и пособия росли на 6,0 процента в год в период с 1995 по 2014 год. Это примерно в три раза выше, чем в других развивающихся и развитых странах. Потребительские расходы домашних хозяйств, обусловленные ростом доходов, росли примерно на три процентных пункта быстрее в 18 странах с опережающими темпами, чем в других развивающихся или развитых странах.
Хотите узнать больше о Глобальном институте McKinsey?Другой важной особенностью этих стран является их способность достигать макроэкономической стабильности даже во время глобальной нестабильности, адаптируя политику к местным условиям и меняющимся условиям.Например, правительства приняли быстрые меры для обеспечения быстрого восстановления после нестабильных эпизодов, таких как азиатский финансовый кризис конца 1990-х годов и мировой финансовый кризис 2008 и 2009 годов.
Страны с опережающими темпами также извлекли выгоду из своей способности задействовать рост мирового спроса через экспортные рынки, что дало им большую экономию за счет масштаба. В 1980 году на лидеры рынка приходилось менее 10 процентов глобального притока и оттока товаров, услуг и финансов. К 2015 году они увеличили свою долю до 20 процентов и более.
Политика конкуренции также стимулировала рост производительности. Многие страны-лидеры признали важность конкурентоспособных компаний частного сектора и создавали среду, в которой они могли бы инвестировать и конкурировать, даже когда они создавали стимулы для повышения производительности. Вместо того, чтобы выбирать сектора-победители или компании-победители внутри секторов, они сосредоточились на повышении производительности внутри секторов.
В результате секторы с большей долей крупных компаний росли быстрее, увеличивали производительность больше, чем их коллеги, получали более высокую оплату труда и получали больший объем инвестиций.В некоторых, но не во всех странах, правительства помогли создать конкурентоспособные отечественные компании посредством общесекторальной поддержки зарождающихся отраслей, включая недорогие ссуды, льготные обменные курсы, низкие налоговые ставки и субсидии на НИОКР.
Защита, однако, постепенно снималась по мере того, как эти отрасли становились более конкурентоспособными, что ограничивало рыночные перекосы. В некоторых случаях поддержка была привязана к условиям, которые побуждали компании повышать производительность. Например, импортная политика Южной Кореи в 1960-х годах строго ограничивала весь импорт, кроме стратегического, и вводила высокие тарифы, но страна постепенно перешла на более (но все же не полностью) открытую схему в 1980-х.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Роль производственных компаний — ключевая характеристика стран с опережающей экономикой
В то время как экономисты, занимающиеся вопросами роста и развития, на протяжении десятилетий подробно документировали политику, которая стимулировала рост в странах с формирующейся экономикой, вклад в рост глобально конкурентоспособных, гибко управляемых и высокопроизводительных компаний изучен меньше.Мы обнаружили, что в 18 странах-лидерах роста эти компании не только помогли увеличить ВВП, но и стали катализаторами перемен внутри страны.
Мы определяем здесь крупные компании как публичные компании с годовой выручкой не менее 500 миллионов долларов. С 1995 по 2016 год их доходы по отношению к ВВП почти утроились в развивающихся странах с опережающими темпами — с эквивалента 22 процентов ВВП до 64 процентов, что близко к уровням в странах с высоким уровнем дохода и значительно превышает уровни в других развивающихся странах.В то же время, по нашим оценкам, вклад добавленной стоимости этих компаний-лидеров в национальный ВВП также быстро вырос — с 11 процентов в 1995 году до 27 процентов в 2016 году — или вдвое больше, чем среди стран с развивающейся экономикой, не достигающих высоких показателей (Иллюстрация 3).
Приложение 3
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]Крупные компании, как правило, сосредотачиваются на секторах, которые используют глобальный спрос, что помогло увеличить долю экспорта в странах с опережающими темпами. Они приносят пользу в производительности за счет более высоких темпов инвестирования в активы, НИОКР и профессионального обучения, чем малые и средние предприятия (МСП), и, как правило, платят более высокую заработную плату, на 75 процентов больше в таких странах, как Индонезия и Южная Корея. Наряду с этими прямыми эффектами, крупные компании косвенно стимулируют создание, рост и производительность МСП в своих цепочках поставок — и, в свою очередь, зависят от этих МСП в обеспечении промежуточных ресурсов для своей экосистемы.
Подъем на вершину в странах с опережающими темпами с формирующейся рыночной экономикой — и последующее удержание на этом уровне — ни в коем случае не является предрешенным исходом для крупных компаний. Наш анализ показывает, что динамика конкуренции во многих (но не во всех) из 18 стран-лидеров может быть жестокой, при этом выживают только самые сильные.
Одним из свидетельств конкурентной корпоративной среды является то, что в странах-лидерах роста примерно в два раза больше крупных компаний на триллион долларов ВВП, чем в других странах с развивающейся экономикой: чуть более 160 компаний на 1 триллион долларов в 2016 году по сравнению с 80 компаниями в странах с невысокими показателями (и 95 в страны с высоким уровнем дохода).В результате рост доходов распределяется более широко.
Спор за лидерство — жизненно важный признак конкурентной среды. Согласно нашему анализу, менее половины (45 процентов) компаний, которые достигли верхнего квинтиля по показателям экономической прибыли в период с 2001 по 2005 год, смогли остаться на месте в течение десяти лет. Это было намного меньше, чем у традиционных операторов в странах с высоким уровнем дохода, 62 процента из которых оставались в верхнем квинтиле в течение того же десятилетия.
Внутренняя конкуренция, в свою очередь, позволила победителям получить непропорционально большую долю доходов и доходов и превзойти своих коллег в странах с развитой экономикой по ключевым параметрам, включая общую прибыль для акционеров.Таким образом, для компаний из стран с высоким уровнем доходов развивающийся мир стал одновременно возможностью для роста и источником новой жесткой глобальной конкуренции.
Награды для успешных компаний, которые остаются на вершине, значительны: 10 процентов крупнейших компаний в отношении создания стоимости в опережающих развивающихся странах получили 454 процента чистой экономической прибыли, полученной всеми компаниями. Это более чем в четыре раза больше, чем в странах с высоким уровнем дохода, где 10 процентов самых богатых людей получают только 106 процентов всей чистой экономической прибыли.Но штрафы за неудачу также больше: нижние 10 процентов компаний в странах с развивающейся экономикой-лидерами несут убытки, эквивалентные 289 процентам от общей суммы, по сравнению с 31 процентом соответствующего пула прибыли ведущих крупных компаний в странах с развитой экономикой.
Компании из развивающихся стран, пережившие этот ритуал перехода, становятся закоренелыми и грозными конкурентами на мировой арене. Они охватывают широкий спектр секторов со значительными различиями в зависимости от структуры национальной экономики.
В период с 1995 по 2016 год крупные компании, акции которых котируются на бирже, в странах-лидерах роста ежегодно росли на четыре-пять процентных пунктов быстрее, чем в других странах с развивающейся экономикой. На глобальном уровне они обеспечили около 40 процентов роста выручки и чистой прибыли всех крупных публичных компаний с 2005 по 2016 год, хотя на их долю приходилось лишь около 25 процентов общей выручки и чистой прибыли в 2016 году. Более 120 из них компании входят в список Fortune Global 500 с 2000 года.
Компании с лучшими показателями также превзошли компании в странах с развитой экономикой по ключевому показателю эффективности: общей прибыли для акционеров. В период с 2014 по 2016 год общая доходность для акционеров от компаний из верхней квартили компаний-лидеров составила в среднем 23 процента, по сравнению с 15 процентами для компаний из верхней квартили в странах с высоким уровнем дохода и 13 процентами в странах с развивающейся экономикой, не являющихся лидерами роста.
Чтобы лучше понять вклад этих крупных компаний, мы опросили руководителей более 2000 компаний из семи стран и десяти отраслей.Выделяются три характеристики:
Ведущие компании в странах с развивающейся экономикой уделяют больше внимания инновациям, получая 56 процентов своих доходов от новых продуктов и услуг, что на восемь процентных пунктов больше, чем у их коллег в странах с развитой экономикой. Они инвестируют почти вдвое больше, чем сопоставимые предприятия в странах с развитой экономикой, если измерять соотношение капитальных затрат к амортизации. Они также быстрее распределяют ресурсы: в среднем они принимают важные инвестиционные решения на шесть-восемь недель быстрее, чем аналогичные компании в странах с развитой экономикой.Это сокращает время примерно на 30-40%.
Наконец, наиболее успешные крупные компании в странах с развивающейся экономикой на 27 процентных пунктов чаще, чем их коллеги из стран с высоким уровнем дохода, отдают предпочтение росту за пределами своих внутренних рынков — и, поступая так, они стали мощными глобальными конкурентами.
Тайский конгломерат Charoen Pokphand Group является одним из примеров. Компания CP Group, специализирующаяся на агробизнесе, недвижимости, розничной торговле и телекоммуникациях, стала первым иностранным инвестором в первой особой экономической зоне Китая в Шэньчжэне в 1981 году; сегодня на ее китайский бизнес приходится около 40 процентов годового объема продаж в 45 миллиардов долларов.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Времена перемен открывают потенциальные новые возможности для стран с развивающейся экономикой
Глобальные условия меняются. Производство, похоже, достигает пика раньше, чем, например, в развивающихся странах, а трансграничные торговые потоки потеряли часть своего динамизма после финансового кризиса 2008 года.С этими изменениями связаны не только проблемы, но и новые возможности для стран с развивающейся экономикой как в производстве, так и в сфере услуг.
Мы выделяем три фундаментальных изменения в глобальном ландшафте, через которые придется пройти всем развивающимся экономикам:
1. Демографические изменения во всем мире
Демографические изменения уже влияют на мировую экономику. Уменьшение численности населения трудоспособного возраста в некоторых странах, таких как, например, Германия и Япония, тормозит рост.В то же время мы видим мощный противодействующий тренд в виде растущей урбанизации в странах с развивающейся экономикой, которая увеличивает потребление по мере того, как люди переезжают в города и присоединяются к растущему классу потребителей. Мы ожидаем, что на страны с формирующейся рыночной экономикой в целом будет приходиться 62 процента общего роста потребления в период с 2015 по 2030 год, что эквивалентно 15,5 триллиона долларов США, из которых 22 процента приходится на только Китай.
2. Сдвиг торговых моделей
Впервые в истории развивающиеся страны участвуют в более чем половине мировой торговли товарами.Торговля «Юг-Юг» — сокращение от торговли между странами с развивающейся экономикой (даже если они не находятся в Южном полушарии) — растет быстрее, чем торговля Север-Юг или Север-Север (Иллюстрация 4). В целом доля торговли товарами среди развивающихся рынков, как юг-юг, так и Китай-юг, выросла с 8 процентов в 1995 году до 20 процентов в 2016 году.
Приложение 4
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Китай является важным двигателем этой торговли Юг-Юг. По мере того как Китай отходит от некоторых трудоемких производств к более интенсивному производству, это может создать новые возможности для Индии, Вьетнама и других стран с развивающейся экономикой, особенно для товаров, производимых в странах с низкими доходами от Индонезии до Узбекистана.
3.Разворачивающаяся цифровая революция
По нашим оценкам, автоматизация может повысить производительность в развивающихся странах на 0,8–1,2 процентных пункта в год в период с 2015 по 2030 год.
Цифровые технологии уже открыли новые бизнес-модели и новые рынки. В Кении, например, M-Pesa разрешает мобильные денежные переводы, а в Индонезии GoJek, приложение для вызова мотоциклов, открыло новые горизонты в сфере транспорта.
На фоне меняющихся тенденций производство было мощным двигателем экономического роста и занятости в странах с опережающими темпами в течение последних трех десятилетий, и оно будет продолжать играть важную роль.Производство достигает пика в процессе развития раньше, чем раньше, и это явление Дэни Родрик, экономист из Гарвардского университета, назвал «преждевременной деиндустриализацией».
