Бренд боец примеры: Чемпионы стиля Как одежда помогает спортсменам зарабатывать миллионы спустя десятилетия после их побед: Стиль: Ценности: Lenta.ru

идеальный боец, но не пример для подражания- Биография и жизненный путь легенды

 

Джонатан Дуайт Джонс является лучшим спортсменом ММА. В настоящее время в его арсенале 23 поединка, из них 22 завершились победой. Единственное поражение произошло не из-за победы противника, а из-за дисквалификации Джона, который наносил запрещенные удары. За все время существования UFC еще не было спортсмена, который бы одержал такое количество побед в столь молодом возрасте. Сейчас Джону Джонсу всего 29 лет.

Но не все так хорошо, как кажется на первый взгляд. На данный момент спортсмен стал зависим от алкоголя и наркотиков.

Биография спортсмена

Родился Джон Джонс в Америке в городе Рочестер в 1987 году. В юношестве отдал предпочтение американскому футболу. Увлекался и вольной борьбой, где добился хороших успехов.

Семья Джона придерживались религиозных правил. Отец – пастор, а мама – медсестра. Два брата, как и Джонс в юности, занимались американским футболом.

Сестра умерла, не успев стать совершеннолетней.  

В молодости отец Джона увлекался борьбой. Он и привел сына в спорт, желая, чтобы его ребенок был физически развит. Но не только эта причина стала толчком к решению заниматься смешанными единоборствами. Работая охранником, встречался с девушкой, которая забеременела от него, и он понимал, что его зарплаты не хватит, чтобы содержать семью. Это и было основным толчком стать бойцом смешанных единоборств.  Сейчас он счастливый отец трех дочерей.

Карьерный рост и победы бойца

Первым соперником Джона стал Брэд Бернард. Поединок прошел в 2008 году. Победу одержал Джонс. Также он победил и в следующих пяти поединках, чем привлек внимание UFC. В этом же году под руководством данной организации, победил в схватке с Андре Гусмао.

Впервые побороться за титул чемпиона получилось лишь в феврале 2011 года. Джону предложили заменить Рашада Эванса в поединке против   Маурисио Руа, на что тот без раздумий согласился. Победу одержал Джонс, капитулировав противника в третьем раунде, и получил пояс чемпиона.

 

В 2012 году ему предстоял бой с тем самым Рашадом, которого он заменил в бою и получил титул чемпиона. В сентябре, этого же года, состоялся бой против Витора  Белфорта. Победу вновь одержал Джонс, нанеся противнику болевой прием локтем. 

Бой с Александром Густафссоном был самым сложным за всю карьеру Джона. Во время поединка Александр рассек ему бровь, но Джонс не сдался и продолжил бой. Также в 2015 году он одержал победу в поединке с Даниелем Кормье. Это было первым поражением Даниеля.

Злая участь настигла спортсмена. Виной всему стала мировая известность.  Куча поклонников и большое количество денег. Джонс забывал про семью и тренировки, все чаще уделяя время алкоголю и наркотикам. Словно повторяя судьбу Майкла Тайсона.

Купить товары для бокса в нашем интернет-магазине

Наш интернет-магазин предлагает товары высокого качества по приемлемой цене от лучших производителей мира. Ждем Ваших звонков и заявок!

Ренди Кутюр. Становление чемпиона
Хабиб Нурмагомедов
Дэвид Хэй

 

 

Ответы на вопрос «Билет №19»

Понятие бренда, типы брендов. Основные брендируемые объекты в сфере средств массовой коммуникации

Бренд (англ. brand, [brænd] — товарный знак, торговая марка, клеймо, т.е. марка товара) — термин в маркетинге, символизирующий комплекс информации о компании, продукте или услуге; популярная, легко узнаваемая и юридически защищённая символика какого-либо производителя или продукта.

Выделяют различные типы брендов.

• Бренд премиум-класса — цена продукта выше средней по товарной категории.
• Бренд эконом-класса ориентирован на сегмент рынка с большим ценовым разбросом.
• «Бренд-боец» (Fighting Brand) — бренд, продаваемый с минимальными рекламными затратами. Создается для конкуренции с дешевыми частными марками (см. ниже) и небрендированными товарами.
• Частная марка (бренд магазина, «белый бренд» (white label) или own-brand) — бренд розничного торговца (например, пельмени «Перекресток» или сорочки Marks & Spencer).
• Семейный бренд — одноименные продукты близких категорий (например, зубные щетки и пасты Colgate).
• Расширение бренда — использование уже существующего бренда для вывода на рынок нового продукта или товарной линейки.
• Лицензия на бренд — передача прав на использование бренда другому производителю.
• Совместный брендинг — объединенные маркетинговые усилия двух или более производителей (пример — Nike iPod).
• Корпоративный бренд — брендом является название компании.
• Бренд работодателя — образ компании в глазах потенциальных работников. В крупных компаниях бренд работодателя органически включен в общую бренд-концепцию для потребителей.

 

брендируемые объекты — объекты фирменного стиля или брендируемые объекты». 

Те, которые актуальны у заказчика. 
Например, для магазина актуальны ценники. Для интернет-проекта или банка они совершенно не нужны. 
Для каждого конкретного заказа на разработку фирменного стиля, набор объектов индивидуален. Определяется при изучении потребностей заказчика.

Творческие концепции в рамках ATL и BTL-коммуникаций

Существует другой, отличный от классического, подход к разделению комплекса маркетинговых коммуникаций на составные части. Согласно ему, комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из ATL-рекламы и BTL-рекламы (рис. 1.2). ATL-реклама (англ. above the line (ATL) — над чертой) — это массовые рекламные средства: телевидение, радио, газеты, журналы, наружная реклама, реклама на транспорте. BTL-реклама (англ. below the line (BTL) — под чертой) включает в себя все мероприятия по стимулированию сбыта, прямой маркетинг, связи с общественностью, участие в выставках, рекламу в Интернете и электронную коммерцию.

В более узкой трактовке BTL — это комплекс услуг, связанный с организацией и проведением мероприятий по стимулированию конечных покупателей. Еще более узкое понимание этого термина — стимулирование покупателей в местах продаж, проведение промоакций.

Российская ассоциация маркетинговых услуг (РАМУ, www.btl.ru) объединяет специализированные BTL-агентства, оказывающие услуги по организации и проведению мероприятий по стимулированию сбыта. Агентства организуют раздачу бесплатных образцов промоутерами, дегустации, проведение конкурсов, лотерей (используя для коммуникаций средства ATL-рекламы), праздники, народные гулянья, оказывают услуги в области выставочной деятельности.

В системе ATL—BTL маркетинг событий, точнее — событийный маркетинг, имеет следующее толкование. Под событиями (events) понимаются различные методы BTL-рекламы, такие как презентации, выставки, корпоративные праздники, спортивные соревнования, выступления спонсируемых артистов, театральные постановки. Эти мероприятия посещает множество потенциальных покупателей, с которыми устанавливается обратная связь. При этом марка отождествляется с чем-то, что имеет бесспорную ценность для человека, с чем он себя соотносит. Именно поэтому так важен альянс с общественными событиями.

Наиболее распространенные методы маркетинга событий — спонсорство и благотворительность. В традиционной интерпретации комплекса продвижения они относятся к PR, поэтому маркетинг событий чаще всего отождествляют именно с этим направлением продвижения. Но различные бренды, люди, предметы, явления тоже имеют общественную значимость. Приведем в пример рекламные кампании «Билайн», которые используют силы

других брендов, личностей и событий, имеющих сильную общественную значимость, для усиления таковой значимости бренда «Билайн».

Разделим еще раз средства рекламы на ATL и BTL и постараемся составить наиболее полный список возможностей.

ATL

1.Газеты.

2.Журналы.

3.Радио.

4.Телевидение.

5.Наружная реклама.

6.Реклама на транспорте.

7.Телефонные справочники (например, «Желтые страницы»).

8.Телефонные службы.

9.Отраслевые издания (журналы, газеты, бюллетени).

10.Издания для оптовиков (например, «Товары и цены»).

11.Журналы и газеты (например, «Товарный каталог»).

BTL

1.Интернет (электронная почта и интернет-магазины).

2.Прямая реклама (в каждый почтовый ящик, письма по почте, раздача на перекрестках в машины, реклама по телефону, по факсу, по электронной почте и т. д.).

3.Реклама на месте продажи (POS materials), мерчандайзинг.

4.Выставки.

5.Презентации, семинары, публичные испытания и прочие собрания заинтересованных в получении информации лиц.

6.Events (события): фестиваль, конкурс, спортивное соревнование, концерт.

7.Спонсорство.

8.Благотворительность.

9.Патронаж (попечительство).

10.Промоакции (BTL-мероприятия).

11.Магалоги, или катазины (magazine + catalog — журналы фирмы, посвященные ее продукции, рассылаемые специальному списку клиентов или членам клуба «любителей бренда», например журнал «Keep walking» виски «Johnny Walker»).

Как вызвать любовь к бренду?

 

Люди «влюбляются» в бренды. К такому выводу привели исследования в области психологии потребителей. По мнению нейробиологов, эмоциональную привязанность покупателей к торговой марке можно сравнить с чувствами к семье и друзьям. Полстолетия назад специалисты по маркетингу и рекламе считали, что эмоции — это следствие рационального мышления. Эксперименты продемонстрировали ошибочность такого подхода.

Выяснилось, что, во-первых, чувства сильнее воздействуют на поведение покупателей, чем мысли, а во-вторых, эмоции можно конструировать. И потребитель даже не поймет, что его сознанием манипулируют.

Как именно вызывают чувство привязанности к товару?

Один из распространенных методов — создание эмоциональной связи между брендом и какой-либо из личных целей покупателя. Например, компания Starbucks, которая продает кофе и имеет сеть кофеен, предлагает потребителям не просто напиток, а «романтику и атмосферу теплого и дружеского общения в кафе Starbucks».

Компания Nike использует страсти, связанные со спортом. Ее клиенты стремятся к физическому совершенству и успеху в конкурентной борьбе. На это и ориентируются создатели рекламных роликов и слоганов. Гендиректор компании Фил Найт говорит: «За шестьдесят секунд многого не объяснишь, но если вы показываете Майкла Джордана, вам это и не надо. Вот так все просто».

 

 

Конструирование эмоций — сложный процесс, но основой любого бренда можно считать три элемента: образы, слова и музыку. Исследования, участников которых помещали в аппараты МРТ, показывали, что усилить эмоциональное воздействие рекламных роликов, совершая манипуляции с перечисленными элементами, очень легко.

 

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать

Картинка дает больше информации и вызывает более яркие эмоции, чем слова.  Выяснилось, что для обработки визуальных данных человеку требуется на 20% меньше умственных усилий, кроме того изображения помогают лучше усвоить и запомнить смысл сообщения.  

С помощью картинок можно влиять на эмоции потребителей. Рекламисты поняли это уже в конце 19 века. Женщины, покупавшие в те времена сухие завтраки Quaker Oats, чувствовали, что приобретают не просто еду. Изображение квакера внушало им, что они следуют незыблемым моральным устоям и поддерживают семейные ценности.