Лидеры роста: быстрорастущие страны с развивающейся экономикой и компании, которые их стимулируют.Это явление усложняет, но не может расстроить амбиции развивающихся стран; мы обнаруживаем, что у производства все еще есть возможности для роста, особенно в странах с низким уровнем дохода, и оно может оставаться источником создания рабочих мест, особенно там, где низкая заработная плата и стратегическое расположение делают страны привлекательным местом для производителей одежды и других трудоемких производителей. .Наш анализ показывает, что более 20 стран все еще могут увеличивать как производство, так и стоимость, основываясь только на вероятных тенденциях в стоимости рабочей силы.
Со своей стороны, услуги составляют более 60 процентов ВВП и более половины всех рабочих мест в странах с развивающейся экономикой, но в большинстве стран сектор услуг исторически не вносил значительного вклада в рост производительности. Сейчас это меняется, отчасти благодаря технологиям, которые позволяют поставщикам услуг, от работников колл-центров до радиологов, легче конкурировать по всему миру.Доля услуг в общемировом экспорте выросла с 19 процентов в 1995 году до 24 процентов сегодня. Доля занятости в сфере услуг также становится все более актуальной на более ранней стадии развития.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Мировая экономика может получить импульс на 11 триллионов долларов, если все страны с развивающейся экономикой будут подражать лидерам рынка
Что произойдет, если 53 страны с формирующейся рыночной экономикой со средними или отстающими показателями смогут сопоставить исторический прирост производительности 18 стран с лучшими показателями? Для этого им потребуется поднять среднегодовой рост производительности с 1.4 процента в период с 2000 по 2015 год до 4,2 процента, среднегодового показателя, достигнутого лидерами рынка. Чтобы оценить влияние как на развивающиеся экономики, так и на мировую экономику, мы смоделировали это увеличение с помощью макроэкономической модели.
Эффект поразителен: для развивающихся стран общие темпы роста ВВП на душу населения могут вырасти до 4,6 процента. Это может подтолкнуть их средний ВВП на душу населения более чем на 50 процентов выше консенсус-прогнозов на 2030 год и вывести 200 миллионов человек из класса потребителей и еще 140 миллионов человек из бедности — увеличение почти на два полных процентных пункта от численности населения мира.
Мировая экономика испытает отскок и будет расти в среднем на 3,5 процента в год по сравнению с консенсус-прогнозом в 2,8 процента. Такой рост может напрямую добавить 11 триллионов долларов к мировому ВВП к 2030 году. Около 8 триллионов долларов из этой суммы поступят непосредственно от 53 до сих пор средних и отстающих от роста экономики.
Оставшиеся 3 триллиона долларов будут получены косвенно, поскольку рост экономической активности и доходов в 53 странах повлияет на мировой спрос в странах с развитой и опережающей экономикой.Увеличение мирового производства на 11 триллионов долларов составляет примерно 10 процентов мировой экономики и было бы эквивалентно добавлению еще одного Китая.
Насколько правдоподобен такой сценарий? Трехкратное увеличение темпов роста производительности, безусловно, является амбициозной целью, но прецедент уже создан: это то, чего достигли 11 недавних лидеров в период с 1995 по 2015 год по сравнению с базовым периодом с 1980 по 1995 год.
У всех географических регионов есть общие сильные и слабые стороны, и все они могут укрепить свои циклы, способствующие росту.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]В разнообразном глобальном ландшафте мы можем выделить некоторые отдельные страны, которые стремятся войти в наш список лидеров. Это страны, которые создают и укрепляют свои экономические основы в соответствии с элементами нашей тепловой карты.Некоторые из них уже достигли роста ВВП на душу населения, который превысил 3,5 процента в 2011–2016 годах.
Пять стран — Бангладеш, Боливия, Филиппины, Руанда и Шри-Ланка — превысили годовой темп роста на душу населения в 3,5 процента в 2011–2016 годах и также входят в 25% лучших в нашем индексе производительности.
Второй кластер стран состоит из Кении, Мозамбика, Парагвая, Сенегала и Танзании. Эти страны переместились в верхний квартиль наших экономических показателей, отражая улучшение ключевых факторов производительности, доходов и спроса, но они еще не достигли стабильного уровня 3.5-процентный рост ВВП на душу населения.
Наконец, две другие страны достигли контрольного показателя роста ВВП в 3,5 процента, но их экономические показатели менее выдающиеся, что ставит их во второй квартиль. Это Республика Кот-д’Ивуар и Доминиканская Республика (Приложение 5).
Приложение 5
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]Тем временем, мы поздравляем 18 успешных компаний, которых мы определили, но не самоуспокоенность. Даже в регионах с лучшими показателями в нашем анализе есть возможности для экономического улучшения по ряду показателей.
По мере развития глобального ландшафта развивающиеся страны будут сталкиваться с изменяющимися тенденциями, которые могут сделать их переход к опережающим показателям более сложным, и в любом случае отличным от тех, которые были опережающими темпами, которые были до них.Тем не менее, мы по-прежнему видим множество возможностей как в отдельных странах, так и в целых регионах. Компании могут воспользоваться этой возможностью, так же как и политики.
Ради глобальной экономики и сотен миллионов людей, которые продолжают жить в бедности и стремиться к более благополучной жизни, важно, чтобы они это делали.
Скачать Лидеры роста: быстрорастущие страны с формирующимся рынком и компании, которые их продвигают , полный отчет, на котором основана данная статья (PDF – 3.20 МБ).
Будьте в курсе ваших любимых темКак предприятия успешно изменились во время пандемии
От местных ресторанов до более крупных компаний, таких как Spotify и Unilever, компании, которые успешно справляются с пандемией Covid-19 и последующей рецессией, часто переходят на бизнес-модель, которая способствует краткосрочному выживанию, а также устойчивости и росту в долгосрочной перспективе. Однако не все повороты приводят к хорошим показателям бизнеса.Необходимы три условия. Во-первых, поворотные механизмы должны привести фирму в соответствие с одной или несколькими долгосрочными тенденциями, усиленными пандемией. Во-вторых, повороты должны стать боковым расширением существующих возможностей фирмы, закрепляя, а не подрывая, ее стратегические намерения. В-третьих, пивот должен предлагать устойчивый путь к прибыльности, который сохраняет и увеличивает ценность бренда в сознании потребителя.
В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей.Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.
Практически мгновенный экономический спад, вызванный закрытием Covid-19, нанес серьезный ущерб крупным и малым предприятиям. Говорят, что под угрозой находится и сам наш образ жизни. На основе широких заявлений о «конце поездок на работу», «упадке розничной торговли» и «крахе глобализации» многие руководители пришли к выводу, что все изменится. Соответственно, рецепт выживания должен заключаться в полной трансформации всей компании или в заявлении о банкротстве.
Реальность того, как компании справляются с кризисом и готовятся к восстановлению, говорит о совершенно ином. Пример превращает в бизнес-модели, способствующие краткосрочному выживанию наряду с долгосрочной устойчивостью и ростом. Поворот — это горизонтальный ход, который создает достаточную ценность для клиента и фирмы.
Взгляните на Spotify, мирового лидера в области потоковой передачи музыки. В принципе, у этого типа платформы есть все ингредиенты для успеха в условиях замкнутой экономики: клиенты, запертые в своих домах, которые хотели бы сбежать от удручающей реальности, слушая песни, беспрепятственно передаваемые на воспроизводящее устройство, без необходимости физического распространения.
Дополнительная литература
И все же шведская компания изо всех сил пыталась найти поворот, который позволил бы ей преодолеть основную проблему: в отличие от Apple Music, Spotify непропорционально полагается на бесплатных пользователей, которые должны слушать рекламу. До пандемии компания рассчитывала, что доходы от рекламы будут расти даже быстрее, чем количество бесплатных пользователей, что внесет ключевой вклад в чистую прибыль. Хотя модель уже демонстрировала некоторые признаки зрелости, ее ограничения не стали очевидными до тех пор, пока не разразилась пандемия и рекламодатели не урезали свои бюджеты.
В ответ Spotify решила предложить оригинальный контент в форме подкастов. На платформе художники и пользователи загрузили более 150 000 подкастов всего за один месяц, она подписала эксклюзивные контракты на подкасты со знаменитостями и начала курировать плейлисты. Сдвиг в стратегии означает, что Spotify может стать законодателем вкусов. Наконец-то компания удваивает не столь секретный рецепт Netflix для достижения успеха в бизнесе, в котором правообладатели получают хорошую прибыль, а стримеры, работающие в чистом виде, изо всех сил пытаются получить прибыль.
Pivoting определенно работает для цифровых платформ, но помогает ли оно традиционному бизнесу? Давайте исследуем мир ресторанов. Они пострадали от изоляции, и многие владельцы раздумывали, закрыть ли их навсегда. Обычный способ думать о ресторанах — это представить себе зону отдыха рядом с кухней. Однако рестораны — это кухни, продукция которых может быть доставлена клиентам разными способами и с использованием различных бизнес-моделей. Еда на вынос, доставка и кейтеринг — это лишь верхушка айсберга.
Один из вариантов — предложить фиксированную ставку за определенное количество приемов пищи в неделю или в месяц с ограниченным выбором меню. Рестораны могли увеличить свою маржу, если научились управлять внутренним спросом. Другой поворотный момент — предложить комбинацию предварительно приготовленных блюд с гарнирами или добавками, которые можно было бы приготовить дома с использованием ингредиентов, поставляемых рестораном. Ресторан может отправить ссылку на видео, в котором клиент проходит через подготовку, таким образом добавляя элемент опыта и обучения.Доставки могут быть достаточно большими для нескольких приемов пищи в неделю. Оба поворота приведут к большему разнообразию бизнес-моделей, которые могут стать постоянной чертой ресторанного ландшафта, особенно если в долгосрочной перспективе закрепится тенденция к удаленной работе из дома.
Кризис также привел к нарушению цепочек поставок, что отражено в зловещих изображениях пустых полок супермаркетов — пустоты, которая предоставила мелким фермерам уникальную возможность. После того, как во время блокировки их продажи в рестораны и специализированные магазины резко упали, многие мелкие фермы взяли курс на потребности домашних потребителей.Этот поворот требует инвестиций в информационные технологии, маркетинг и логистику, которые могут оказаться прибыльными в долгосрочной перспективе, если тенденция к более коротким цепочкам поставок будет набирать силу. В качестве альтернативы, некоторые фермеры и местные магазины стекаются на Shopify, канадскую платформу электронной коммерции, на которой наблюдается бум электронной коммерции на расстоянии менее 15 миль между продавцами и покупателями — сегмент онлайн-рынка, который нравится гигантам Amazon традиционно пренебрегают. Ключевым направлением деятельности Shopify стало предложение комплексного облачного пакета услуг, который помогает поставщикам управлять расходами, оплачивать счета, прогнозировать проблемы с денежными потоками и оптимизировать поставки.
Мы также видели, как крупные традиционные компании совершили разворот во время кризиса. Поскольку спрос на товары первой необходимости резко вырос, компания Unilever, производящая потребительские товары, сделала ставку на то, чтобы сделать упакованные продукты питания, средства для чистки поверхностей и средства личной гигиены более приоритетными по сравнению с другими продуктами, такими как средства по уходу за кожей, спрос на которые упал. Компания пока не знает, какие изменения могут стать постоянными. Если рост удаленной работы продолжится, Unilever может обнаружить, что некоторые из его основных принципов останутся на месте. Фактически, переход к потреблению в домашних условиях может потребовать изменения не только продуктовых брендов, но и товаров личной гигиены.