Конечно, у этого логотипа нет ничего общего с продуктом. Но потребители подсознательно связывали бренд с приверженностью традициям и другими положительными качествами.

 

 

Красный — цвет страсти

Работая с изображением, не стоит забывать и о силе цвета. Он играет очень важную роль в создании эмоций. Психологи из Мюнхенского университета провели эксперимент: показали 42 судьям записи поединков боевых искусств, где один боец был одет в красное, а другой — в синее. Потом они показали участникам исследования эти же клипы, поменяв местами цвет одежды спортсменов, используя цифровые технологии. Результат говорит сам за себя: спортсмен в красном оба раза получил примерно на 13 баллов больше, чем боец в синем.

Не менее показательны итоги другого исследования, в котором сравнивали три рекламных объявления еды на вынос. Они были одинаковы во всем, кроме одного: преобладающего цвета. Мозговая активность испытуемых показала, что самые сильные эмоции вызывает красный цвет, за ним идет синий, затем — зеленый.

 

Как бренды используют восприятие цвета для манипуляции потребителями

Данные businessinsider.com

 

Интересный пример использования звуков в рекламе — акустические иконки. К примеру, кликнув на иконку ресторана, вы слышите звук шипящего на сковородке бифштекса, а изображение солнечного пляжа сопровождается плеском волн. Все это влияет на подсознание и мягко убеждает потребителя пойти в туристическое агентство или заказать столик на вечер.

Глаголом жечь сердца людей…

Слова — третий элемент рекламного послания, с помощью которого можно заставить покупателей «влюбиться» в бренд. Специалисты говорят о гипнотической силе слов и языковых трюках, которые влияют на то, как покупатели принимают решения. К примеру, слоган McDonald’s «Вот что я люблю». Почему именно «я», а не «вы любите»? Прямая инструкция только раздражала бы людей, а слова «вот что я люблю» проникают прямо в голову. Потребители начинают повторять их в уме и связывать чувство любви с определенным брендом. Это похоже на самогипноз: люди дают себе команду любить McDonald’s.

А вот другой прием. Слоган автомобильной ассоциации в Британии: «Для наших членов мы четвертая скорая помощь». Какую эмоцию вызывают эти слова? Правильно: чувство защищенности. Достаточно обратиться к базовым потребностям людей, чтобы они потянулись к вам.

Открытия нейробиологов дают компаниям мощное оружие в борьбе за внимание потенциальных клиентов. Чтобы заслужить любовь покупателя, нужно вызвать у него сильные и правильные эмоции по отношению к бренду, то есть удовлетворить его эмоциональные потребности. А сделать это можно с помощью конкретных и уже хорошо изученных инструментов.

По материалам книги «Нейромаркетинг в действии» Дэвида Льюиса

Как мировые бренды разыгрывали своих клиентов в день смеха

Иностранный и российский бизнес традиционно отметил 1 апреля розыгрышами. Многие акции были восприняты положительно, но не обошлось и без скандала, как в случае с Volkswagen, который американские журналисты уличили в «фейк-ньюс». «Газета.Ru» собрала наиболее яркие примеры бизнес-активности во всемирный день смеха и розыгрышей, а также поговорила с экспертами о том, как сказываются на имидже компаний такие новости.

Немецкий автоконцерн Volkswagen сообщил о переименовании американского подразделения в Voltswagen (Volt, или Вольт — единица измерения электрического напряжения). Пресс-релиз о смене названия появился на сайте Voltswagen America, об этом сообщил телеканал CNBC, затем новость была быстро удалена. В пресс-релизе отмечалось, что заморская «дочка» теперь будет фокусироваться на электромобилях.

«Мы знаем, что 66 лет — это необычный возраст для смены имени, однако мы всегда были молоды душой. Представляем Voltswagen. Он похож на Volkswagen, но с акцентом на электромобилях»,

— говорилось в официальном аккаунте компании в Instagram.

Позднее представитель Volkswagen сообщил газете The Wall Street Journal, что это была шутка, с помощью которой компания хотела привлечь внимание к своим планам. Впрочем, новость вызвала негативную реакцию в том числе в американских СМИ, немцев обвинили в создании фейков.

«Мы никогда не могли себе представить, что нашу шутку кто-то воспримет на полном серьезе. Если у меня есть малейшая возможность оправдать себя, компанию, восстановить доверие к нам, то я непременно ею воспользуюсь», — сказал исполнительный директор североамериканского офиса концерна Скотт Кеог.

На официальной странице британского мультсериала «Телепузики» в Twitter появилось сообщение о появлении криптовалюты биткоинопузики (The TubbyCoin). Авторы розыгрыша отмечали, что с каждым лайком или комментарием криптовалюта растет в цене.

Производитель игрового оборудования Razer объявил о создании краски для волос Razer Rapunzel с использованием нанотехнологий.

Она якобы позволяет выбирать любые цвета и их комбинации с использованием мобильного приложения.

Сервис по изучению иностранных языков Duolingo представил туалетную бумагу, с помощью которой можно изучать новые фразы. На выбор предлагалось несколько товаров: испанский для англоговорящих людей, английский для носителей японского, испанского, португальского и китайского языков.

Компания Xiaomi анонсировала «умную подушку», которая поможет решить проблемы со сном. Она якобы способна проанализировать мозговые волны и настроить их на нужную частоту.

Утверждалось, что технология была одобрена Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США еще 12 лет назад.

В России шутки выше пояса

Российский офис Mitsubishi не отличился радикальностью юмора, в отличие от коллег из VW, но все же смутил поклонников марки, представив прицеп под названием Pricep. На изображении он выглядел абсурдно и напоминал просто отпиленную заднюю часть внедорожника Pajero Sport. Пользователи соцсетей быстро уличили автопроизводителя в шутке.

Сбер выбрал для розыгрыша новость о создании парфюма «СберПрайм+», который «объединяет ароматы ключевых сервисов экосистемы». Чтобы усилить эффект, компания объявила о вакансии парфюмера, который продолжит разрабатывать запахи. Она даже была опубликована на сайте объявлений «Работа.ру».

«Уникальную формулу парфюмеры Сбера создают вместе с нейросетью. Это поможет аромату «СберПрайм+» мгновенно подстроиться под настроение и окружение пользователей.

Поэтому аромат идеально подойдет в любой ситуации, будь то работа в офисе или вечеринка, семейный отдых или романтическое свидание, дальнее путешествие или тихая медитация», — говорилось в пресс-релизе компании.

Сбер также создал отдельную страницу парфюма и опубликовал рекламный ролик духов. О том, что это первоапрельская шутка, можно было узнать только после перехода перехода по ссылке.

Разработчики «ВКонтакте» попытались убедить публику в том, что клипы теперь будут отображаться только в горизонтальном виде, ссылаясь на изменение потребления контента.

А в российском офисе AliExpress не поскупились на более изощренный формат шутки, запустив горячую линию, с помощью которой можно было послушать описания миллиона товаров и выбрать понравившийся.

Напугали

Украинский Monobank разослал клиентам предложения о внедрении чипирования клиентов. Изображение должно было проецироваться на сетчатку глаза или экран смартфона. Разработчики пообещали, что с помощью чипирования может будет делать переводы через рукопожатие, производить бесконтактную оплату даже при отсутствии терминала.

Белорусский IT-разработчик приложения и онлайн-платформы для точного земледелия OneSoil оповестил о выпуске семян. Основатель компании Вячеслав Мазай опубликовал у себя в Twitter видео с обычными упаковками семян, которые сопровождались подписями и фотографиями сотрудников.

Как это сработает

В принципе клиенты готовы к шуткам со стороны компаний 1-го апреля, отметил в беседе с «Газетой.Ru» создатель креативного агентства Kaufman Станислав Кауфман.

Главное, чтобы розыгрыши были корректными и положительными, в противном случае бизнес может столкнуться с негативной реакцией, подчеркнул он.

«Этот год особенный, как и 2020-й. Но если в прошлом году был страх, потому что мы не понимали, что надвигается, то в этом люди более-менее свыклись. Поэтому от компаний ждут хорошего настроения и шуток, которые понятны и которые помогают видеть хорошее будущее. Шутки «на грани» будут работать против компаний», — сказал Кауфман.

Неудачные шутки бывают даже у известных компаний и бизнесменов. Например, в 2018 году из-за неудачного первоапрельского твита Илона Маска, который заявил о банкротстве Tesla, акции компании упали примерно на 5%, напомнил региональный PR-директор Colliers Марат Мурадян. Розыгрыш при этом совпал с ДТП с беспилотным автомобилем компании.

Придумать что-то действительно креативное, смешное и эффективное, чтобы привлечь внимание к своему бренду, сегодня достаточно сложно, считает Мурадян. По его мнению, в индустрии сейчас наблюдается дефицит идей.

Даже в Голливуде в последнее время снимают сиквелы и нового появляется мало.

И дело даже не в том, что авторы не могут придумать ничего нового, а в том, что они боятся не попасть в актуальную повестку, которую педалируют борцы за социальную справедливость. Бренды из-за этой повестки сегодня стали очень уязвимыми, считает он.

«Что касается темы розыгрышей, то именно сегодня они не то чтобы неактуальны, но даже смотрятся крайне нелепо, особенно с учетом локдаунов в различных европейских странах, — сказал Мурадян «Газете.Ru».

По его мнению, такой подход стали разделять и другие крупные бренды. Так, компания Microsoft еще в 2019 году отказалась от первоапрельских розыгрышей, Google второй год подряд из-за серьезных проблем, с которыми сталкивается большая часть мира, не шутит 1 апреля.

По мнению собеседника, брендам лучше сосредоточиться на своей ежедневной работе, а «хорошая шутка и смешной креатив будут актуальны всегда, а не только 1 апреля».

«Дух бренда»: в Reebok объяснили рекламную кампанию, осмеянную в сетях

8 февраля 2019

Автор фото, Reebok Russia

Российское представительство бренда спортивных товаров Reebok запустило свою версию всемирной кампании #Bemorehuman — #нивкакиерамки — и взорвало сети.

В течение часа после запуска кампании в «Инстаграме» первоначальную публикацию удалили, при том, что в ролике на YouTube всё осталось без изменений.

Позже пост в «Инстаграме» был восстановлен, хоть и не без потерь: в новой публикации нет фотографий со слоганами «Пересядь с иглы мужского одобрения на мужское лицо», «Когда говорят носить на руках, представляю, как меня носят в гробу» и «Прикрыла соски, чтобы вы не порезались».

«Компания оказалась лицемерной, трусливой и напрочь не уважающей свою же собственную аудиторию. Меня заставили удалить эти посты, хотя весь контент был согласован миллиард раз, в том числе генеральным директором. Кстати он особенно смеялся над цитатой про гроб», — написал в ответ на запрос Русской службы Би-би-си ведущий специалист по маркетингу, инициатор кампании #НИВКАКИЕРАМКИ Александр Голофаст.

«Это последнее, что я сделал в этой компании. Я точно участвовать в таком позорище не намерен», — добавил он.

В ответ в представительстве компании Reebok в России Русской службе Би-би-си сообщили: «Смелые рекламные кампании отражают дух бренда — мы не боимся бросать вызов обыденности и раздвигать существующие рамки. Мы действительно считаем, что некоторые стереотипы о «женском предназначении» не изжили себя, и взяли на себя ответственность начать общественный диалог на эту тему».

Решение снять часть постов в Reebok прокомментировали следующим образом: «Публикация данных материалов в социальных аккаунтах бренда не была запланирована, и посты было решено удалить, поскольку в аудиторию Reebok входят несовершеннолетние. »

«Мы не планируем останавливать кампанию и продолжим рассказывать истории девушек, которые меняются сами и меняют мир к лучшему», — добавили в Reebok.

Глобальная кампания #bemorehuman стартовала четыре года назад. С её помощью Reebok, по собственному замыслу, старается расшатать гендерные стереотипы и промотировать идеалы равноправия и инклюзивности.

В России героинями проекта #нивкакиерамки, который является частью кампании #bemorehuman, стали чемпионка Европы по спортивной борьбе Анжелика Пиляева, боец ММА Юстына Грачык, активистка-социалистка Изабель Магкоева и создательница Telegram-канала «Женская власть» Залина Маршенкулова. Залина была одним из авторов слоганов.

«Ор выше гор»

В российских соцсетях кампания Reebok стала самой обсуждаемой темой последних двух дней.

Одним из первых сомнения относительно новых слоганов высказал рэпер Oxxxymiron, который является официальным лицом Reebok в России.

Другие пользователи «Твиттера» высказывались безапелляционно, в том числе и относительно способов обсуждения феминизма и восприятия этой темы обществом.

Александр Голофаст заметил, что не удивлён вирусной реакцией.

«Дело в том, что большинство мужчин, как вы знаете, крайне стеснительно воспринимают тему кунилингуса, и публично уж точно никогда не признаются в том, что они это делают и тем более им это нравится. При этом тема минета совершенно общественно одобряемая и привычная. Поэтому этой цитатой мы говорим не об уничижении мужчин — мы, наоборот, призываем их этой цитатой раскрепоститься и сломать стереотипы вместе с сильными женщинами», — сказал в аудиокомментарии для Telegram-канала «Женская власть» специалист по маркетингу.

«Беспощадный копирайтинг»

Многие российские компании поспешили по-своему адаптировать призывы Reebok.

Автор фото, Samsung

Одним из первых слоган обыграл известный своими неоднозначными рекламными кампаниями агрегатор поиска дешевых авиабилетов Aviasales.

Не отставала и сеть магазинов по продаже алкоголя «Красное и белое».

Автор фото, Twitter

Автор фото, Beloyar

Представительство автоконцерна KIA Motors в России предложило перенести дискуссию в конструктивное русло.

А питерская компания грузоперевозок «Грузовичкоф», напротив, решила сохранить феминистический посыл.

Волна новых мемов

Пользователи сетей также не смогли себе отказать в удовольствии поупражняться в остроумии.

Некоторые использовали слоган и изображение применительно к образу российского президента.

«Хотелось бы напомнить российским мужчинам, которых возмутила реклама Рибок, призывающая женщин садиться на мужское лицо, что у них на лице уже 20 лет сидят куда менее прекрасные создания, чем Залина Маршенкулова и Изабель Магкоева», — в свою очередь заметил обозреватель интернет-проекта «Сноб» Борис Цейтлин.

Одним из самых популярных в сетях стал пост в исторической стилистике.

Не меньше шуток звучало и вокруг слогана.

Спортивные бренды нередко попадают под шквал критики за сексистский посыл, как это произошло, например, в Шотландии с брендом JD Sports.

На постерах сотрудники SMM-отдела лейбла изобразили мужчину и мальчика, занимающихся спортом, но женщина на фото оказалась в эротичных джинсах и неспортивной позе.

После жалобы отца семейства из округа Аргайл-энд-Бьют на сексизм компания извинилась и пообещала удалить рекламу, сославшись на свою приверженность принципам равенства и разнообразия.

Однако есть и примеры успешных кампаний. Так, ранее один из главных конкурентов Reebok — Nike — уже сделал профеминистский ролик на русском «Из чего же сделаны наши девчонки».

Похоже, Забита несправедливо исключили из рейтинга UFC. У нас есть пять доказательств

В дивизионе Магомедшарипова есть боец, который простаивает еще дольше, но его почему-то исключение из рейтинга лучших полулегковесов UFC не коснулось.

В дивизионе Магомедшарипова есть боец, который простаивает еще дольше, но его почему-то исключение из рейтинга лучших полулегковесов UFC не коснулось.

Что произошло

27 апреля в UFC прошло плановое обновление рейтингов. Главная неожиданность (да еще и со знаком минус), это отсутствие в ростере полулегковесов россиянина Забита Магомедшарипова.

На данный момент ни руководство главной ММА-лиги мира, ни сам боец официальных комментариев по этому поводу не давали. Забит ограничился лишь коротким постом в инстаграме:

https://www.instagram.com/p/COIQf7vBMe0/

Однако чуть позже по теме высказался всесильный агент Магомедшарипова Али Абдельазиз. В интервью YouTube-каналу The Schmo он выдал небольшой апдейт по ситуации:

Забит четырежды готовился к бою с Яиром Родригесом. Тот четырежды с этого боя снимался. Лично я считаю, что все эти рейтинги не имеют огромного значения. Забит хочет драться за титул. Он достоин этого. Боец на победной серии из шести боев и такой статистики нет ни у кого в дивизионе. Думаю, если UFC даст ему поединок с победителем «титульника», он примет его. Другие бои ему не интересны.

В качестве причины исключения 30-летнего россиянина из рейтинга по слухам является его длительный простой. Магомедшарипов не дрался с ноября 2019 года, когда единогласным решением судей победил Келвина Каттара на московском турнире UFC.

Но все эти предположения — не больше, чем слухи. И главное доказательство тому, тот самый Яир Родригес, о котором упомянул Абдельазиз.

Топ-3 бойцов, бывших на месте Магомедшарипова (и реакция UFC)

Яир Родригес (Мексика) — неактивен с 18 октября 2019 года

Фото: © Chris Unger / Contributor / UFC / Gettyimages.ru

Да, мексиканец простаивает почти на месяц больше россиянина. И да, он до сих пор числится в рейтинге лучших полулегковесов UFC под номером три. Свой последний на данный момент бой в организации Эль Пантера провел против Джереми Стивенса, одержав победу единогласным решением.

Также стоит упомянуть, что в декабре прошлого года появилась информация о том, что Родригес был отстранен от выступлений на полгода за пропуск обязательного тестирования USADA.

Леон Эдвардс (Англия) — был неактивен с 20 июля 2019 по 13 марта 2021

Фото: © Josh Hedges / Contributor / UFC / Gettyimages.ru

Об истинных причинах исключения Забита из рейтинга UFC сейчас можно лишь гадать. Но, похоже, его ситуация больше всего схожа с тем, что произошло с ямайским англичанином Эдвардсом. В июле 2019-го Леон одержал свою самую громкую на данный момент победу, единогласным решением выиграв у экс-чемпиона Рафаэла Дос Аньоса.

В марте 2020 года третий номер рейтинга полусредневесов UFC должен был подраться с еще одним бывшим обладателем титула Тайроном Вудли (его, к слову, на днях уволили из лиги после 4 поражений кряду). Однако тот бой был отменен из-за набиравшей обороты пандемии коронавируса.

После этого UFC предложил Эдвардсу нескольких соперников, но каждый раз Леон давал отрицательный ответ. Одним из возможных оппонентов был Стивен Томпсон, но англичанин в своем твиттере назвал поединок с Уондербоем «не интересным на данный момент». В итоге такая выжидательная стратегия обернулась исключением Эдвардса из рейтинга.

I know you didn’t write this tweet so I’ll forgive you this time. I don’t get ring rust I’m a championship fighter that stays in the gym. You was knocked out cold one fight ago by a lightweight. fighting you right now does nothing for me. #respectfully

— Leon 'Rocky' Edwards (@Leon_edwardsmma) October 6, 2020

Возвращение Леона в UFC состоялось 13 марта этого года на турнире в Лас-Вегасе. Правда его бой с Белялом Мухаммадом был признан несостоявшимся из-за травмы, полученной американцем палестинского происхождения в результате неумышленного тычка в глаз со стороны Эдвардса.

Брайан Ортега (США) — был неактивен с 8 декабря 2018 по 17 октября 2020

Фото: © Josh Hedges / Contributor / UFC / Gettyimages.ru

22 месяца разделили поражение Ортеги от Макса Холлоуэя и победу над Корейским Зомби Чан Сун Чжуном. Самое интересное, что за время такого внушительного простоя Брайан не был лишен второго места в рейтинге лучших полулегковесов UFC. Теперь Ортега ждет свой следующий бой. Он еще не анонсирован, но таймер неактивности бойца уже запущен (хотя, судя по всему, в случае с Брайаном все работает не так, как в случае с тем же Эдвардсом).

Другие примеры отношения UFC к длительному простою бойцов

В UFC существует негласное правило: если спортсмен более года находится без объявленного боя, то он может быть исключен из рейтинга организации. Так было с Эдвардсом, так (судя по всему) произошло с Магомедшариповым, так (пока еще?) не произошло с Родригесом.

Но, как это часто бывает, решение лиги об исключении из рейтингов зачастую зависит от отношений между организацией и спортсменом. Можно выделить ряд «неприкасаемых» персон, выступающих под эгидой UFC.

Доминик Круз (США) — был неактивен с 1 октября 2011 по 27 сентября 2014, с 27 сентября 2014 по 17 января 2016 и с 30 декабря 2016 по 9 мая 2021

Фото: © Jeff Bottari / Contributor / UFC / Gettyimages.ru

Доминатор — это не только боец с неподражаемой ударной техникой, построенной на поистине змеиных инстинктах, но и один из самых популярных «мухачей» в истории UFC. В начале и середине 2010-х он был настолько крут, что Дана Уайт прощал ему какие-то колоссальные простои.

Правда сразу стоит отметить, что в случае с Домом его неактивность было вызвана не желанием «соскочить» с какого-то боя (привет Алджамейну Стерлингу), а фатальной подверженностью травмам. В первую очередь, крестообразных связок колена. После поражения от Коди Гарбрандта в 2016-м многие наверняка подумали, что он больше не выйдет в октагон. В мае 2020-го Круз вернулся. Но потерпел сокрушительное поражение от Генри Сехудо.

Сейчас Доминику 35 и он продолжает активную карьеру. Совсем недавно, в марте этого года он одержал победу раздельным решением над Кейси Кенни. Свою первую победу за более чем 5 лет…

Конор Макгрегор (Ирландия) — был неактивен с 12 ноября 2016 по 6 октября 2018 и с 6 октября 2018 по 18 января 2020

Конор Макгрегор / Фото: © Jeff Bottari / Contributor / Zuffa LLC / Getty Images Sport / Gettyimages.ru

Увидев Печально известного в этом рейтинге, Дана Уайт наверняка воскликнул бы: «Не трогайте, Конора, это святое!» По крайней мере, если бы босс UFC до сих пор жил теми реалиями, что были до поражения Макгрегора от Хабиба Нурмагомедова.