Еще большей угрозой для устоявшихся брендов является возросшая готовность потребителей экспериментировать с различными предложениями во время кризиса. Потребители ставят бренды и компании на более высокий уровень, чем раньше, отдавая предпочтение тем, кто, по их мнению, делает больше для общества. Такие компании, как Unilever и Procter & Gamble, в портфолио которых входят сотни брендов, не имеют другого выбора, кроме как изменить ответные меры. Лояльность к бренду больше не может считаться само собой разумеющимся, и во многих случаях может потребоваться репозиционирование бренда.Но цель бренда и сообщения должны быть изменены, а не переделаны, потому что в результате пандемии потребители все больше заинтересованы в безопасности, опыте и комфорте.
Не все повороты приводят к хорошим показателям бизнеса. Для работы таких боковых движений необходимы три условия. Во-первых, поворот должен привести фирму в соответствие с одной или несколькими долгосрочными тенденциями, созданными или усиленными пандемией, включая удаленную работу, укорочение цепочек поставок, социальное дистанцирование, самоанализ потребителей и более широкое использование технологий.Например, если социальное дистанцирование останется правилом в ближайшем будущем, платформа случайных знакомств Tinder должна будет следовать за конкурентами Bumble и Facebook Dating, предлагая видео-свидания.
Во-вторых, поворот должен быть боковым расширением существующих возможностей фирмы, закрепляя, а не подрывая ее стратегические намерения. Столкнувшись с внезапным коллапсом в сфере путешествий, Airbnb быстро предпринял шаги, чтобы помочь хозяевам финансово и связать их с потенциальными гостями. Организаторы теперь могут предлагать онлайн-мероприятия, посвященные кулинарии, медитации, арт-терапии, магии, написанию песен, виртуальным турам и многим другим мероприятиям, при этом пользователи присоединяются за умеренную плату.Этот поворот представляет собой еще один шаг в эволюционирующем подходе Airbnb от традиционной бизнес-модели организации матчей между хозяевами и гостями до превращения их в полноценную платформу для образа жизни. В будущем онлайн-опыт может помочь путешественникам открывать для себя новые направления и мероприятия на территории, а также помочь хозяевам предлагать более качественные услуги. Airbnb может стать платформой, которую люди используют не только для организации следующего отпуска, но и для развития космополитического мышления в течение года, узнавая о других культурах на расстоянии и ежедневно отмечая разнообразие мира.
В-третьих, пивот должен предлагать устойчивый путь к прибыльности, который сохраняет и увеличивает ценность бренда в сознании потребителей. Экономический кризис, вызванный пандемией, не обязательно означает конец целых отраслей или компаний. Он действительно отсеивает бизнес-модели, которые не соответствуют новой реальности, характеризующейся более короткими цепочками создания стоимости, удаленной работой, социальным дистанцированием, самоанализом потребителей и расширенным использованием технологий.
Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR.Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.
Пять этапов роста малого бизнеса
Систематическая классификация проблем и моделей роста малого бизнеса, полезная для предпринимателей, на первый взгляд кажется безнадежной задачей. Малые предприятия сильно различаются по размеру и возможностям роста. Для них характерны независимость действий, разные организационные структуры и разные стили управления.
Однако при более внимательном рассмотрении становится очевидным, что они сталкиваются с общими проблемами, возникающими на аналогичных этапах их развития. Эти точки сходства могут быть организованы в структуру, которая расширяет наше понимание природы, характеристик и проблем бизнеса, начиная от химчистки на углу с двумя или тремя сотрудниками с минимальной заработной платой до компьютерного программного обеспечения стоимостью 20 миллионов долларов в год. компания переживает 40% годовой рост.
Владельцам и менеджерам малых предприятий такое понимание может помочь в оценке текущих проблем; например, необходимость обновления существующей компьютерной системы или найма и обучения менеджеров второго уровня для поддержания запланированного роста.
Это может помочь в прогнозировании ключевых требований в различных точках — например, чрезмерных временных затрат владельцев на начальный период, а также необходимости делегирования полномочий и изменения их управленческих ролей, когда компании становятся крупнее и сложнее.
Структура также обеспечивает основу для оценки воздействия существующих и предлагаемых государственных постановлений и политик на чей-либо бизнес. В качестве примера можно привести исключение дивидендов от двойного налогообложения, что могло бы стать большим подспорьем для прибыльного, зрелого и стабильного бизнеса, такого как похоронное бюро, но совсем не помочь новому, быстрорастущему высокотехнологичному предприятию.
Наконец, система помогает бухгалтерам и консультантам в диагностике проблем и поиске решений для небольших предприятий. Проблемы 6-месячного бизнеса с 20 сотрудниками редко решаются советами производственной компании с 30-летней историей и 100 сотрудниками. Для первых первостепенное значение имеет планирование денежных потоков; для последних наиболее важны стратегическое планирование и составление бюджета для достижения координации и оперативного контроля.
Разработка структуры малого бизнеса
Различные исследователи на протяжении многих лет разработали модели для изучения бизнеса (см. Приложение 1).Каждый использует размер бизнеса как одно измерение, а зрелость компании или стадию роста как второе измерение. Хотя эти структуры полезны во многих отношениях, они не подходят для малого бизнеса как минимум по трем причинам.
Приложение 1 Этапы роста
Во-первых, они предполагают, что компания должна вырасти и пройти все стадии развития или умереть в попытке. Во-вторых, модели не отражают важные ранние этапы зарождения и роста компании. В-третьих, эти рамки характеризуют размер компании в основном с точки зрения годовых продаж (хотя некоторые упоминают количество сотрудников) и игнорируют другие факторы, такие как добавленная стоимость, количество местоположений, сложность продуктовой линейки и скорость изменения продуктов или технологий производства.
Для разработки структуры, относящейся к малому и растущему бизнесу, мы использовали комбинацию опыта, поиска литературы и эмпирических исследований. (См. Вторую вставку.) Структура, которая возникла в результате этих усилий, очерчивает пять этапов развития, показанных на Приложении 2. Каждый этап характеризуется индексом размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами управления: стиль управления, организационный структура, масштабы формальных систем, основные стратегические цели и участие владельца в бизнесе.Мы изображаем каждый этап на Приложении 3 и описываем каждый этап в этой статье.
Приложение 2 стадии роста
Приложение 3 характеристики малого бизнеса на каждой стадии развития
Этап I: Существование
На этом этапе основными проблемами бизнеса являются привлечение клиентов и поставка продукта или услуги, на которую заключен контракт. Среди ключевых вопросов можно выделить следующие:
Можем ли мы получить достаточно клиентов, доставлять нашу продукцию и предоставлять услуги достаточно хорошо, чтобы стать жизнеспособным бизнесом?
Можем ли мы перейти от одного ключевого клиента или пилотного производственного процесса к гораздо более широкой базе продаж?
Достаточно ли у нас денег, чтобы покрыть значительную потребность в денежных средствах на этом этапе запуска?
Организация простая — все делает собственник и непосредственно курирует подчиненных, которые должны быть не ниже среднего уровня подготовки.Системы и формальное планирование минимальны или отсутствуют. Стратегия компании — просто выжить. Владелец — это предприятие, которое выполняет все важные задачи и является основным поставщиком энергии, направления и, вместе с родственниками и друзьями, капитала.
Компании, находящиеся на стадии существования, варьируются от недавно открывшихся ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие такие компании никогда не получают достаточного одобрения со стороны клиентов или возможностей продукта, чтобы стать жизнеспособными.В этих случаях владельцы закрывают бизнес, когда стартовый капитал иссякает, и, если им повезет, продают бизнес за его стоимость активов. (См. Конечную точку 1 на Приложении 4). В некоторых случаях владельцы не могут принять требования, предъявляемые бизнесом к их времени, финансам и энергии, и уходят. Те компании, которые остаются в бизнесе, становятся предприятиями стадии II.
Приложение 4 Эволюция малых компаний
Этап II: Выживание
Достигнув этой стадии, предприятие продемонстрировало, что оно является работоспособным субъектом хозяйствования.У него достаточно клиентов, и он в достаточной степени удовлетворяет их своими продуктами или услугами, чтобы удержать их. Таким образом, основная проблема переходит от простого существования к взаимосвязи между доходами и расходами. Основные выпуски следующие:
- Сможем ли мы в краткосрочной перспективе заработать достаточно денег, чтобы окупиться и покрыть расходы на ремонт или замену наших основных фондов по мере их износа?
- Можем ли мы, как минимум, генерировать достаточный денежный поток, чтобы оставаться в бизнесе и финансировать рост до достаточно большого размера, учитывая нашу отрасль и рыночную нишу, чтобы получить экономическую отдачу от наших активов и рабочей силы?
Организация по-прежнему проста.В компании может быть ограниченное количество сотрудников под руководством менеджера по продажам или главного мастера. Ни один из них не принимает важные решения самостоятельно, а выполняет довольно четко определенные приказы собственника.
Разработка систем минимальна. Формальное планирование — это в лучшем случае прогнозирование денежных средств. Основная цель по-прежнему — выживание, а собственник по-прежнему остается синонимом бизнеса.
На стадии выживания предприятие может вырасти в размере и прибыльности и перейти на стадию III.Или он может, как и многие компании, оставаться на стадии выживания в течение некоторого времени, получая предельную отдачу от вложенного времени и капитала (конечная точка 2 на Приложении 4), и в конечном итоге выйти из бизнеса, когда владелец сдается или уходит на пенсию. К этой категории относятся «семейные» магазины, а также производственные предприятия, которые не могут продать свой продукт или процесс в соответствии с планом. Некоторые из этих маржинальных предприятий достигли достаточной экономической жизнеспособности, чтобы в конечном итоге быть проданными, обычно с небольшими потерями. Или они могут полностью выйти из строя и исчезнуть из поля зрения.
Этап III: Успех
На данном этапе собственники должны решить, использовать ли достижения компании и расширять или поддерживать стабильность и прибыльность компании, обеспечивая основу для альтернативной деятельности собственников. Таким образом, ключевой вопрос заключается в том, использовать ли компанию в качестве платформы для роста — компанию подэтапа III-G — или как средство поддержки владельцев, когда они полностью или частично выходят из компании, превращая ее в подэтап III-D. Компания. (См. Приложение 3.) За размежеванием может стоять желание открыть новые предприятия, баллотироваться на политические посты или просто заниматься хобби и другими внешними интересами, сохраняя при этом бизнес более или менее в статус-кво.
Подэтап III-D.
На подэтапе «Успех-Отказ от участия» компания достигла истинного экономического благополучия, имеет достаточный размер и проникновение на рынок, чтобы обеспечить экономический успех, и получает среднюю или выше средней прибыль. Компания может оставаться на этой стадии неопределенно долго, при условии, что изменение окружающей среды не разрушит ее рыночную нишу или неэффективное управление снизит ее конкурентоспособность.
В организационном плане компания выросла настолько, что во многих случаях требуется, чтобы функциональные менеджеры брали на себя определенные обязанности, выполняемые владельцем.Менеджеры должны быть компетентными, но не самого высокого уровня, поскольку их потенциал роста ограничен корпоративными целями. Денежных средств много, и главная забота состоит в том, чтобы избежать утечки денежных средств в периоды процветания в ущерб способности компании выдерживать неизбежные тяжелые времена.
Кроме того, на борт приходят первые профессиональные сотрудники, обычно диспетчер в офисе и, возможно, планировщик производства на заводе. Существуют основные финансовые, маркетинговые и производственные системы.Планирование в форме операционных бюджетов поддерживает функциональное делегирование. Владелец и, в меньшей степени, менеджеры компании должны следить за стратегией, по сути, для поддержания статус-кво.