Долгие годы Конор не только «делал кассу», но и был чуть ли не главным лицом мировых ММА. Однако беспросветное выступление против Орла из Дагестана пошатнуло акции Макгрегора. Тем не менее, это все еще бренд, и ему позволяется больше, чем кому-либо. Сгонять в боксерский ринг, получить от Флойда, вернуться обратно, получить от Хабиба, избить стареющего Ковбоя, а потом стать жертвой апсета в бою с Дастином Порье.

Но это Макгрегор. И пусть он все больше превращается из бойца в шоумена, крики того же Гилберта Бернса с просьбой исключить его из рейтингов из-за (как оказалось, фейкового) заявления о завершении карьеры вряд ли будут услышаны:

Cejudo retired they took him out of the rankings very quickly let’s do it with Connor as well! 🤔🤔🤔

— GILBERT BURNS DURINHO (@GilbertDurinho) June 22, 2020

Читайте также:

Что такое бренд-менеджмент? Методы бренд-менеджмента

Бренд-менеджмент — это набор техник маркетинга, которые применяются к определенному бренду, продукту или услуге с целью увеличения значимости в восприятии конечных потребителей и целевой аудитории. Из определения видно, что это сложный и разнообразный процесс, так как существует огромное количество различных продуктов и услуг в условиях рыночной экономики.

Цели

Бренд-менеджмент ставит перед собой цель повышения ценности того или иного бренда. В данном случае ценность – это выгода, которую получает производитель. Необходимо отметить, что такие понятия, как бренд-менеджмент, маркетинг и пиар, – это разные вещи. В первом случае менеджеры составляют финансовые отчеты и ведут бухгалтерию, так как эффективность их работы исчисляема материально. Во втором случае бюджет под задачи маркетинга выделяется в самом конце бизнес плана, на фактические «остатки». Этот же принцип зачастую относится и к пиару. Соответственно, в отличие от пиара и маркетинга, бренд-менеджмент играет важную стратегическую роль в работе всей организации.

История и развитие

Термин «бренд-менеджмент» появился в 1930-м году в служебной записке сотрудника отдела рекламы Procter and Gamble Нейла Макэлроя. Он предложил внедрить новую должность под названием «бренд-мен» и сформулировал должностные обязанности. Нейл Макэлрой с успехом воплотил все свои идеи в жизнь, затем возглавил и саму компанию, а позже – еще и Министерство обороны Соединенных Штатов Америки.

Рейтинги

На сегодняшний день это понятие прочно вошло в структуру рыночной экономики и корпоративной культуры. Многие консалтинговые фирмы и журналы часто публикуют различные свои рейтинги самых ценных и лучших брендов. Данные классификации призваны отражать максимально объективную стоимость на ранке представленных компаний, которая во многом основана на ценности самого бренда. Как показывают многочисленные исследования, крупные и сильные бренды всегда могут обеспечить больший комфорт и значительно большую доходность своим акционерам, чем узкоспециализированные и слабые.

Классификация брендов

Бренд-менеджмент на современном этапе представляет собой даже не инструмент, а целую науку. Именно поэтому необходима определенная типизация брендов. В результате этого появилось и множество моделей бренд-менеджмента. Рассмотрим их:

• Премиум-класс – это бренды, у которых цена продукта значительно выше средней цены по отдельно взятой категории товара.
• Эконом-класс ориентирован на наиболее широкие массы покупателей, имеет большой ценовой разброс.
• «Боец» — это бренд, который способен быть востребованным с учетом минимальных рекламных и маркетинговых затрат. Его создают при необходимости обеспечить конкуренцию с частными дешевыми марками.
• Частные марки (они же «белые бренды») — это бренды розничной торговли.
• Семейные – близкая по категории одноименная продукция (например, зубные пасты и щетки).
• Расширение бренд-маркетинга – это использование уже известного бренда для вывода на широкий рынок каких-то новых продуктов или целой линейки товаров и услуг.
• Лицензия – документ, подтверждающий акт передачи прав другому производителю на использование уже существующего бренда.
• Брендинг совместный – объединение маркетинговых усилий нескольких производителей.
• Корпоративный – название компании является самим брендом.
• Бренд работодателя – создание образа компании в видении потенциальных клиентов, коллег и наемных работников.
• Стратегический бренд-менеджмент – наиболее глобальные и долгосрочные методы планирования маркетинговых шагов, обычно состоят на вооружении у крупных холдингов и корпораций.

Архитектура

Существует три основных вида брендовой структуры компании. Они также известны как методы бренд-менеджмента.

1. Несколько брендов соединяются в систему, которая именуется архитектурой. Каждый отдельно взятый бренд имеет свое собственное имя, стиль и образ, однако сама компания-фундамент является невидимой для обывателя. В качестве примера можно привести компанию Procter and Gamble, которая является родоначальником этой концепции. Она породила множество сильных и крупных брендов, таких как Pampers, Pantene, Ivory, Tide.
2. Дочерние бренды развиваются и продвигаются в общем контексте материнского. Этот подход существенно экономит маркетинговый бюджет. В качестве примера можно привести «МТС» и «Стрим».
3. В последнем методе архитектуры используется исключительно бренд материнский, а все остальные продукты имеют в названии его имя и используют схожие стили и образы. Ярким примером этого направления является компания Virgin с ее дочерними брендами, такими как Virgin Atlantic, Virgin Megastore, Virgin Brides. У них один и тот же логотип и стиль, они поддерживаются друг другом и схожим образом рекламируются.

Важность выбора имени и технологии продвижения

Качественный бренд-менеджмент должен быть основан на имени компании. Оно должно быть легко произносимым, привлекающим внимание, благозвучным, запоминающимся. Имя должно содержать упоминание каких-либо позитивных качеств услуги или продукта, отражать сам образ и миссию компании, положительно позиционировать товар, ярко выделяться среди множества других продуктов. В качестве распространенных технологий используют рационализацию, ориентацию и ребрендинг.

Рационализация – это сокращение количества торговых марок, так как их множество со временем может превышать допустимую маркетинговую мощь компании. Ребрендинг – это смена бренда, но с сохранением каких-то основных исходных данных. Данная технология является очень рискованной, но позволяет в перспективе сохранить старых клиентов и привлечь новых. Ориентация – создание символической стоимости товара. Это значит, что сами по себе характеристики продукта уже не являются решающими и основными аргументами у покупателей – на первый план вышел сам бренд. Жизненные циклы товаров стали очень короткими в условиях современного свободного и конкурентоспособного рынка. А появление более дешевых товаров-аналогов и заменителей ставит под угрозу существование популярных продуктов. Отсюда и необходимость ориентироваться не столько на характеристики товара, сколько на маркетинг и бренд. То есть ориентация идет на конечного потребителя.

Стоит ли запускать бренд истребителей?

Вкратце об идее

В эпоху затягивания поясов у маркетологов часто возникает соблазн выпустить на рынок бренды истребителей. Правильно оформленный бренд истребителей отбивается от дешевых конкурентов, позволяя бренду премиум-класса оставаться в тени. Пиво Busch, например, помогло Anheuser-Busch удержать клиентов, заботящихся о ценах, которые в противном случае перешли бы на сторону более дешевых конкурентов Budweiser. Но длинный список неудавшихся брендов истребителей показывает, насколько сложно им справиться.Чтобы убедиться, что запуск бренда истребителей имеет смысл, задайте пять сложных вопросов:

• Сможет ли он отобрать у нас премиальное предложение?

• Не сможет ли он похоронить конкуренцию?

• Потеряет ли он деньги?

• Не понравится ли покупателям?

• Будет ли это отнимать слишком много внимания руководства?

Менеджеры, обдумывающие запуск нового продукта в первые успешные годы двадцать первого века, обычно смотрели только в одном направлении: вверх.Благодаря растущим доходам потребителей и явно неутолимому стремлению к высшему качеству, эра началась с упора на «премиализацию», «торговлю» и «роскошь для масс».

Но времена меняются. Экономическая напряженность в настоящее время заставляет потребителей снижать цены, и многие бренды среднего и премиального сегмента теряют долю в пользу конкурентов с низкими ценами. Их менеджеры сталкиваются с классической стратегической загадкой: должны ли они напрямую бороться с угрозой, снижая цены, зная, что это уничтожит прибыль в краткосрочной перспективе и капитал бренда в долгосрочной перспективе? Или они должны сдерживать себя, надеясь, что лучшие времена вернутся, и тем временем терять клиентов, которые, возможно, никогда не вернутся? Учитывая, насколько неприятными могут быть обе эти альтернативы, многие компании сейчас рассматривают третий вариант: запуск бренда истребителей.

Бренд истребителей разработан для борьбы и, в идеале, устранения конкурентов с низкими ценами, одновременно защищая предложения организации с более высокой ценой. Philip Morris использовала эту стратегию в 1998 году, когда внезапная девальвация рубля в четыре раза увеличила стоимость ее сигарет Marlboro международного производства в России, что сделало их недоступными для многих курильщиков. Вместо того чтобы уступить долю местным конкурентам, компания сосредоточила свои усилия на выпуске местного бренда истребителей Bond Street.Когда курс рубля вернулся к норме, потребители вернулись в Marlboro, которая сохранила премиальные цены и капитал бренда.

В своих лучших применениях стратегия бренда истребителя может дать еще более впечатляющие результаты. В таких случаях — как в случае с пивом Busch (см. Врезку «Тот, кого стоит победить») — бренд истребителей не только устраняет конкурентов, но и открывает для организации новый, более дешевый рынок. Однако такие триумфы обычно оказываются исключением. По большей части история брендов истребителей — это обескураживающая перекличка кампаний, которые нанесли очень небольшой ущерб целевым конкурентам и вместо этого привели к значительным сопутствующим убыткам для компаний, которые их инициировали.Что их сбило с толку? Пять основных стратегических опасностей, которые менеджер должен тщательно обсудить, чтобы добиться успеха в бренде бойца.

Опасность 1: каннибализация

Большинство брендов истребителей созданы специально для того, чтобы вернуть клиентов, которые перешли к более дешевым конкурентам. К сожалению, после развертывания у многих появляется раздражающая тенденция привлекать клиентов из собственного премиального предложения компании. Это был опыт компании Kodak, когда она попыталась отбить своего японского конкурента Fuji в 1994 году.

За предыдущее десятилетие доля компании Kodak на рынке упала, поскольку многие ее клиенты перешли на пленку Fujicolor Super G, цена которой на 20% ниже, чем у самой продаваемой пленки Kodak Gold Plus. Столкнувшись с продолжающейся потерей доли, Kodak запустила бренд истребителей под названием Funtime, который продавался по той же цене, что и предложение Fuji. Пытаясь избежать каннибализации, Kodak произвела Funtime, используя более старую, менее эффективную эмульсию формулы, которая значительно уступала Gold Plus.Но то, что с корпоративной точки зрения казалось подлинным отличием продукта, было потеряно в субъективном мире потребительской интерпретации. Пленка, которая и без того была покупкой с низким уровнем вовлеченности, все больше становилась товаром, и большинство потребителей не осознавали различий в качестве продукции. Они просто смотрели на Funtime как на фильм Kodak по более низкой цене, и бренд истребителей съел на продажах Gold Plus больше, чем повредил Fuji. Kodak сняла Funtime с рынка всего через два года и начала экспериментировать с другими альтернативами.

Позиционирование бренда истребителей ставит перед менеджером двойную задачу: вы должны убедиться, что он понравится сегменту, который думает о цене, который вы хотите привлечь, и при этом гарантировать, что он не соответствует требованиям нынешних потребителей вашего премиального бренда. Это означает, что вы должны сопоставить низкую цену вашего бренда истребителей с таким же низким воспринимаемым качеством. В теории компания Kodak сделала все правильно, но на практике не смогла добиться того, чтобы потребители считали Funtime хуже, чем бренд премиум-класса, который он должен был защищать. Как и в случае с запуском любого нового бренда, крайне важно иметь четкое представление о ценностных координатах потребителей, но с брендом истребителей вы должны использовать эти координаты, чтобы намеренно пропустить один целевой сегмент и поразить другой.

Сравните историю Kodak с историей Procter & Gamble, которая использовала бренд истребителей, чтобы отбиваться от конкурентов под частной торговой маркой. В 1980-х годах на компанию P&G, которая продавала ведущий бренд подгузников Pampers и бренд номер три, Luvs, приходилась половина всех продаж подгузников в Соединенных Штатах. Но по мере того, как рыночная доля частных марок в этой категории выросла до 20%, а пул прибыли, доступной таким маркетологам, как P&G, сократился, идея использования двух премиальных брендов подгузников становилась все менее и менее разумной.В 1993 году P&G отреагировала на это, скорректировав свой портфель брендов: она перепозиционировала Luvs как бренд истребителей и снизила его цену на 16%. Чтобы избежать каннибализации продаж Pampers, P&G также позаботилась о том, чтобы Luvs предлагала значительно меньшую относительную стоимость. Были сокращены НИОКР и инновации в продуктах Luvs, а также телевизионная реклама и рекламная поддержка. Существующие элементы, такие как ручки на упаковке Luvs, были даже удалены, чтобы подчеркнуть, что бренд предлагает потребителям меньше, чем Pampers.

Назовите это «небрендовым менеджментом.«Чтобы предотвратить каннибализацию, компания должна сознательно снизить ценность, привлекательность и доступность своего бренда истребителей для целевых сегментов своего премиального бренда. Может даже потребоваться активное отключение существующих функций продукта и отказ от стандартной маркетинговой поддержки бренда-истребителя. Хорошая новость для тех менеджеров, которым сложно обдумывать концепцию разрушения ценностей, заключается в том, что другой способ гарантировать, что бренд истребителей предлагает достаточно дифференцированное предложение, — это вводить новшества вокруг премиального бренда и укреплять его капитал.Действительно, это оказалось центральным в стратегии P&G, когда, несмотря на все усилия компании, перепозиционированные Luvs все же изначально украли продажи своего дочернего бренда. Только когда P&G направила большие управленческие и финансовые ресурсы на маркетинг и улучшение характеристик Pampers, эти два бренда начали играть разные, но одинаково успешные роли в портфеле.

Менеджерам необходимо взвесить последствия каннибализации, прежде чем выпускать бренды истребителей. Поскольку эти бренды явно ориентированы на конкурентов, которые украли долю у компании, первоначальные расчеты безубыточности, используемые для оправдания их запуска, часто слишком упрощенно выводятся из оценки упущенных продаж, которые можно возместить.Точный анализ безубыточности также должен учитывать каннибализацию. Как можно предсказать, произойдет ли чрезмерная каннибализация? Тестовый маркетинг — лучший способ убедиться, что бренд истребителей может конкурировать с предложениями по низким ценам, не отнимая при этом значительных продаж от более дорогостоящего и более прибыльного родственного бренда.

Luvs

Компания: Procter & Gamble

P&G снизила цены на Luvs на 16%, чтобы отразить подгузники под частной торговой маркой, и сумела удержать Pampers, свой премиальный бренд, на плаву.

Опасность 2: Неспособность похоронить конкуренцию

Каннибализация может быть наиболее очевидной опасностью, но, безусловно, не единственной, в которой вам нужно ориентироваться. Действительно, во многих случаях организации чрезмерно защищают свои премиальные бренды от каннибализации за счет боевого потенциала своего бренда истребителей. Именно эту ошибку компания Merck совершила в 2003 году, когда пыталась подготовиться к потере патентной защиты своего препарата-блокбастера Zocor в Германии. Зокор — статин, используемый для лечения высокого уровня холестерина, — был основной дойной коровой, но по истечении срока действия патента на рынок выйдут генерические препараты с такой же эффективностью всего за 30% от их цены.

Очевидным стратегическим ответом было снижение цен, но для Merck это не было вариантом, потому что это стимулировало бы параллельный экспорт Zocor из Германии на рынки ЕС, где все еще существовала патентная защита. Вместо этого Merck решила запустить бренд истребителей под названием Zocor MSD. Компания представила бренд истребителей за четыре месяца до истечения срока действия патента, чтобы дать ему время на каннибализацию клиентов Zocor, которые, как надеялась Merck, сохранят лояльность, когда на рынок вторгнутся дженерики.Поскольку на начальном этапе запуска Zocor MSD компания Merck конкурировала только сама с собой, цена на этот бренд истребителей была немного ниже, чем на исходный бренд премиум-класса. После выхода на рынок дженериков цена нового бренда упала до 90% от цены Zocor.

В течение трех месяцев после запуска Zocor MSD не достигла своих скромных целей по продажам на 50%. Более 30 дженериков поделят между собой львиную долю категории. Желание Merck защитить свою прибыль как можно дольше не позволило ей запустить бренд с достаточно низкой ценой, чтобы серьезно конкурировать с дженериками.Даже когда компания Merck поняла, что установила неправильную начальную цену, она не смогла быстро скорректировать курс. Будучи многонациональной компанией с голубыми фишками, ей не хватало компетенций для победы в той ценовой войне, в которую она вступала. Компания Merck привыкла поддерживать цены в течение длительных периодов времени и изменять их только после долгих консультаций и размышлений. Его конкуренты-генерики, привыкшие конкурировать по цене, могли броситься на копейки. Поскольку убытки быстро росли, Merck прекратил всю маркетинговую поддержку Zocor MSD и признал свое поражение.

Intel предлагает еще один поучительный пример опасностей чрезмерной защиты премиального бренда. В конце 1990-х годов персональные компьютеры достигли такой степени, что большая часть роста рынка приходилась на «достаточно хорошие» домашние ПК по цене ниже 1000 долларов. Чипы Intel были разработаны для гораздо более дорогих машин; один только процессор Pentium может стоить до 800 долларов. Главный соперник AMD осознал, что у Intel нет хороших возможностей для обслуживания этого растущего сегмента рынка, и запустил собственный бренд истребителей.Новый процессор AMD по цене около 260 долларов был назван K6 в честь криптонита, единственного вещества, которое могло победить Супермена, — загадочная ссылка на его миссию против Intel.

Неудивительно, что Intel стремилась остановить AMD до того, как она закрепилась на рынке недорогих продуктов. В то же время компания ненавидела мысли о подрыве прибыли и капитала бренда Pentium за счет снижения его цены. Поэтому Intel решила создать бренд под названием Celeron и по цене ниже 200 долларов за чип. Новость о том, что Intel предлагает новый чип, который значительно подрывает рынок AMD, вызвала огромный ажиотаж на рынке, когда в апреле 1998 года был запущен Celeron.Но хотя цена Celeron была агрессивной, этого нельзя было сказать о самом продукте. Первые Celeron были немногим больше, чем чипы Pentium ранних серий с отключенными функциями и меньшей кэш-памятью. Первоначальное волнение клиентов вскоре переросло в отвращение, поскольку покупатели чипов стали называть Celeron «обезглавленным» Pentium.

Однако, в отличие от Zocor MSD, Celeron смог вернуться на второй раунд. Оскорбленная негативной реакцией, Intel выпустила новую версию под названием Celeron A всего несколько месяцев спустя. Новый чип сохранил свою низкую цену, но теперь предлагал большую часть кэш-памяти и производительности обработки более дорогого, но вскоре подлежащего замене чипа Pentium II. Он оказался успешным на рынке недорогих ПК, и с тех пор Intel продолжает расширять и улучшать предложение Celeron, сразу после своего премиального бренда.

Почему такие разные результаты? Intel, с ее историей частых запусков, обновлений и удалений продуктов, была лучше подготовлена, чем Merck, чтобы извлечь уроки из своего первого набега на сегмент достаточно хороших.Для компаний, которые не имеют такой быстрой оборачиваемости продукции, следует выделить уроки: протестируйте рынок своего бренда истребителей и будьте готовы к изменению его цены и производительности, чтобы убедиться, что он найдет золотую середину между каннибализмом чрезмерной производительности и неконкурентоспособной недостаточной эффективностью. 80% -ная доля Intel на рынке процессоров свидетельствует как о способности брендов истребителей открывать рыночные возможности более низкого уровня, так и об их непревзойденной способности сдерживать конкурентов. Intel также достигла с Celeron того, чего никогда не удавалось даже Человеку из стали — она ​​нашла лекарство от криптонита.

Celeron

Компания: Intel

После того, как его высмеяли как «обезглавленный» Pentium, Celeron вернулся на второй раунд с лучшим продуктом и предотвратил посягательство AMD.

Опасность 3: финансовые потери

В пантеоне брендов истребителей нет более полезных уроков, чем Saturn от General Motors. Его 25-летняя история дает беспрецедентное понимание, во-первых, стратегической привлекательности бренда истребителей, а затем — о том, какой урон такой бренд может нанести своей организации в случае неудачи.

Saturn был задуман GM в 1982 году как прямой ответ на растущую угрозу, исходящую от экономичных и доступных автомобилей, запускаемых в Америку из Японии. Обеспокоенный тем, что его репутация производителя автомобилей средней и средней ценовой категории может подорвать эффективность Saturn по сравнению с Honda и Toyota, GM приложила все усилия, чтобы выделить Saturn из существующей конюшни брендов и позиционировать его как «автомобильную компанию другого типа». У нового бренда был собственный завод в Теннесси, и его автомобили были построены совсем иначе, чем в Детройте.Когда в 1990 году на рынок вышли первые модели «Сатурн», они сразу же добились успеха и быстро достигли самых высоких показателей обратного выкупа и оценки удовлетворенности клиентов в отрасли. Уникальная дилерская сеть Saturn с ее прозрачным подходом к ценообразованию, не требующим торгов, еще больше подчеркивает дифференциацию продуктов. К 1996 году заказы фактически превысили производственные мощности Saturn, и боевое мастерство бренда было убедительно подтверждено, когда исследование дилеров показало, что 50% этих заказов были от частных лиц, которые в противном случае купили бы импортную продукцию из Японии.Когда в 1994 году профессор Дэвид Аакер из бизнес-школы Хааса пришел к выводу, что «Сатурн с нуля построил один из самых сильных брендов в США», он был прав во всех аспектах, кроме одного.