По мере развития бизнеса он и владелец все больше отдаляются друг от друга, в какой-то степени из-за деятельности владельца в другом месте, а в какой-то из-за присутствия других менеджеров. Многие компании в течение долгого времени остаются на подэтапе «Успех-Отстранение». Продуктовая рыночная ниша некоторых не позволяет расти; Так обстоит дело со многими предприятиями сферы услуг в малых или средних, медленно растущих сообществах, а также с владельцами франшизы с ограниченными территориями.
Фактически этот маршрут выбирают другие владельцы; если компания может и дальше адаптироваться к изменениям окружающей среды, она может продолжать работать как есть, быть продана или объединена с прибылью или впоследствии будет стимулирована к росту (конечная точка 3 на Приложении 4). Для держателей франшиз этот последний вариант потребует покупки других франшиз.
Если компания не сможет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как это было со многими автомобильными дилерами в конце 1970-х — начале 1980-х годов, она либо свернет, либо вернется к чуть выживающей компании (конечная точка 4 на Рисунке 4).
Подэтап III-G.
На подэтапе «Успех-рост» владелец консолидирует компанию и мобилизует ресурсы для роста. Владелец берет наличные деньги и установленную заемную способность компании и рискует всем этим для финансирования роста.
Среди важных задач — обеспечение того, чтобы основной бизнес оставался прибыльным, чтобы он не опережал источник денежных средств, и воспитывать менеджеров для удовлетворения потребностей растущего бизнеса. Эта вторая задача требует, чтобы менеджеры по найму смотрели на будущее компании, а не на ее текущее состояние.
Системытакже следует устанавливать с учетом будущих потребностей. Оперативное планирование, как и на подэтапе III-D, имеет форму бюджетов, но стратегическое планирование обширно и глубоко вовлекает владельца. Таким образом, владелец гораздо более активен на всех этапах деятельности компании, чем в аспекте размежевания на этом этапе.
В случае успеха компания III-G переходит к этапу IV. Действительно, III-G часто является первой попыткой роста до принятия стратегии роста.Если компания III-G потерпит неудачу, причины могут быть обнаружены вовремя, чтобы компания перешла на III-D. В противном случае, переход на стадию выживания может быть возможен до банкротства или продажи в случае бедствия.
Этап IV: взлет
На этом этапе ключевые проблемы заключаются в том, как быстро расти и как финансировать этот рост. Таким образом, наиболее важные вопросы относятся к следующим областям:
Делегация.
Может ли владелец делегировать ответственность другим для повышения эффективности управления быстрорастущим и усложняющимся предприятием? Кроме того, будет ли действие истинным делегированием с контролем производительности и готовностью видеть сделанные ошибки, или это будет отречение, как это часто бывает?
Наличные.
Достаточно ли будет для удовлетворения высоких требований, которые приносит рост (часто требующих готовности со стороны владельца терпеть высокое отношение заемного капитала к собственному капиталу), и денежного потока, который не будет сокращен из-за неадекватного контроля над расходами или необдуманных инвестиций, вызванных нетерпение хозяина?
Организация децентрализована и, по крайней мере частично, разделена на подразделения — обычно либо в сфере продаж, либо в сфере производства. Ключевые менеджеры должны быть очень компетентными, чтобы справляться с растущей и сложной бизнес-средой.Системы, обремененные ростом, становятся все более изощренными и обширными. Планирование как , так и , так и , стратегического , осуществляется с привлечением конкретных менеджеров. Владелец и бизнес стали достаточно отдельными, но в компании по-прежнему доминируют как присутствие собственника, так и контроль над акциями.
Это поворотный период в жизни компании. Если владелец решит задачи растущей компании, как в финансовом, так и в управленческом плане, она может превратиться в крупный бизнес.В противном случае его обычно можно продать — с прибылью — при условии, что владелец достаточно быстро осознает свои ограничения. Слишком часто те, кто доводят бизнес до стадии успеха, терпят неудачу на стадии IV либо потому, что они пытаются слишком быстро расти и у них заканчиваются деньги (владелец становится жертвой синдрома всемогущества), либо не могут достаточно эффективно делегировать полномочия. заставить компанию работать (синдром всеведения).
Конечно, компания может пройти эту стадию быстрого роста без первоначального руководства.Часто предпринимателя, который основал компанию и довел ее до стадии успеха, добровольно или невольно заменяют инвесторы или кредиторы компании.
Если компании не удастся добиться успеха, она, возможно, сумеет сократить и продолжить работу в качестве успешной и солидной компании в состоянии равновесия (конечная точка 7 на Приложении 4). Или он может упасть обратно на стадию III (конечная точка 6) или, если проблемы слишком обширны, он может полностью вернуться на стадию выживания (конечная точка 5) или даже потерпеть неудачу.(Высокие процентные ставки и неравномерность экономических условий сделали две последние возможности слишком реальными в начале 1980-х.)
Этап V: Срок погашения ресурсов
Наибольшие заботы компании, вступающей на эту стадию, заключаются, во-первых, в консолидации и контроле финансовой прибыли, полученной в результате быстрого роста, и, во-вторых, в сохранении преимуществ небольшого размера, включая гибкость реагирования и предпринимательский дух. Корпорация должна наращивать управленческий состав достаточно быстро, чтобы устранить неэффективность, которую может вызвать рост, и повысить профессионализм компании с помощью таких инструментов, как бюджеты, стратегическое планирование, управление по целям и системы стандартных затрат — и сделать это, не подавляя ее предпринимательских качеств.
Компания, находящаяся на этапе V, имеет персонал и финансовые ресурсы для подробного оперативного и стратегического планирования. Управление децентрализовано, укомплектовано адекватным персоналом и имеет опыт. А системы обширны и хорошо развиты. Владелец и бизнес совершенно разделены как в финансовом, так и в операционном плане.
Компания прибыла. Его преимущества заключаются в размере, финансовых ресурсах и управленческом таланте. Если ему удастся сохранить свой предпринимательский дух, он станет грозной силой на рынке.В противном случае он может перейти в своего рода шестую стадию: окостенение.
Ossification характеризуется отсутствием инновационных решений и избеганием рисков. Похоже, что это наиболее распространено в крупных корпорациях, чья значительная доля на рынке, покупательная способность и финансовые ресурсы поддерживают их жизнеспособность до тех пор, пока не произойдут серьезные изменения в окружающей среде. К несчастью для этих предприятий, обычно их быстрорастущие конкуренты первыми замечают экологические изменения.
Ключевые факторы управления
Несколько факторов, значение которых меняется по мере роста и развития бизнеса, играют важную роль в определении окончательного успеха или неудачи.
В ходе исследования мы выявили восемь таких факторов, четыре из которых относятся к предприятию, а четыре — к владельцу. Четыре, которые относятся к компании, следующие:
1. Финансовые ресурсы, включая денежные средства и заемные средства.
2. Кадровые ресурсы, относящиеся к количеству, глубине и качеству людей, особенно на уровне руководства и персонала.
3. Системные ресурсы с точки зрения степени сложности как информационных систем, так и систем планирования и управления.
4. Деловые ресурсы, включая отношения с клиентами, долю на рынке, отношения с поставщиками, производственные и сбытовые процессы, технологии и репутацию, все это дает компании позицию в своей отрасли и на рынке.
Четыре фактора, относящиеся к собственнику, следующие:
1. Цели собственника для себя и для бизнеса.
2. Операционные способности владельца в выполнении важных задач, таких как маркетинг, изобретение, производство и управление распределением.
3. Управленческие способности и готовность собственника делегировать ответственность и управлять деятельностью других.
4. Стратегические способности владельца смотреть за рамки настоящего и согласовывать сильные и слабые стороны компании со своими целями.
По мере того, как бизнес переходит от одной стадии к другой, важность факторов меняется. Мы можем рассматривать факторы как чередующиеся между тремя уровнями важности: во-первых, ключевые переменные, которые абсолютно необходимы для успеха и должны получить высокий приоритет; во-вторых, факторы, которые явно необходимы для успеха предприятия и требуют определенного внимания; и, в-третьих, факторы, не вызывающие особого беспокойства у высшего руководства.Если мы классифицируем каждый из восьми перечисленных выше факторов в зависимости от его важности на каждом этапе развития компании, мы получим четкую картину меняющихся требований руководства. (См. Приложение 5.)
Приложение 5 Факторы управления и этапы
Различные требования
Меняющийся характер управленческих проблем становится очевидным, если изучить Приложение 5. На ранних стадиях способность владельца выполнять свою работу дает жизнь бизнесу. Малый бизнес основан на талантах владельца: способности продавать, производить, изобретать и т. Д.Таким образом, этот фактор имеет первостепенное значение. Однако способность владельца делегировать полномочия находится в нижней части шкалы, поскольку сотрудников, которым можно было бы делегировать, очень мало, если вообще вообще есть.
По мере роста компании другие люди занимаются продажами, производством или проектированием, и они сначала поддерживают, а затем даже вытесняют навыки владельца, тем самым снижая важность этого фактора. В то же время владелец должен тратить меньше времени на выполнение и больше на управление. Он или она должны увеличить объем работы, выполняемой через других людей, что означает делегирование полномочий.Неспособность многих учредителей отказаться от дел и начать управлять и делегировать полномочия объясняет упадок многих предприятий на подэтапах III-G и IV.
Владелец, обдумывающий стратегию роста, должен понимать, какие изменения в личной деятельности влечет за собой такое решение, и изучать управленческие потребности, изображенные в Приложении 5. Точно так же предприниматель, намеревающийся начать свой бизнес, должен осознавать необходимость заниматься всеми продажами, производством или проектированием. с самого начала, наряду с управлением денежными средствами и планированием развития бизнеса — требования, требующие много энергии и приверженности.
Важность денежных изменений при изменении бизнеса. Это чрезвычайно важный ресурс на начальном этапе, которым легко управлять на стадии успеха, и он снова станет главной проблемой, если организация начнет расти. По мере замедления роста в конце этапа IV или на этапе V денежные средства снова становятся управляемым фактором. Компании, находящиеся на этапе III, должны осознавать финансовые потребности и риски, связанные с переходом на этап IV.
Вопросы персонала, планирования и систем постепенно приобретают все большее значение по мере того, как компания переходит от медленного начального роста (подэтап III-G) к быстрому росту (стадия IV).Эти ресурсы должны быть приобретены заранее до стадии роста, чтобы они были на месте, когда это необходимо. Согласование деловых и личных целей имеет решающее значение на стадии существования, потому что владелец должен признать и примириться с тяжелыми финансовыми и временными требованиями нового бизнеса и примириться с ними. Некоторые считают, что эти требования больше, чем они могут справиться. Однако на стадии выживания владелец достиг необходимого примирения, и выживание имеет первостепенное значение; Таким образом, согласование целей не имеет значения на Этапе II.
Второй серьезный период для достижения целей происходит на стадии успеха. Желает ли владелец посвятить свое время и рискнуть накопленным капиталом бизнеса, чтобы расти, или вместо этого предпочитает наслаждаться некоторыми преимуществами успеха? Слишком часто владелец хочет и того, и другого, но быстрое расширение бизнеса при планировании нового дома на Мауи для длительного отпуска сопряжено со значительным риском. Чтобы принять реалистичное решение о том, в каком направлении двигаться, владелец должен учитывать личные и деловые потребности различных стратегий и оценивать свои управленческие способности для решения этих задач.
Наконец, бизнес-ресурсы — это залог успеха; они включают наращивание доли рынка, отношения с клиентами, надежные источники поставщиков и технологическую базу и очень важны на ранних этапах. На более поздних этапах легче компенсировать потерю крупного клиента, поставщика или технического источника. Таким образом, показано, что относительная важность этого фактора снижается.
Меняющаяся роль факторов ясно демонстрирует необходимость гибкости собственника.Чрезмерная озабоченность наличными деньгами очень важна на одних этапах и менее важна на других. Задержка налоговых платежей практически любой ценой имеет первостепенное значение на этапах I и II, но может серьезно исказить данные бухгалтерского учета и использовать время руководства в периоды успеха и роста. «Делать» в сравнении с «делегированием» также требует гибкого управления. Сохранение старых стратегий и старых способов плохо служит компании, которая вступает в стадию роста и может даже оказаться фатальной.
Как избежать проблем в будущем
Даже беглый взгляд на Таблицу 5 показывает, какие требования предъявляет этап взлета к предприятию.Почти все факторы, кроме «способности владельца», имеют решающее значение. Это этап действия и потенциально большие награды. Глядя на этот экспонат, владельцы, которые хотят такого роста, должны спросить себя:
Обладаю ли я качественными и разнообразными людьми, необходимыми для управления растущей компанией?
Есть ли у меня сейчас или скоро появятся системы для удовлетворения потребностей более крупной и диверсифицированной компании?
Имею ли я склонность и способность делегировать принятие решений своим менеджерам?
Достаточно ли у меня наличных денег и возможностей заимствования, а также склонности рисковать всем ради быстрого роста?
Точно так же потенциальный предприниматель может видеть, что для начала бизнеса требуется способность делать что-то очень хорошо (или хорошая рыночная идея), высокая энергия и благоприятный прогноз денежных потоков (или большая сумма наличных денег).Они менее важны на этапе V, когда приоритет отдается хорошо развитым навыкам управления людьми, хорошим информационным системам и бюджетному контролю. Возможно, поэтому некоторым опытным людям из крупных компаний не удается добиться успеха в качестве предпринимателей или менеджеров в небольших компаниях. Они привыкли делегировать полномочия и недостаточно хороши в этом.
Применение модели
Эту схему можно использовать для оценки любых ситуаций малого бизнеса, даже тех, которые на первый взгляд кажутся исключениями.Возьмем, к примеру, франшизу. Эти предприятия начинают стадию существования с рядом отличий от большинства начальных ситуаций. Часто они имеют следующие преимущества:
Маркетинговый план, разработанный на основе обширных исследований.
Наличие сложных информационных и управляющих систем.
Операционные процедуры, которые стандартизированы и очень хорошо разработаны.
Продвижение и другая поддержка стартапов, например идентификация бренда.
Они также требуют относительно высокого стартового капитала.
Если франчайзер провел тщательный анализ рынка и имеет прочный дифференцированный продукт, новое предприятие может быстро пройти стадии существования и выживания, на которых основано множество новых предприятий, и перейти к ранним этапам успеха. Затраты франчайзи на эти начальные преимущества обычно следующие:
Ограниченный рост из-за территориальных ограничений.
Сильная зависимость от франчайзера для сохранения экономического здоровья.
Вероятность неудачи в дальнейшем, когда организация перейдет на стадию III без опыта созревания на стадиях I и II.
Один из способов роста с помощью франчайзинга — приобретение нескольких единиц или территорий. Управление несколькими из них, конечно, требует другого набора навыков, чем управление одним, и именно здесь отсутствие опыта выживания может стать разрушительным.
Еще одно кажущееся исключение — высокотехнологичные стартапы. Это очень заметные компании — например, компании по производству компьютерного программного обеспечения, предприятия генной инженерии или компании, занимающиеся разработкой лазеров, — которые вызывают большой интерес со стороны инвестиционного сообщества.Предприниматели и инвесторы, которые их открывают, часто рассчитывают, что они вырастут довольно быстро, а затем станут публичными или будут проданы другим корпорациям. Эта стратегия требует от них приобретения постоянного источника внешнего капитала практически с самого начала. Поставщики этих денежных средств, обычно венчурные капиталисты, могут принести в организацию системы планирования и управления компанией Этапа III или Этапа IV вместе с внешним советом директоров для наблюдения за инвестициями.
Предоставленные ресурсы позволяют этой организации пройти через этап I, пройти этап II, пока продукт не поступит на рынок, и достичь этапа III.На этом этапе запланированная стратегия роста часто выходит за рамки управленческих возможностей владельца-учредителя, и внешние интересы капитала могут потребовать смены руководства. В таких случаях компания быстро переходит на стадию IV, и, в зависимости от компетенции специалистов по разработке, маркетингу и производству, компания добивается большого успеха или дорогостоящего провала. Проблемы, с которыми сталкиваются как франчайзинговые компании, так и высокотехнологичные компании, проистекают из несоответствия навыков решения проблем основателей и требований, которые предъявляет к компании «форсированная эволюция».
Помимо крайних примеров франчайзинговых и высокотехнологичных компаний, мы обнаружили, что хотя ряд других компаний, казалось, находились на определенной стадии развития, при более внимательном рассмотрении они фактически находились на одной стадии в отношении определенного фактора и на другом этапе по отношению к остальным. Например, одна компания имела изобилие денежных средств в период контролируемого роста (подэтап III-G) и была готова ускорить свое расширение, в то время как в то же время владелец пытался контролировать всех (стадии I или II).В другом случае владелец планировал баллотироваться на пост мэра города (подэтап III-D), но был нетерпелив по поводу медленного роста компании (подэтап III-G).
Хотя редко бывает более чем на одну ступень впереди или позади компании в целом, дисбаланс факторов может создать серьезные проблемы для предпринимателя. Действительно, одна из основных проблем небольшой компании заключается в том, что по мере роста компании меняются как проблемы, с которыми они сталкиваются, так и навыки, необходимые для их решения. Таким образом, владельцы должны предвидеть факторы и управлять ими по мере того, как они становятся важными для компании.
Стадия развития компании определяет управленческие факторы, которые необходимо учитывать. Его планы помогают определить, с какими факторами в конечном итоге придется столкнуться. Знание стадии его развития и планов на будущее позволяет менеджерам, консультантам и инвесторам делать более осознанный выбор и подготовить себя и свои компании к будущим вызовам. Хотя каждое предприятие во многом уникально, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами и подвержены большим изменениям. Возможно, поэтому быть владельцем так весело и сложно.
Версия этой статьи появилась в майском выпуске Harvard Business Review за 1983 год.Всемирный банк Финансирование МСП: новости развития, исследования, данные
Официальный дефицит финансирования МСП в развивающихся странах
Чем мы занимаемся
Ключевым направлением работы Группы Всемирного банка является улучшение доступа МСП к финансам и найти инновационные решения для открытия источников капитала.
Наш подход является целостным, сочетающим в себе консультационные и кредитные услуги клиентам, чтобы увеличить вклад, который МСП могут внести в экономику, включая сегменты с недостаточным уровнем обслуживания, такие как МСП, принадлежащие женщинам.
Консультационная и политическая поддержка финансирования МСП в основном включает диагностику, поддержку внедрения, глобальную пропаганду и обмен знаниями о передовой практике. Например, мы предоставляем;
- Оценки финансового сектора для определения областей улучшения нормативных и политических аспектов, обеспечивающих более ответственный доступ МСП к финансам
- Поддержка реализации таких инициатив, как создание благоприятной среды, разработка и создание схем кредитных гарантий
- Улучшение кредитной инфраструктуры ( системы кредитной отчетности, обеспеченные сделки и реестры залогового обеспечения, а также режимы несостоятельности), которые могут привести к расширению доступа МСП к финансированию.
- Внедрение инноваций в финансировании малого и среднего бизнеса, таких как платформы электронного кредитования, использование альтернативных данных для принятия кредитных решений, электронного выставления счетов, электронного факторинга и финансирования цепочки поставок.
- Политическая работа, аналитическая работа и другие консультационные услуги также могут быть предоставлены в поддержку финансовой деятельности МСП.
- Пропаганда финансирования МСП на глобальном уровне посредством участия и поддержки Глобального партнерства G20 за доступность финансовых услуг, Совета по финансовой стабильности, Международного кредитного комитета по кредитной отчетности по вопросам, связанным с финансированием МСП.
- Инструменты управления знаниями и ведущие публикации о передовой практике, успешных моделях и основах политики. поддерживать МСП в инвестициях, росте, экспорте и диверсификации.
- Схемы частичного гарантирования кредита (PCG) — разработка PCG имеет решающее значение для успеха МСП, и может быть предоставлена поддержка для проектирования и капитализации таких механизмов.
- Финансирование инноваций на раннем этапе предоставляет акционерный капитал и заемные / квазидолги для начинающих или быстрорастущих компаний, которые в противном случае могут не иметь доступа к банковскому финансированию.
Результаты нашей работы
Финансирование малого и среднего бизнеса на ранней стадии
В Ливане проект «Инновационные малые и средние предприятия» (iSME) представляет собой инвестиционную ссудную операцию на сумму 30 миллионов долларов, предусматривающую совместные инвестиции в акционерный капитал инновационных молодых компаний в в дополнение к окну грантового финансирования для фирм на посевной стадии.По состоянию на август 2019 года фонд соинвестиций iSME инвестировал 10,23 миллиона долларов в 22 инвестиции и смог привлечь 25,47 миллиона долларов в виде софинансирования, продемонстрировав свою способность привлекать финансирование из частного сектора и расширять рынок для раннего финансирования акционерного капитала в Ливане. . На сегодняшний день 60 из 174 получателей грантов использовали финансирование iSME, чтобы привлечь в общей сложности 13,1 миллиона долларов из различных источников финансирования, то есть коэффициент кредитного плеча в 5,3 раза. В целом консультации с заинтересованными сторонами показывают, что проект iSME может играть еще большую роль в будущем финансировании сектора венчурного капитала (ВК) за счет поддержки существующих венчурных капиталовложений и новых игроков, включая повышение внимания к подходу фонда фондов, который также может охватывать фонды роста (более поздняя стадия и частный капитал).
В Индии наш проект по развитию, инновациям и инклюзивному финансированию ММСП улучшил доступ к финансированию для ММСП в трех жизненно важных, но недостаточно обслуживаемых сегментах: ранняя стадия / стартапы, услуги и производство. Кредитная линия в размере 500 миллионов долларов, предоставленная Банку развития малых предприятий Индии (SIDBI), была предназначена для обеспечения доступного долгосрочного источника финансирования для недостаточно обслуживаемых ММСП. Техническая помощь в размере около 3,7 миллиона долларов дополнила компонент кредитования и была сосредоточена на наращивании потенциала SIDBI и участвующих финансовых институтов (УФО).В дополнение к прямому финансированию ММСП, предоставив в общей сложности 265 миллионов долларов в виде займов, проект расширил границы финансирования ММСП за счет разработки инновационных методов кредитования, которые сократили время оборачиваемости, охватили большее количество недостаточно обслуживаемых ММСП и привлекли больше финансирования из частного сектора. Он также охватил новых клиентов, ММСП, принадлежащие женщинам, и ММСП в государствах с низкими доходами. Проект поддержал SIDBI в расширении Фонда фондов для стартапов, который направлен на косвенное выделение стартапам 1,5 миллиарда долларов к 2025 году.Платформа «бесконтактного кредитования» SIDBI, цифровой агрегатор кредитования ММСП и платформа для поиска партнеров, привлекла 1,9 миллиарда долларов частного финансирования для ММСП, что сделало ее крупнейшим онлайн-кредитором в Индии.
Кредитные линии
В Иордании две кредитные линии Группы Всемирного банка направлены на расширение доступа к финансированию для ММСП и, в конечном итоге, на создание рабочих мест. Кредитная линия в размере 70 миллионов долларов способствовала росту и расширению новых и существующих предприятий, расширяя охват ММСП, 58% из которых находились за пределами Аммана, а 73% управлялись женщинами.По кредитной линии стартапам было направлено 22% от общей суммы средств. В рамках проекта было профинансировано 8 149 ММСП, что позволило создать 7 682 рабочих места, из которых 79% наняли молодежь и 42% наняли женщин. Дополнительное финансирование в размере 50 миллионов долларов успешно продвигается к достижению поставленной цели. $ 45,2 млн было передано 3345 ММСП через девять банков-участников. Проект приносит особую пользу женщинам, которые составляют 77% бенефициаров проекта, и молодежи (48% бенефициаров проекта) и расширяет географический охват, поскольку 65% ММСП находятся в провинциях за пределами Аммана.