Несмотря на весь свой успех бренда, Saturn обернулся финансовой катастрофой. Компания получила годовую операционную прибыль только один раз, и это даже без учета первоначальных затрат GM на установку в размере 5 миллиардов долларов. К 1997 году бренд искал новые крупные инвестиции в разработку новых моделей, но GM теперь сопротивлялась огромным эксплуатационным расходам Saturn.Завод Saturn был в пять раз дороже, чем обычная производственная линия GM, и на нем работало вдвое больше сотрудников, чем на типичном заводе. Производство автомобилей Saturn также обходится дороже, потому что в них практически не использовались общие детали GM. У бренда был отдельный бюджет на маркетинг и брендинг, а также собственная специализированная дилерская сеть. Короче говоря, накладные расходы были огромными и должны были покрываться брендом, ориентированным исключительно на производство небольших автомобилей с низкими ценами и низкой маржой. Создавая автомобильную компанию совсем другого типа и суперэффективную марку истребителей, GM также обременяла Saturn чрезвычайно убыточной бизнес-моделью.К 2000 году, несмотря на продолжающийся успех продаж, Saturn теряла 3000 долларов с каждой проданной машины.

GM начал переосмысливать ситуацию. Это отложило или отменило новые дорогостоящие функции, такие как подушки безопасности для пассажиров и пластиковые панели кузова, и расторгло уникальные операционные системы и трудовые соглашения на заводе Saturn. «Новое» поколение автомобилей Saturn в конечном итоге появилось, но они состояли из версий других моделей GM с новым брендом. Изначальные малолитражки Saturn превратились в автомобили среднего размера, внедорожники и минивэны, более традиционные для GM.Дилеры Saturn также были обузданы и, несмотря на первоначальное обещание избегать любых ценовых повышений, теперь были включены в предложения дилерских центров GM, такие как 0% -ное финансирование. Если первая глава существования Сатурна характеризовалась успехом бренда истребителей, которому препятствовала нерентабельность, его вторая глава была сосредоточена на снижении затрат за счет капитала бренда Сатурна и, в конечном итоге, эффективности бренда истребителей. Совместное использование платформ, переименованных моделей и продвижение GM положили конец дифференциации Saturn и привели к усилению каннибализации дочерних брендов, таких как Pontiac и Chevy.Между тем, азиатские конкуренты Saturn были созданы для борьбы со стабильно завоевавшей долю рынка в Соединенных Штатах. Вице-председатель GM Боб Лутц резюмировал историю Saturn в 2009 году, рассказывая Automotive News : «Мы потратили огромную кучу денег на то, чтобы предоставить Saturn абсолютно беспристрастную линейку продуктов, сверху вниз. У них был лучший и свежий состав, чем у любого подразделения GM, и продажи просто так и не состоялись ». Не совсем так. Продажи действительно материализовались, но, когда прибыли не последовали, GM была вынуждена искать синергетический эффект и сбережения, а затем продажи упали.Из-за финансовых проблем Сатурн в конечном итоге запомнится как один из самых поучительных примеров неудач бренда истребителей.

Успех бренда истребителя зависит не только от первоначального соответствия цене и ценности предполагаемого врага; вы также должны достичь этих целей при достижении устойчивого уровня прибыли. К сожалению, такая прибыль может оказаться недостижимой для организаций, привыкших к более высоким ценам и более щедрым операционным моделям. Внезапно они обнаруживают, что в секторе низких цен они конкурируют с брендами, которые, вероятно, возникли там и разработали операционную модель, хорошо им подходящую.Чтобы справиться с этой задачей, премиальной организации, возможно, придется отказаться от структуры затрат бренда истребителей и изменить свое традиционное определение того, что составляет стратегический успех.

Для менеджеров 3M, которые приступили к созданию более дешевой версии Post-it Notes под названием Highland, это означало использование низкокачественного клея, предложение нового продукта в ограниченных форматах и ​​полный отказ от рекламных акций. Как сказал один из руководителей 3M, главная цель бренда истребителей заключалась в том, чтобы «если потребители действительно использовали Highland, ни у кого не было бы жалоб.«Базовое качество и робкая цель Highland — избежать разочарования, может показаться удивительно противоречащим репутации компании 3M в области инноваций, но достигли двух ключевых целей. Во-первых, они позаботились о том, чтобы Highland не каннибализировала продажи Post-it Notes. Во-вторых, они позволили Highland быть прибыльным, несмотря на его гораздо более низкую цену, что позволило 3M сохранить продукт в портфеле компании еще долгое время после того, как прогнал своих более дешевых конкурентов.

Сатурн

Компания: General Motors

Созданный GM в 1990 году, Saturn был всем, чем должен быть бренд истребителей, за исключением производителя денег.Годовая операционная прибыль была получена только один раз.

Опасность 4: клиенты упускают из виду

Обычно успешный бренд берет свое начало в признании неудовлетворенных потребностей потребителей. Последующая разработка и маркетинг продукта остаются сфокусированными на его целевом потребительском сегменте. Но происхождение марки истребителей совсем другое. Он исходит от конкурента и от стратегического успеха, которого он достиг или угрожает достичь против вашей организации. Таким образом, ДНК бренда истребителей потенциально ошибочна с самого начала, потому что она основана на недостатках компании и сильных сторонах конкурентов, а не на ориентации на потребителей.

Когда United запустила свой бренд истребителей Ted для борьбы с дисконтными авиакомпаниями Frontier и Southwest, перекос в ориентации нового бренда был очевиден с самого начала. Во время запуска в 2004 году Джон Тейг, исполнительный вице-президент United (который был назначен президентом в 2009 году), задал тон: «Мы думаем, что Тед может делать то, чего United не может». Он и его команда совершили ошибку, сравнивая Теда только с их собственным премиальным брендом. Хотя они отметили отличия Теда, такие как непринужденное обслуживание, партизанский маркетинг и использование только одного члена экипажа для регистрации, эти особенности отличали Ted только от его родительского бренда.Стратег, ориентированный на рынок, признал бы, что это давно установившиеся черты дешевых конкурентов Теда и, следовательно, не более чем точки паритета. Нигде эта внутренняя ориентация не была более очевидной, чем в ценообразовании. По сравнению с United, Тед был авиакомпанией, у которой были скидки. Но внешний анализ подтвердил, что тарифы Ted были примерно на 15% выше, чем у его бюджетных конкурентов. Перед лицом роста цен на топливо и увеличения убытков, Тед прекратил свою деятельность в 2009 году.

В то время как Тед стал жертвой внутреннего тестирования, бренды истребителей чаще уделяют чрезмерное внимание конкурентам в ущерб потребителям.Рассмотрим ситуацию в британском супермаркете Tesco. Помимо предложения традиционного выбора брендов производителей, Tesco впервые применила трехуровневую стратегию частных торговых марок под брендом Tesco. Однако в 2008 году покупатели столкнулись с еще одной четвертой формой частной торговой марки. Обеспокоенная растущей угрозой со стороны немецкого предприятия розничной торговли Aldi, Tesco запустила 350 новых дисконтных брендов по ценам, лежащим в пределах от низшего до среднего уровня частных торговых марок и имитирующих архитектуру «дома брендов» Aldi. Например, его новый бренд-истребитель, выпускающий кетчуп, не имел названия Tesco; оно называлось Oak Lane и имитировало кетчуп Bramwell, выпускаемый частной торговой маркой Aldi.Tesco даже зашла так далеко, что сослалась на эквивалентную цену продукта Aldi на этикетке своей полки, чтобы убедить клиентов, что они не смогут добиться большего успеха через дорогу. К сожалению, эта стратегия усложнила прежде простую структуру ценообразования Tesco и сбила с толку многих ее клиентов.

Хотя бренд истребителя неизбежно возникает из-за признания конкурента и ограничений существующего премиального бренда организации, руководство должно немедленно переключиться на потребительские сегменты, на которые нацелен новый бренд.Только в этом случае он достигнет той ориентации на потребителя, которая необходима, чтобы избежать потенциально фатальной ориентации на конкурентов.

Когда Qantas решила нанести ответный удар после успешного запуска Virgin Blue в Австралии (см. Врезку «Как Qantas запустила бренд Perfect Fighter»), процесс планирования начался не с внутреннего бенчмаркинга или оценки операционной модели Virgin Blue, а с серия фокус-групп. Группы, работающие по всей Австралии, посещали старшие менеджеры, в том числе недавно нанятый генеральный директор Алан Джойс.«Мы обнаружили несколько характеристик, которые они хотели получить от авиакомпании», — сказал Джойс изданию Sydney Morning Herald . «Они также хотели, чтобы авиакомпания создавала имидж Австралии — они хотели открытую, доступную и эгалитарную авиакомпанию». Эти идеи помогли бренду истребителей Qantas, Jetstar, добиться беспрецедентного успеха. Вместо того, чтобы стремиться соответствовать сильным сторонам конкурента, для которого он был разработан, Jetstar сосредоточился на удовлетворении потребностей потребителей, которых он однажды будет обслуживать.

Тед

Компания: United

Тед не мог соперничать с Frontier и Southwest. Сотрудники авиакомпании в шутку пошутили, что ее название означает «конец Юнайтед».

Опасность 5: отвлечение руководства

Запуск бренда истребителей при продаже бренда премиум-класса — все равно что вести войну на два фронта. Организация должна разделить свои ресурсы в то самое время, когда ей, возможно, следует сосредоточить свои усилия на текущем бизнесе.Должен ли менеджер остаться и защищать родину вместо того, чтобы идти воевать с брендом истребителей?

Ряд компаний, которые недавно запустили, а затем отказались от брендов истребителей, также испытали банкротство: United (Ted) в 2002 году, Delta (Song) в 2005 году, GM (Saturn) в 2009 году. серьезным конкурентным угрозам, которые уже привели к значительным потерям для бизнеса. Но вместо того, чтобы облегчить ситуацию, финансовые вложения, потраченные на неудачные бренды истребителей, еще больше усугубили тяжелое положение, в котором оказались эти организации.Согласно Fortune , GM потеряла на Сатурне более 15 миллиардов долларов — огромная сумма даже по ее меркам. Точно так же Сонг нанесла серьезный ущерб финансам Delta, поскольку затраты на запуск, маркетинговые коммуникации, найм и обучение нового персонала составили примерно 65 миллионов долларов. Затем были эксплуатационные расходы. По оценкам отраслевых аналитиков, в 2005 году Сонг теряла около 16 миллионов долларов в месяц. Добавьте к этому расходы на списание 48 самолетов и их переоборудование в соответствии со стандартами Delta и выходное пособие для уволенных сотрудников, и вы получите огромную массу затрат в то время, когда Дельте уже отчаянно не хватало денег.

Альтернативные издержки запуска, управления и последующего вывода из эксплуатации неудачной марки истребителей могут быть даже больше, чем финансовые последствия. Значительные управленческие ресурсы, которые можно было бы вложить в премиальный бренд компании, вместо этого тратятся на то, что часто является убыточным предприятием, которое только отвлекает организацию от ее основного бизнеса. Этот премиальный бренд может столкнуться с другими проблемами, а не с участниками рынка с низкими ценами. Бренды истребителей не делают ничего, чтобы уменьшить эти другие конкурентные угрозы.Фактически, отводя жизненно важные средства и внимание руководства, они могут фактически сделать премиальный бренд более уязвимым. В то время как Tesco работала над своей линейкой Discount Brand, ее главный конкурент, Sainsbury’s, рос гораздо быстрее. В то время как P&G реализовывала свою новую стратегию бренда истребителей для Luvs, Pampers уступила значительную долю рынка своему конкуренту премиум-бренда Huggies. Сотрудники часто быстро осознают пагубное влияние бренда бойцов на их организацию. Персонал United, например, в шутку пошутил, что имя Тед произошло от «конца Юнайтед», в то время как бывший генеральный директор Delta Джеральд Гринштейн открыто назвал свой бренд истребителей проклятым прозвищем «Лебединая песня» — комментарий, за который он позже извинился. .