В Нигерии Проект финансирования развития поддерживает создание Банка развития Нигерии (DBN), оптового учреждения по финансированию развития, которое будет предоставлять долгосрочное финансирование и частичные кредитные гарантии приемлемым финансовым посредникам для последующего кредитования ММСП. Проект также включает техническую помощь DBN и участвующим коммерческим банкам в поддержке масштабирования их операций до недостаточно обслуживаемого сегмента ММСП. По состоянию на май 2019 года по кредитной линии Банка развития Нигерии УФО для перекредитования ММСП было выделено 243 доллара США.7 миллионов, достигнув почти 50 000 конечных заемщиков, из которых 70% составляли женщины, через 7 банков и 10 микрофинансовых банков.
Частичные кредитные гарантии
В Марокко проект развития ММСП был направлен на улучшение доступа к финансированию для ММСП путем поддержки предоставления кредитных гарантий, позволяя поставщику частичных кредитных гарантий в финансовой системе Марокко расширять свои существующие ММСП гарантировать продукты и ввести новый гарантийный продукт, ориентированный на очень малые предприятия (VSE).В результате проекта количество и объем кредитов ММСП, по оценкам, увеличились на 88% и 18%, соответственно, с конца 2011 года. Предполагается совокупный объем кредитов, обеспеченных гарантиями в течение срока действия проекта. в 3,28 миллиарда долларов. Благодаря значительному увеличению объемов кредитования, подкрепленного гарантиями, УФУ смогли продолжить углублять свои знания о клиентах ММСП, совершенствуя свои системы для более эффективного и действенного обслуживания. Благодаря гарантиям многие заемщики впервые смогли создать кредитную историю, что облегчило им получение ссуд в будущем.
Поддержка малых и средних предприятий, принадлежащих женщинам
В Эфиопии Проект развития женского предпринимательства (WEDP) — это операция МАР, предоставляющая ссуды и бизнес-обучение для ориентированных на рост женщин-предпринимателей в Эфиопии. Выявив в Эфиопии постоянный дефицит финансирования «недостающего среднего» финансирования для женщин-предпринимателей, WEDP приступила к расширению масштабов деятельности микрофинансовых организаций (МФО), помогая ведущим МФО Эфиопии внедрять более крупные кредитные продукты с индивидуальной ответственностью, предназначенные для женщин-предпринимателей.Кредиты WEDP дополняются предоставлением женщинам-предпринимателям инновационных, ориентированных на мышление бизнес-тренингов. По состоянию на октябрь 2019 года более 14000 женщин-предпринимателей взяли ссуды и более 20000 приняли участие в бизнес-тренингах, проводимых WEDP. 66% клиентов WEDP были новыми заемщиками. В результате проекта участвующие МФО увеличили средний размер кредита на 870% до 11 500 долларов США, снизили требования к залоговому обеспечению в среднем с 200% от стоимости кредита до 125% и начали выплату 30 долларов США.2 миллиона собственных средств в виде кредитов WEDP. Средний кредит WEDP привел к увеличению годовой прибыли эфиопских женщин-предпринимателей более чем на 40% и почти на 56% чистой занятости.
В Бангладеш проект «Доступ к финансированию для женщин МСП» направлен на создание благоприятных условий для расширения доступа женщин МСП к финансированию (WSME) путем поддержки создания схемы кредитных гарантий (CGS), выпуска Политики финансирования МСП и укрепления мощность регулятора и сектора.В рамках проекта была принята первая в Бангладеш Политика финансирования МСП: ступенька для увеличения финансирования МСП. Первая комплексная финансовая политика Бангладеш в отношении МСП была запущена в сентябре 2019 года благодаря согласованным усилиям в области работы на высоком уровне, усилению потенциала регулирующего органа и формулированию ключевых рекомендаций с более четким гендерным признаком. В Бангладеш дефицит финансирования в размере 2,8 млрд долларов преобладает в секторе МСП, где 60% потребностей женщин в финансировании МСП не удовлетворены, а отсутствие доступа к залоговому обеспечению является одним из основных препятствий.В Бангладеш не было единой политики с системным планом по расширению финансирования МСП. Поскольку почти 10 миллионов МСП обеспечивают 23% ВВП, 80% рабочих мест в промышленном секторе и 25% общей рабочей силы, Финансовая политика МСП будет играть ключевую роль в расширении финансирования МСП.
Лизинг
В Эфиопии и Гвинее Группа Всемирного банка оказывает поддержку местным органам власти в создании благоприятной среды, которая способствует запуску и расширению лизинговых операций, а также привлечению инвесторов для расширения доступа к финансированию для МСП.Он делает это, работая на макро-, промежуточном и микроуровне, поддерживая правительства в проведении законодательных и нормативных реформ, а также работая с участниками отрасли для создания технических партнерств и повышения осведомленности и потенциала рынка. В Эфиопии в рамках проекта была получена кредитная линия в размере 200 миллионов долларов США для поддержки 7 лизинговых сделок и вывода на рынок 4 новых лизинговых продуктов: покупка в рассрочку, финансовая аренда, микролизинг и агролизинг. По состоянию на июнь 2019 года 7186 ММСП получили доступ к финансам на сумму более 147 миллионов долларов.Проект в Гвинее поддержал принятие национального закона о лизинге и соответствующих пруденциальных руководящих принципов для лизинга, которые, в свою очередь, помогли трем компаниям начать лизинговые операции. На сегодняшний день эти учреждения оказали поддержку 31 МСП, предоставив аренду на сумму 25 миллионов долларов.
С кем мы работаем
Используя наши экспертные знания, мы работаем по всему миру с государственными заинтересованными сторонами и посредниками из частного сектора в партнерстве с другими многосторонними и двусторонними организациями развития, чтобы поддержать развитие финансирования МСП на развивающихся рынках и в развивающихся странах.
Пошаговое руководство — советник Forbes
От редакции. Советник Forbes может получать комиссию за продажи по партнерским ссылкам на этой странице, но это не влияет на мнения или оценки наших редакторов.
Вы мечтали открыть собственное дело. Вы хотите независимости и ответственности в своей рабочей жизни. У вас даже есть идея продукта или услуги, которые вы хотите продать. Вся ваша неуверенность в деталях, связанных с открытием бизнеса.
Не существует универсального подхода к открытию бизнеса. Но есть лучшие практики и шаги, которые вы можете предпринять для достижения успеха.
Рекомендуемые партнеры
Время обслуживания
Зависит от состояния и пакета
Время обслуживания
Зависит от состояния и пакета
Время обслуживания
Зависит от состояния и пакета
Мы предлагаем ряд шагов, которые помогут вам начать работу.
Как начать бизнес: 10 шагов советника Forbes
Содержание
1.Направляйте свой разум на правильный путь
Чтобы начать бизнес с нуля, требуется определенное мышление — не слишком пугающее и не слишком безрассудное.
Возможно, самая большая проблема для новых владельцев — работать дольше и усерднее, чем они когда-либо ожидали. Правда в том, что никто не будет более настроен на успех вашего бизнеса, чем вы. Вы должны быть преданы делу с самого начала.
Еще одним распространенным сдерживающим фактором для предпринимателей является время. Редко бывает идеальное время для открытия бизнеса.Если у вас есть продукт или услуга, которые, по вашему мнению, могут сработать, сделайте это. Вы хотите планировать, да, но вы не хотите застрять в цикле аналитического паралича. Вы никогда не узнаете по-настоящему, хорошее ли сейчас время, если не попробуете. Главное — начать. Затем вы сталкиваетесь с проблемами и возможностями на этом пути.
Вам понадобится сила духа, чтобы преодолеть эти трудности, и способность пользоваться возможностями. Желание и решимость необходимы для достижения успеха в малом бизнесе.Еще более важным является видение того, что могло бы быть.
Сохраняйте мотивацию, сосредотачиваясь на вознаграждении за успех вашего малого бизнеса, независимости и чувстве гордости, которое дает владение собственным бизнесом.
2. Сосредоточьтесь на уточнении своей идеи
Если у вас нет четкого представления о том, чем будет заниматься ваш бизнес, задайте себе следующие вопросы: Чем вы любите заниматься? Что ты ненавидишь делать? Вы можете придумать что-нибудь, что упростило бы задачу?
Эти вопросы могут привести вас к идее для вашего бизнеса.Если у вас уже есть идея, они могут помочь вам расширить ее.
Ваша бизнес-идея не должна менять правила игры. Это также не обязательно должно быть новым.
Например, вы любите путешествовать? Считайте бизнес планировщиком путешествий, если вы умеете находить уникальные отели и впечатления. У вас есть особый талант, например, кулинария? Начните свой бизнес в качестве личного повара и доставляйте домашние блюда. Вы увлечены животными? Станьте дрессировщиком собак или сиделкой — или сочетайте и то, и другое.
Вы также можете посмотреть, что в настоящее время доступно на рынке. Затем представьте себе побочные продукты этих продуктов и услуг, которые могут появиться через пять лет — через десять лет. Это может быть семя, которое вырастет в ваш собственный продукт.
3. Проведите исследование рынка и анализ конкурентов
Является ли ваша идея продукта или услуги, которую вы хотите продать, жизнеспособной? Чтобы узнать это, вам нужно будет провести исследование рынка. Такое исследование имеет решающее значение для понимания уровня спроса на продукт или услугу, которые вы хотите предложить, и может помочь вам определить вкусы потребителей на вашем целевом рынке.Это также необходимая часть вашего бизнес-плана, которую вы будете использовать для получения финансирования.
Возможно, ваш продукт или услуга не предлагаются в настоящее время на торговой площадке. Если так, то это большое преимущество. Если он уже предлагается, у вас должен быть способ отличить его от конкурентов. Если вы понимаете экономическую среду и тенденции, которые могут повлиять на вашу потребительскую базу и спрос, вы лучше выберете, что и как вы хотите продавать.
Вот пример дифференциации продуктов и услуг в ресторанной индустрии.Изучая рынок, вы обнаруживаете, что здоровые клиенты не удовлетворены готовыми блюдами из салатов, предлагаемыми в близлежащих сетевых ресторанах. Обладая этими данными, вы можете гарантировать, что ваш ресторан обслуживает эту нишу и отличается от сетей, предлагая салаты и другие полезные блюда по индивидуальному заказу.
Ваше маркетинговое исследование может состоять из первичного и вторичного исследования.
Первичное исследование — это процесс сбора данных напрямую, а не полагаться на результаты уже собранных данных.Первичное исследование может обеспечить более высокий уровень точности, чем использование ранее собранных данных. Это полезно, потому что вы можете исследовать целевой рынок, например, с помощью анкет, опросов и интервью, чтобы определить вкусы клиентов.
Когда вы проводите вторичное исследование, вы используете существующие источники информации, такие как данные переписи, для сбора информации. Существующие данные можно изучать, компилировать и анализировать различными способами, которые соответствуют вашим потребностям, но они могут быть не такими детализированными, как первичное исследование.
Также рассмотрите возможность проведения SWOT-анализа на этом этапе. Вы сможете использовать его в своем предстоящем бизнес-плане. SWOT-анализ — это метод оценки бизнеса, в котором основное внимание уделяется сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам, имеющим отношение к вашему бизнесу. SWOT-анализ показывает взаимосвязь между этими переменными, чтобы вы могли определить лучший путь вперед.
Структура SWOT позволяет вам также учитывать ваших конкурентов. Вы можете сделать это, изолировав стратегические действия ваших конкурентов.Затем вы можете проанализировать их сильные и слабые стороны, чтобы найти новую конкурентную стратегию.
4. Разработка бизнес-плана
Бизнес-план — это живой документ, который служит дорожной картой для развития нового бизнеса. Бизнес-план составлен в порядке, удобном для чтения и усвоения потенциальным инвесторам, финансовым учреждениям и руководству бизнеса. Даже если вы рассчитываете на самофинансирование, бизнес-план может оказаться полезным инструментом.
Бизнес-планы обычно предлагают некоторую форму SWOT-анализа.Финансовые учреждения и венчурные капиталисты считают SWOT-анализ кратким источником информации о новом бизнесе и его конкурентной стратегии. Вы будете на шаг впереди, если уже провели SWOT-анализ во время исследования рынка.
Типичный бизнес-план организован примерно так:
- Краткое изложение: Краткое изложение должно быть первым элементом бизнес-плана, но должно быть написано последним. Он описывает предлагаемый новый бизнес и выделяет цели бизнеса и методы, которые будут использоваться для их достижения.
- Миссия и цели : Этот раздел должен содержать краткое изложение миссии и подробно описывать, чего хочет достичь бизнес, и какие шаги для этого нужно сделать.
- Общие сведения : Написание этой части бизнес-плана занимает больше всего времени. Собирайте и обобщайте любые данные, статьи и исследования о тенденциях, которые могут положительно и отрицательно повлиять на ваш бизнес или отрасль.
- Организационная структура: В этом разделе напишите, какой тип организации бизнеса вы ожидаете, какие стратегии управления рисками вы предлагаете и кто будет укомплектовать управленческую команду.
- Маркетинговый план: Маркетинговый план определяет характеристики вашего продукта или услуги, резюмирует SWOT-анализ и анализирует конкурентов.
- Финансовый план : Финансовый план, возможно, является ядром бизнес-плана, потому что без денег бизнес не продвинется вперед. Предлагаемый бюджет должен быть включен вместе с прогнозируемыми финансовыми отчетами, такими как отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств. Обычно приемлемы прогнозируемые финансовые отчеты за пять лет.Запрос на финансирование также находится в этом разделе.
- Резюме : Запрос на финансирование должен быть резюмирован вместе с основными моментами, касающимися того, почему бизнес является жизнеспособным.
Важно, чтобы бизнес-план выглядел как можно более профессионально, особенно если вы планируете использовать его за пределами бизнеса. Рассмотрите возможность использования шаблона бизнес-плана.
5. Выберите структуру бизнеса
При выборе юридической структуры вашего бизнеса рассмотрите ту, которая отвечает интересам компании, вас и любых других владельцев.Одна из первых проблем, которую вы должны решить, — это проблема ограниченной ответственности.
Если вы начинаете очень малый бизнес с небольшим количеством сотрудников, вы можете рассмотреть возможность индивидуального предпринимательства. Бизнес и владелец с юридической и налоговой точек зрения считаются одним и тем же. Ответственность за бизнес берет на себя владелец бизнеса. Это означает, что в случае банкротства бизнеса владелец несет личную и финансовую ответственность по всем долгам бизнеса.
Чтобы ограничить вашу личную ответственность, вы можете зарегистрироваться как общество с ограниченной ответственностью (LLC).ООО могут принадлежать одному или нескольким лицам. Такие владельцы называются членами. Другие компании также могут считаться членами. Если вы хотите начать специализированный бизнес в качестве бухгалтера или поверенного и иметь одного или нескольких партнеров, вы можете зарегистрироваться в качестве товарищества с ограниченной ответственностью (LLP) по тем же причинам.
Если ваша компания будет крупнее и в ней будет несколько сотрудников, рассмотрите возможность использования корпоративной формы организации S, если вы не против ограничения числа акционеров до 100 и не нуждаетесь в венчурном капитале (поскольку многие венчурные фирмы этого не делают). имеют право стать акционерами корпорации S).
Для быстрорастущего стартапа корпорация C может быть наиболее подходящей, если вы заинтересованы в венчурном капитале, поскольку вы можете выпустить более одного класса акций. Оба типа корпораций предоставляют вам защиту с ограниченной ответственностью, но по-разному относятся к подоходному налогу и другим финансовым соображениям.
Связанные: LLP vs LLC
Рекомендуемые партнеры
Время обслуживания
Зависит от состояния и пакета
Время обслуживания
Зависит от состояния и пакета
Время обслуживания
Зависит от состояния и пакета
6.Решайте юридические вопросы
При открытии бизнеса после выбора бизнес-структуры необходимо решить несколько юридических вопросов.
Вот что вам следует делать:
- Выберите и зарегистрируйте название своей компании. Сделайте это запоминающимся, но не слишком сложным. Выберите то же доменное имя, если оно доступно, чтобы обеспечить свое присутствие в Интернете.
- Подайте заявку на получение идентификационного номера работодателя. Подайте заявление в налоговую службу.Этот процесс может занять до четырех недель.
- Подайте заявку на получение необходимых лицензий и разрешений. То, что вам нужно, определяется вашей отраслью и местоположением. Большинству предприятий для работы требуются как государственные, так и федеральные лицензии. Информацию о лицензировании, адаптированную для вашего региона, можно получить в местном правительственном учреждении.
- Открыть счет в коммерческом банке . Вы хотите, чтобы ваш бизнес и личные финансы были отделены друг от друга. Вот как выбрать текущий счет компании и почему отдельные бизнес-счета важны.
- Подать заявку на страхование бизнеса . Вам следует подумать о страховании общей ответственности вашего бизнеса на случай материального ущерба, судебных исков или других проблем. Вы также можете инвестировать в страхование ответственности за качество продукции и страхование коммерческой собственности. В большинстве штатов страхование компенсации работникам требуется по закону, если у вас есть работники.
7. Получите капитал для своего бизнеса
Для открытия малого бизнеса нужны деньги. Поскольку новый бизнес не имеет финансовой репутации, получение первоначального финансирования может быть затруднено.Есть вариант внутреннего финансирования, и вот несколько методов:
- Собственные средства владельца : Владелец бизнеса может профинансировать первоначальный запуск бизнеса из личного состояния.
- Кредитные карты : Для первоначального финансирования можно использовать личные или корпоративные кредитные карты.
- Семья и друзья : Владелец может получить ссуду от семьи или друзей. Также существует вероятность, что член семьи или друг захочет купить долю в бизнесе.
Некоторые недостатки внутреннего финансирования включают в себя трату вашего личного состояния на бизнес, который может быть успешным, а может и нет. Если вы финансируете бизнес из собственных средств или с помощью кредитных карт, вам придется выплатить долг по кредитным картам, и вы потеряете часть своего личного богатства, если бизнес потерпит неудачу. Позволяя членам вашей семьи или друзьям инвестировать в ваш бизнес, вы рискуете обидой и натянутыми отношениями, если бизнес рухнет.
Чтобы избежать этих недостатков, вы можете попробовать следующие источники внешнего финансирования:
- Кредиты для малого бизнеса: Лучшим вариантом может быть обращение в одну из многих кредитных программ через Управление малого бизнеса.Узнайте, какой кредит SBA подходит для вашего бизнеса.
- Гранты для малого бизнеса: Есть гранты, доступные через Управление малого бизнеса для определенных типов предприятий и владельцев бизнеса. Возможности федеральных грантов также доступны на Grants.gov.
- Бизнес-ангелы: Это состоятельные частные лица, инвестирующие небольшую часть своего портфеля в новые предприятия на ранней стадии. Они ждут возврата, но они не так хищны при кредитовании, как некоторые другие варианты.
- Венчурных капиталистов: Эти люди хотят финансировать быстрорастущие и перспективные стартапы. Они предоставляют финансирование на различных этапах роста, а затем могут попытаться организовать продажу компании.
- Краудфандинг: Используя одну из бесчисленных платформ краудфандинга в Интернете, такую как Kickstarter, Indiegogo и Patreon, владельцы бизнеса могут попытаться собрать средства как от незнакомых людей, так и от друзей.
Одна из самых больших ошибок новых предприятий — недостаточная капитализация, поэтому новому малому бизнесу, возможно, придется использовать комбинацию источников финансирования.
8. Настройка систем бухгалтерского учета и бухгалтерского учета
По крайней мере, большинству малых предприятий требуется программное обеспечение с полным пакетом бухгалтерского учета, которое позволяет вести бухгалтерские книги и журналы, а также составлять необходимую финансовую отчетность. В зависимости от уровня подписки, который вам нужен, вы можете рассчитывать платить от 15 до 150 долларов в месяц.
Компания также должна иметь возможность использовать свою бухгалтерскую систему для двух специальных функций, которые не входят в каждый пакет программного обеспечения.Во-первых, если вы продаете продукт, вам нужна функция инвентаризации для управления и отслеживания запасов. Во-вторых, если ваша компания намеревается проводить расчет заработной платы самостоятельно, необходимо включить функцию расчета заработной платы. Если вы ожидаете, что у вас будет много сотрудников, аутсорсинг расчета заработной платы часто является хорошей идеей из-за налоговых последствий.
Система бухгалтерского учета должна иметь возможность готовить налоговую информацию через определенные промежутки времени.
9. Нанять команду сотрудников
Перед тем, как приступить к найму сотрудников, необходимо наличие:
- Идентификационный номер сотрудника (EIN) для вашего бизнеса
- Должностные инструкции для каждой должности с указанием диапазона окладов
- Полная форма заявления сотрудника, включая ссылки
- Письмо или соглашение о трудоустройстве
- Соглашения о конфиденциальности и раскрытии информации
- Соответствующие формы IRS, включая I-9 и W-4
Вы также должны быть готовы поговорить с предыдущими руководителями потенциальных сотрудников.
10. Активно продвигайте бизнес
Новые малые предприятия часто работают с ограниченными начальными инвестициями. Им необходимо вести активный маркетинг, но с ограниченным бюджетом. Во многих случаях выигрывает бизнес с лучшим присутствием в Интернете. Создание или запуск веб-сайта — важный первый шаг.
Вот несколько способов привлечь клиентов на ваш сайт:
- Поисковая оптимизация : Если вы оптимизируете свой веб-сайт и контент так, чтобы поисковые системы могли находить и индексировать его, в свою очередь, клиентам будет намного легче найти вас.Это долгосрочная и постоянная стратегия, которая может оказать большое влияние на ваше цифровое присутствие.
- Контент-маркетинг : предоставление качественного цифрового контента может привлечь клиентов в ваш бизнес. Видео, отзывы клиентов, сообщения в блогах и демонстрации — это лишь некоторые из методов контент-маркетинга, которые компании используют для привлечения клиентов, привлечения потенциальных клиентов и утверждения себя в качестве надежного бренда.
- Социальные сети : Ваше присутствие в социальных сетях может увеличить посещаемость и продажи.Например, реклама в Facebook, вероятно, является одним из самых дешевых видов рекламы и может помочь вам привлечь новых клиентов. У Facebook и Instagram есть функции электронной коммерции, которые также позволяют совершать продажи прямо со своей страницы в социальных сетях. По крайней мере, создайте бесплатные бизнес-страницы в Facebook, Instagram или Twitter, которые используют один и тот же URL-адрес или дескриптор, чтобы клиентам было проще вас найти.
Методы цифрового маркетинга могут быть дополнены традиционными методами маркетинга, включая прямую почтовую рассылку, скидки, купоны и печатную рекламу.
Начать Общество с Ограниченной Ответственностью Онлайн Сегодня
Нажмите на состояние ниже, чтобы начать.
Часто задаваемые вопросы (FAQ)
Является ли 2021 год хорошим годом для начала нового бизнеса?
Многие думают, что 2021 год может стать одним из лучших лет для начала бизнеса, особенно для предприятий, которые могут идти в ногу с предпочтениями потребителей, изменивших свои привычки из-за пандемии. При низких процентных ставках — которые, вероятно, останутся такими еще в течение года — это также хорошее время для получения кредита, если у вас есть такая возможность.