Но самой большой ценой бренда истребителей может быть его склонность заставлять менеджеров откладывать важные стратегические решения по существующему портфелю брендов. Во многих случаях, когда руководство окончательно выводит из эксплуатации неудавшуюся марку истребителей, ее следующим действием является стратегический анализ своего премиального бренда. United, Delta и Kodak, например, приступили к серьезным стратегиям сокращения затрат и переоценки своих премиальных брендов после того, как признали, что их соответствующие бренды истребителей потерпели неудачу.Однако в каждом случае эти важные стратегические шаги откладывались на долгие годы, пока организации сосредотачивались на своих брендах истребителей. Нигде эти последствия не были более разрушительными, чем в GM. Еще в 1983 году, когда тогдашний председатель Роджер Смит представил первый прототип Сатурна, он с гордостью заявил: «В Сатурне у нас есть ответ GM — американский ответ — на вызов Японии». Оглядываясь назад, можно сказать, что самой большой ценой Сатурна было время, которое потребовалось руководству GM, чтобы понять, что Сатурн вовсе не был «ответом» своим японским конкурентам.К тому времени, когда руководители GM это осознали, четверть века упущенных возможностей прошли мимо них. Что теперь даст GM, чтобы вернуться в 1983 год и заново пересмотреть свой первоначальный портфель брендов и стратегический ответ на азиатский импорт? • • •

Менеджер, вероятно, никогда не столкнется с такой заманчивой или потенциально губительной стратегией, как бренд бойцов. Когда это работает, как в случае с пивом Busch или Intel Celeron, это блестящий маркетинговый ход. Вызывающие беспокойство конкуренты уничтожены или серьезно ограничены в масштабах.Внезапно открываются новые сегменты рынка, часто демонстрирующие высокий потенциал роста. А сочетание премиального и экономичного бренда на рынке позволяет компании откалибровать эти два предложения в соответствии со своим стратегическим преимуществом.

Менеджер, вероятно, никогда не столкнется с такой заманчивой или потенциально разрушительной стратегией, как бренд истребителя.

А теперь забудьте об этих блестящих результатах и ​​сконцентрируйтесь в первую очередь на избежании опасностей, которые приводят к неудачам большинства брендов истребителей.Подумайте о том, насколько серьезно бренд истребителей может каннибализировать продажи премиальных брендов, и убедитесь, что соотношение ценностей между вашими двумя брендами четко различимо в сознании покупателя. Убедитесь, что вы сможете запустить бренд истребителей, который будет достаточно конкурентоспособным, чтобы нанести урон вашему врагу, и достаточно прибыльным, чтобы продолжать делать это в долгосрочной перспективе. Тщательно обдумайте стратегические последствия разделения ресурсов вашей организации в период, когда фокус и инвестиции имеют решающее значение.

А затем примите решение, потому что, как более 2000 лет назад указал греческий драматург Еврипид, бог войны ненавидит тех, кто колеблется.

Версия этой статьи появилась в октябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2009 год.

Определение бренда истребителя в маркетинге.

Примеры марки истребителя в тематиках:

• Ценообразование в сложные экономические времена

  • В отличие от традиционных брендов , которые разработаны с учетом целевых потребителей, истребителей брендов созданы специально для борьбы с конкурентом, который угрожает отобрать долю рынка у основного бренда компании .
  • Поскольку обе альтернативы зачастую одинаково неприятны, многие компании выбирают третий вариант — запуск истребителя марки .
  • Когда стратегия работает, истребитель марка не только побеждает более дешевого конкурента, но и открывает новый рынок.
  • Микропроцессор Celeron, показанный здесь, является примером успешного истребителя марки .
  • Микропроцессор Celeron — это пример успешного истребителя марки .

• Стратегии брендинга

  • «Нет , торговая марка » , торговая марка может быть истолкована как разновидность торговой марки , , поскольку товар выделяется из-за отсутствия торговой марки , наименования .
  • Personal branding рассматривает людей и их карьеру как брендов .
  • Вера брендинг рассматривает религиозных деятелей и организации как брендов .
  • Kool-Aid — это индивидуальная марка , которая конкурирует с другой маркой компании Kraft (Tang).
  • Tang — это индивидуальная марка , которая конкурирует с другой маркой Kraft (Kool-Aid).

• Потребительская осведомленность

  • Два компонента составляют узнаваемость бренда : отзыв бренда и признание потребителями бренда .
  • Отзыв о торговой марке — это способность потребителей запомнить торговых марок со ссылкой на товар.
  • Точно так же узнаваемость бренда — это способность потребителей восстановить прошлые знания о бренде , когда их спросят или им будет показано изображение логотипа бренда .
  • Узнаваемость бренда является неотъемлемой частью развития бренда , помогая брендам выделиться среди конкурентов.
  • Эффективные маркетинговые кампании, которые повышают узнаваемость бренда , также устраняют путаницу между аналогичными брендами , а также несоответствия, которые могут возникнуть в расширениях бренда под отдельными брендами .

• Брендинг

  • Концепция торговая марка — это торговая марка , связанная с абстрактным понятием, таким как осведомленность о раке груди или защита окружающей среды.
  • Товарная марка — это марка , связанная с товаром.
  • »- образец товарной марки .
  • Марка , широко известная на рынке, получает признание марки .
  • Это контрастирует с изображением бренда , мысленным представлением покупателя о бренде .

• Развитие бренда

  • Брэнды имеют разные элементы, а именно: Брэнд, индивидуальность (функциональные способности), Брэнд, умение (его основные черты — e.грамм.
  • Chanel № 5 считается сексуальным) и бренда отношений (с покупателями) или бренда магии.
  • Потребительское восприятие брендов — это брендов знаний: брендов узнаваемость, узнаваемость и запоминаемость и бренд имидж обозначают, как потребители воспринимают бренд на основе качества и отношения к нему, а также того, что остается в их памяти.
  • Это говорит о том, что ассоциации бренда — это все, что связано в памяти с брендом .
  • Pepsi (марка для детей от 10 до 50 лет).

• Категории брендов

  • Кока-кола, Пепси, Спрайт и все другие газированные напитки марки Продукты марки относятся к той же категории безалкогольных напитков марки .
  • Брендинг начинался как функциональный маркетинговый инструмент.
  • Осведомленность о торговой марке относится к способности покупателя вспомнить и узнать марку в различных условиях, используя ассоциации памяти для связи с названием, логотипом, джинглами и т. Д. Торговой марки .
  • Он состоит из признания марки и отзыва марки .
  • Узнаваемость бренда имеет решающее значение, поскольку клиенты не будут рассматривать ваш бренд , если они не знают об этом.

• Бренды и линии брендов

  • Торговая марка Линия — это маркетинговый термин, используемый для описания всех продуктов, продаваемых под одной торговой маркой .
  • Другой формой расширения марки является лицензионное расширение марки .
  • Какова цель линии торговой марки или расширения торговой марки ?
  • Неудачный выбор для расширения бренда может разбавить и ухудшить основной вид бренда и нанести ущерб капиталу бренда .
  • Diet Coke является расширением линейки торговой марки марки Coca Cola .

• Именование брендов

  • Название марки является частью марки , которую можно озвучивать.
  • Строгая политика производителя в отношении брендинга , согласно которой производитель может производить товары только под своей собственной маркой
  • Политика эксклюзивного дистрибьютора brand , в которой производитель не имеет собственного бренда , но соглашается продавать свою продукцию только конкретному дистрибьютору и носить свое имя бренда (обычно используется частными брендами )
  • Tang — это индивидуальная марка , которая конкурирует с другой маркой Kraft (Kool-Aid).
  • Обсудите цель названия бренда , а также процесс исследования и выбора бренда Название

• Типы торговых марок

  • Различные типы торговых марок включают: отдельные продукты, ассортимент продукции, услуги, организации, отдельных лиц, отдельных лиц, группы, события, географические места, частную марку торговых марок , СМИ и e- торговых марок .
  • Другой тип марка — организация.
  • Человека тоже можно считать маркой .
  • Продукты, услуги и другие брендов осознают силу события брендов и стремятся связать свои брендов с событием брендов .
  • Частная торговая марка брендов , также называемая собственными брендами или магазинными брендами , существует среди розничных продавцов, которые обладают особенно сильной идентичностью (например, Save-A-Lot).

• Владение торговой маркой

  • Торговая марка Право собственности означает создание марки , которая отражает ваши ценности и убеждает потребителей верить в ваш продукт и покупать его.
  • Владение торговой маркой означает создание, развитие и поддержание марки , которая отражает ваши принципы и ценности и эффективно убеждает потребителей верить в ваш продукт / услугу и покупать их.
  • Для того, чтобы действительно владеть своим брендом , вы должны четко понимать, где находится ваш бренд на рынке сегодня, а также конкретную стратегию, которая описывает, как вы хотите управлять своим брендом и развивать его в дальнейшем.
  • Не менее важно понимать, что отличает ваш от .
  • Владелец бренда может стремиться защитить права собственности в отношении бренда , зарегистрировав товарный знак таким образом, чтобы он стал «Зарегистрированным товарным знаком». Кроме того, фирма или лицензиар могут также предоставить право на использование своего бренда имя, патенты или коммерческие знания в обмен на какую-либо форму оплаты.

Flanker / Fighter Brands, помогающие бренд-менеджерам

Источник: WordPress.com

Для борьбы с этим существуют как активные, так и реактивные стратегии. Но мы собираемся сосредоточиться на стратегии, которая была заимствована из одной из самых эффективных военных стратегий — « фланг ». Это метод отвлечения, при котором боевую единицу просят атаковать противника лицом к лицу, в то время как другую боевую единицу просят атаковать противника с флангов или сторон. Если сила противника сосредоточена в борьбе с армией, которая атакует его лицом к лицу, его слабость используется армией с флангов.Эта стратегия используется, когда армия значительно превосходит другую по численности.

Источник: Википедия

НО, как это переводится во что-то в бренд-менеджменте?

С незапамятных времен компании смотрели за пределы своей области или отрасли, чтобы найти решения и долгосрочные стратегии. В данном случае бренд фланкер или истребитель создается компаниями для борьбы с более дешевыми конкурентами, тем самым защищая премиальные продукты компании в этой категории.

Типичный пример связан с категорией сигарет в 1998 году. Это было время, когда колебания валютных курсов были максимальными в России, что в четыре раза увеличило стоимость сигарет Marlboro , проданных Philip Morris. Международный (PMI). Не синхронизировавшись с доступностью граждан страны, PMI разработала еще один бренд, известный как Bond Street , местного производства. Это помогло компании сохранить свою компанию и прибыль.Как только экономика расцвела, потребители быстро вернулись к Marlboro, который был известен своим премиальным статусом и брендом.