Могу ли я начать бизнес без денег?
Есть ряд предприятий, которые вы можете начать с небольшими деньгами или вообще без них, особенно компании, предлагающие услуги вместо продуктов. Вы можете писать тексты-фрилансеры, заниматься графическим дизайном и маркетингом в социальных сетях, и это лишь некоторые из них. Вы также можете проводить уроки онлайн, если у вас есть навыки.
Есть ли помощь ветеранам, если они хотят открыть малый бизнес?
Да. Например, в Управлении малого бизнеса есть офис, который помогает ветеранам развивать бизнес.
COVID-19: Какой важный выбор следует сделать бизнесу дальше? | EY
«Сейчас» кризиса COVID-19 некоторые компании все еще находятся в режиме выживания, сосредоточившись на здоровье и благополучии своих сотрудников; финансовая стабильность их операций и создание центра для управления рисками.
«В этот период беспрецедентной неопределенности жизненно важны возможности выбора, гибкость и решительность», — говорит Келли Гриер, председатель и управляющий партнер EY US LLP и управляющий партнер EY Americas.«Сценарийное планирование, которое может дать вам возможность играть быстро в ответ на изменения, поможет компаниям справиться с постоянной непредсказуемостью».
Список дел для «следующего» не будет единым для компаний из всех секторов или географических регионов. «Следующий» этап выглядит иначе для компаний авиационной отрасли, нефтегазовой отрасли и гостиничного бизнеса, чем, например, компании, работающие в области наук о жизни, пищевых продуктов и технологий. Не все страны в равной степени пострадали от COVID-19: в некоторых странах не было ограничений, в то время как другие, вероятно, будут серьезно ограничены в течение нескольких месяцев.
Что будет дальше, неизвестно, но почти наверняка оно непостоянно. Чтобы подготовиться к этому, мы видим два императива: адаптировать операции и повысить устойчивость.
«Гибкость всегда была преимуществом бизнеса, но теперь она будет иметь решающее значение для выживания», — говорит Джули Тейгланд, управляющий партнер EY EMEIA в регионе. «Гибкие трудовые договоры, владение или покупка, диверсификация рисков портфеля объектов, повышение гибкости цепочек поставок с помощью моделей совместного использования ресурсов, обеспечение устойчивых потребностей в оборотном капитале — все это критически важно для преодоления внезапных колебаний спроса и предложения.”
Компаниям необходимо будет адаптировать свою деятельность, чтобы обеспечить повторное открытие и коммерческую жизнеспособность. Компаниям следует восстанавливать цепочку создания стоимости, при необходимости, почти до опоры; уменьшить сложность портфеля и оптимизировать функции. Пандемия выявила слабые места в архитектуре многих бизнес-операций: будучи экономными и эффективными, они были негибкими и их трудно было адаптировать к быстро меняющейся среде.
Организациям необходимо разработать устойчивость на период восстановления с повторяющимися сбоями, а не только для обычного ведения бизнеса.Им нужно подумать о снижении базы затрат, повышении гибкости персонала и снижении рисков на всем предприятии.
Чтобы иметь возможность наилучшим образом использовать все преимущества восстановления пилы, бизнесу необходимы подходящие люди, финансовая мощь и способность быстро двигаться.
1. Создайте гибкую рабочую силу
Компаниям необходимо создать более гибкую рабочую силу, рассматривая адаптируемые контракты, временных сотрудников и исследуя эффективность удаленной работы с потенциальным влиянием на потребности в недвижимости.
Им тоже нужно посмотреть, как и когда доставить на борт уволенный персонал; как вовлечь рабочую силу в переход к новой нормальной жизни; как привлечь людей с нужными навыками к тому, что будет дальше.
Инновационные меры реагирования на кризис сами по себе могут стать планом повышения гибкости в сфере занятости. Некоторые крупные американские бакалейные лавки и аптеки в ответ на всплеск спроса на стеллажей и сотрудников службы доставки заключили новые договоренности о сотрудничестве с компаниями в некоторых из наиболее пострадавших секторов (например,грамм. гостиничный бизнес, рестораны и розничная торговля) для удовлетворения этих потребностей. Некоторые компании напрямую сотрудничают, направляя заявки туда, где есть вакансии, в то время как другие создают биржи, чтобы связать спрос и предложение рабочей силы.
Компании должны быть открытыми и прозрачными в своих коммуникациях со своими сотрудниками, вовлекая их в процесс восстановления, а также осознавая, что существуют постоянные ограничения мобильности и физического расстояния, которые необходимо будет учитывать при любом возвращении на рабочие места.
Видеоконференцсвязь стала стандартом для деловых встреч, и эта и другие технологии повышения эффективности работы могут предоставить более долгосрочные варианты для удаленной и гибкой работы, при этом первостепенное значение имеет усиление протоколов кибербезопасности и средств контроля для снижения риска.
Понимание и развитие организационной культуры
Ключ к успешной организации — это наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой.Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.
Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с приема на работу и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре, разработки программ ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и гарантируют, что соответствующие награды и признание получают сотрудники, которые действительно воплощают ценности.
В этой статье рассматриваются следующие темы:
- Важность сильной организационной культуры.
- Роль работодателя в формировании культуры высокой производительности.
- Определения организационной культуры.
- Факторы, формирующие культуру организации.
- Соображения при создании и управлении организационной культурой.
- Практики, обеспечивающие преемственность и успех культуры организации.
- Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.
См. SHRM Resource Hub Page: Организационная культура.
Общие сведения
Культура организации определяет правильный способ поведения в организации. Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие.Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.
Сильная культура — общий знаменатель самых успешных компаний. У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников.Они четко представляют свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют, как они работают. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?
И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.
Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами.Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут развиться в дисфункциональную культуру после слияния. Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переосмысление культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего. В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей.Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния сильная корпоративная культура разовьется естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.
Бизнес-пример
Если культура организации направлена на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться.Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание сотрудниками того, что важно. Сотрудники, чьи организации имеют строго определенную культуру, также могут оправдать свое поведение на работе, потому что такое поведение соответствует культуре. См. Токсично
Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.
Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. SHRM Инклюзивная культура на рабочем месте. Сертификат специализации и HR не могут изменить культуру компании сами по себе.
Что такое организационная культура?
Работодатель должен начинать с глубокого понимания того, что такое культура в общем смысле и какова особая культура его организации. На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, выведенных из основных предположений о следующем:
- Человеческая природа. Являются ли люди по своей природе хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, проактивными или реактивными? Эти базовые предположения приводят к представлениям о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
- Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
- Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие подавлять?
- Эффективность. Какие показатели показывают, насколько хорошо работает организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.
Культура — понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации. Хотя существует обширная академическая литература по теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.
Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники.Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур широко различаются. Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этичный, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный.
Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях.См. Определение организационной культуры и культуры
Начало разговора.
Факторы, формирующие культуру организации
Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, известные своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.
Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга.Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.
Ценности
В основе культуры организаций лежат общие ценности.Нет ничего правильного или неправильного, но организациям необходимо решить, какие ценности они будут подчеркивать. Эти общие значения включают:
- Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
- Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
- Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
- Внимание к деталям. Оценка точности и аналитический подход к ситуациям и проблемам.
- Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
- Инновации. Поощрять эксперименты и риск.
- Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.
См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.
Степень иерархии
Степень иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти.Три различных уровня иерархии являются «высокими» — с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать по официальным каналам; «умеренный» — с определенной структурой, но с пониманием того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» — наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов авторитету.
Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.
Степень срочности
Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.
Культура с высокой степенью срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценив качество выше эффективности.Организация с высокой срочностью, как правило, быстро развивается и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.
Ориентация на людей или ориентация на задачи
Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют производительность и продуктивность организации.Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, ставит задачи и процессы на первое место при принятии решений и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.
Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспосабливать свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.
Функциональная ориентация
Каждая организация делает упор на определенные функциональные области.Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, инжиниринг или услуги. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от своего исторического выбора и определения на рынке.
Сотрудники, занимающие различные должности в компании, могут думать, что их функциональные области являются движущими силами организации.Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников считают функциональной ориентацией компании. См. Создание культуры, ориентированной на клиента: пять извлеченных уроков.
Организационные субкультуры
Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.
Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может столкнуться с проблемами, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться авторитету. Работодатели должны осознавать эти различия и решать их напрямую.
Создание и управление организационной культурой
Организационная культура имеет тенденцию появляться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам.Культурой компании можно управлять через культурную осведомленность руководителей и менеджмента организации. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, которые поддерживают эффективность организации. См. Адресация
Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.
Как развивается культура
Обычаи, традиции, ритуалы, нормы поведения, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию.Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.
Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях урегулирование конфликтов осуществляется открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и незаметно за закрытыми дверями.
Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации. Как только культура будет сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают необходимой компетенцией для выполнения работы.
Поддержание культуры
Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.
Выявление этих черт — и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:
- Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
- Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
- Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы — вещами, которые люди считают фундаментальными.Он включает эмоциональные и интеллектуальные принципы, которые определяют повседневное существование и взаимодействие людей.
Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:
- Определить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
- Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и местоположений организации — для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
- Строгая оценка этих качеств и основанных на них общих предположений, ценностей и убеждений.
- Обобщите выводы и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
- Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, которые поддерживают корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.
Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются незамеченными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.
Практики развития культуры
Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности.В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.
Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, усилия по адаптации, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.
Практика найма
Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.
С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход стоит примерно от 50 до 150 процентов годовой заработной платы должности.К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов на собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.
Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:
- Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы интервью должны отточить поведение, которое дополняет эти области.Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
- Проведение собеседования по вопросам культурного соответствия. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность. Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она берет интервью, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
- Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом.Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
- Убедитесь, что в процессе приема на работу участвуют не менее трех человек. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.
Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки.Самая большая ошибка, которую может сделать организация, — это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продана товарная накладная, они не будут счастливы; они, вероятно, не будут оставаться здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.
Другой возможный недостаток состоит в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате посредственные работники с большей вероятностью останутся на работе, если они разделяют культурные ценности.Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.
Программы адаптации
Адаптация учит новичков системе ценностей, нормам и желаемому организационному поведению работодателя. Работодатели должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.
Программы поощрения и признания
Эти программы являются ключевыми механизмами, которые работодатели могут использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. Работодатели также должны обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник
Технология признания должна соответствовать культуре компании.
Программы управления производительностью
Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят своих сотрудников в среде, где отсутствует сплоченность и общие цели. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, который информирует сотрудников о правильном поведении. См. Управление производительностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .
Коммуникации
Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение. Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что работники будут разочарованы, верить в лукавство руководства, сомневаться в заявлениях вышестоящих руководителей и быть менее склонными прилагать все усилия.
Организации могут вкладывать много времени и денег в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании.Поэтому работодатели должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.
Метрики
Оценка организационной культуры — важный шаг в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить такую потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:
- Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
- Провести оценку. Респонденты опроса должны включать сотрудников всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
- Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласий относительно культуры организации.
- Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники видят вещи так.
- Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотели бы быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в сторону другой культуры.
Культурные оценки и другие мероприятия, такие как культурный аудит и обратная связь на 360 градусов, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда лидеры и могут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте
Юридические проблемы
Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям в процессе найма и отбора, могут стать уязвимыми для жалоб на дискриминацию, если они не будут осторожны.Работодатели должны следить за тем, чтобы практика приема на работу и решения о выборе, основанные на соображениях культурной пригодности, не приводили к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.
Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высоким уровнем патернализма или преобладанием мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.
Глобальные проблемы
Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых организация работает, чтобы гарантировать, что методы управления и компании являются подходящими и будут эффективными в деятельности в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.
Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоблюдение этих ожиданий может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.
Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.