Этот постепенный переход к Marlboro может заставить вас думать, что бренд Flank эффективен только в этот период, а затем в конечном итоге умирает. Я бы хотел, чтобы это было так просто, но его возможности выходят за рамки этого.

Работа с предложениями частных торговых марок розничных продавцов или компаний электронной коммерции:

Начиная с 1980-х годов , непроизводители приняли концепцию торговых марок частных марок , где товар маркируется продавцом, а не производителем.За прошедшие годы эти бренды значительно выросли, составив более 10% и 50% продаж сегодня в розничной торговле и электронной коммерции соответственно.

Для фирменных фирм, продающихся в различных торговых точках, эти продукты представляют собой серьезное препятствие. Одним из таких примеров был случай, когда бренды Private Label потребляли продукцию марки P&G в серии 1980-х годов . Чтобы противостоять этому, компания создала фланкерные бренды.В то время она была лидером в сегменте детских подгузников со своими основными брендами — Pampers и Luvs , что составляло более 50% доли рынка. В связи с резким ростом количества товаров под собственной торговой маркой ( , 20% продаж, ) в этой категории, ей пришлось искать альтернативы, чтобы сохранить свою долю на рынке. Компания P&G быстро отреагировала: сменила позицию на бренд Luvs и снизила его цену на 16%.Но этот бренд был , съедая продаж Pampers. Именно тогда им пришлось урезать бюджет бренда Luvs, чтобы четко донести до клиентов стратегию репозиционирования. Таким образом, оба бренда дополняли друг друга, чтобы сосуществовать на рынке, занимая значительное место на полках для P&G в различных торговых точках.

Источник: Living Rich with Coupons

Помимо всех этих положительных факторов, фланговые или истребительные бренды также пригодятся из-за финансовых аспектов .Например, когда брендированный продукт от компании, зарегистрированной в , снижает цену на свой продукт, чтобы справиться с экономическим спадом, настроения трейдеров фондового рынка меняются, тем самым снижая оценку бренда. При наличии фланговых брендов этот риск не является преобладающим, поскольку продажи фланговых брендов в этот период будут расти.

Это заставляет нас чувствовать, что бренды Flank или Fighter — это щегольство для всех брендов во всех отраслях. НО, так ли это?

Kodak однажды потерпела неудачу при создании фланкерного бренда Funtime , который мог конкурировать с пленкой Super G от Fujicolor.Кроме того, GM не могла управлять такой маркой фланкера, как Saturn , из-за потерь, понесенных при производстве, несмотря на полученные доходы. Иногда бренды не могут принять фланкерные бренды , поскольку люди осознают бренд в том, что касается продуктов.

Иметь или не иметь зависит от бренда и его диверсифицированного портфеля продуктов. Эти бренды дополняют друг друга в зависимости от того, как разные бренды позиционируются на рынке.Если эта тема вас заинтриговала, можете продолжить и прочитать эпическую битву:

Intel против AMD

Если вам понравилась эта статья, пожалуйста, оставьте лайк и следите за нами, чтобы узнать больше. читает.

Автор: Vishal V

Источники:

1. https://hbr.org/2009/10/should-you-launch-a-fighter-brand

2. https://www.questia.com/library/journal/1P4-2158142887/flagship-and-flanker-brands-consumer-preference-study

3. https://core.ac.uk /download/pdf/38930159.pdf

4. https://en.wikipedia.org/wiki/Flanking_maneuver

Fighter Brands and Indian Consumers: A Study of Brand Narratives using Ad Content Analysis

Согласно Американской маркетинговой ассоциации, «флангирование» понимается как косвенная стратегия, направленная на захват сегментов рынка (географических или групп потребителей), потребности которых не удовлетворяются должным образом конкурентами или когда конкуренты не желают или не могут принять ответные меры.Бренды Flanker или Fighter — это в основном бренды второго порядка после основного или флагманского бренда, чтобы иметь собственную идентичность и удерживать конкурентов от внедрения более дешевых заменителей основного бренда компании. Вся рациональность фланговой стратегии основана на конкурентных стратегиях компании и предполагаемом позиционировании бренда на основе восприятия и поведения потребителей. В литературе по маркетингу можно найти множество подобных историй успеха. Например, Pentium & Celeron от Intel; Pampers & Luvs от P&G; Lays & Cheetos от PepsiCo; Nirma Beauty & Nima Rose от Nirma Limited и так далее.Однако у фланкерных брендов есть свой набор проблем в том, что касается правильного позиционирования. Если не сделать это должным образом, это может погубить флагманский бренд, что подтверждается несколькими неудачными историями. В текущем документе обсуждаются различные аспекты восприятия потребителями бренда истребителей (Nima Rose) по сравнению с флагманским брендом (Nirma Beauty) Nirma. Качественный анализ содержания рекламы (ACA) с использованием пакета качественного анализа AQUAD 7.0 был проведен, чтобы понять различные аспекты исследования брендов.Повествования о бренде из аудиовизуальных рекламных копий были собраны, расшифрованы и пересказаны в значимые рамки в рамках всеобъемлющей четырехмерной модели, как это было предложено Рингером и Тибодо (2009) из The Verse Group. Истории брендов имеют значение и убеждения; однако изображения и эстетика содержат чувства и ценности погружения, заложенные в копиях. Логическое отделение этих элементов от копий могло бы правильно объяснить переменные позиционирования брендов. В этой статье исследуются стратегические намерения Nirma по позиционированию фланкерных брендов в индийском контексте с помощью набора заранее заданных переменных.

Saturn с самого начала был признан «брендом истребителя»

Марка GM Saturn мгновенно стала победителем, когда автомобильная марка дебютировала в 1985 году, по-видимому, ответом на японское вторжение. Компания уговаривала водителей шикарным стилем, достаточно хорошими характеристиками и выгодными, но конкурентоспособными ценами.

Но, несмотря на успех у потребителей в 1990-е годы, Saturn был мертв как устойчивая стратегия, не считая исходных препятствий. И в конечном итоге это сделало GM менее конкурентоспособными по сравнению с Toyota и Honda .

Что случилось? У Сатурна было два фатальных недостатка, пишет Марк Ритсон .

Убыточно . Несмотря на успех среди водителей, Saturn был убыточным, как и многие «бренды истребителей», из-за высоких начальных и эксплуатационных затрат, которые оказались неприемлемыми.

Отвлечение . Создание Saturn оказалось огромным отвлечением в то время, когда GM требовалась полная системная стратегия, а не только один бренд, для защиты от Японии.

Прочтите полную запись в блоге Ритсона «Почему Сатурну обречено было провалиться».

Боевой шанс
Идея марки истребителя заслуживает нашего обсуждения. ФБ созданы, чтобы противостоять более дешевым конкурентам; думаю, P&G создает Luvs для защиты Pampers. Но это очень рискованная стратегия, если у вас нет опыта работы на дешевых рынках — сделать и продать что-то более дешевое не так просто, как кажется.

Ритсон, который пишет о брендах истребителей в октябрьском выпуске Harvard Business Review , говорит, что компании должны задать себе пять вопросов, прежде чем создавать свои бренды.

1. Сможет ли он отобрать у нас премиальное предложение?
2. Неужели не похоронит конкуренцию?
3. Будет ли потеряно деньги?
4. Неужели это не понравится покупателям?
5. Будет ли это отнимать слишком много внимания руководства?

Очевидно, что Saturn промахнулся по вопросам 2, 3 и 5. Какие успешные бренды истребителей вы видите на сегодняшнем рынке, возможно, порожденном рецессией?

(Изображение Сатурна от Clearly Ambiguous, CC 2.0)

Актуальные новости

Шон Силверторн

Шон Силверторн — редактор журнала HBS Working Knowledge, который дает первый взгляд на исследования и идеи преподавателей Гарвардской школы бизнеса.Компания Working Knowledge, получившая награду Webby в 2007 году, в настоящее время регистрирует 4 миллиона уникальных посетителей в год. В ОБД с 2001 года.

Сильверторн имеет 28-летний опыт работы в печатной и онлайн-журналистике. До прихода в HBS он был старшим редактором CNET и исполнительным редактором ZDNET News. Находясь в Ziff-Davis, Сильверторн также работал над ежедневным технологическим телешоу The Site и был старшим редактором PC Week Inside, в котором рассказывалось о бизнесе индустрии высоких технологий.Он занимал несколько должностей в репортажах и редактировании различных газет и был первым журналистом Investor Business Daily, базирующимся в Кремниевой долине.

5 причин неудач Fighter Brands

Сегодняшний экономический ландшафт суров для дорогих высококачественных премиальных (или «люксовых») брендов. Имея более дешевые альтернативы, компании, продающие продукты премиум-класса, могут потерять клиентов или снизить цены (и прибыль). Однако многие компании рассматривают третий вариант: запуск бренда истребителей.

Бренд истребителей — это двойная задача. Он должен обеспечивать жесткую конкуренцию с низкоценовыми конкурирующими брендами, одновременно защищая продажи премиальных продуктов компании. Успешная кампания истребителей может устранить конкуренцию и открыть для компании новый, более дешевый рынок, но последствия неудачного бренда истребителей могут разрушить его материнскую компанию. Статья Марка Ритсона Should You Launch a Fighter Brand? (Harvard Business Review, октябрь 2008 г.) исследует пять опасностей, которые с наибольшей вероятностью выбьют бренд истребителя изнутри.

1. Friendly Fire

Компании запускают бренды истребителей, чтобы привлечь потребителей, выбирающих более дешевые альтернативы своим предложениям с премиальной ценой, но что происходит, когда клиенты покупают истребители марки вместо премиальной марки материнской компании? С точки зрения потребителя, если два продукта выглядят достаточно похожими друг на друга (к тому же произведены одной и той же компанией!), Неудивительно, что они выберут более дешевую версию. Таким образом, бренд истребителя становится той самой проблемой, для борьбы с которой он был создан.

Как этого избежать: Ключ — это восприятие. Материнская компания должна гарантировать, что низкая цена их марки истребителей сочетается с не менее низким воспринимаемым качеством . Он должен с самого начала продвигать бренд истребителей как продукт более низкого качества по сравнению с его премиальным сестринским брендом. Покупатели должны чувствовать, что более высокая цена премиального бренда оправдана его более высоким качеством. Зачем им платить больше за аналогичный продукт?

2. Неспособность уничтожить врага

Самым благоприятным результатом кампании боевой марки является устранение вражеской марки.Однако кампания не может добиться успеха, если ее отягощают другие факторы, например защита премиального бренда. Например, материнская компания может пожертвовать качеством бренда истребителей, чтобы не потерять премиальных клиентов. Но если продукт явно уступает даже конкурирующему бренду, потребители вместо этого выберут конкурирующий бренд.

Как этого избежать: Материнская компания должна быть готова быстро отреагировать на отклик клиентов и скорректировать цены и на характеристики бренда истребителей, чтобы гарантировать, что они не поставят под угрозу премиальный бренд или не отстают от конкурента. бренд.Чрезмерная защита премиального бренда только сделает истребитель менее эффективным против врага; лучший способ защитить премиальный бренд — похоронить конкуренцию.

3. Неспособность получить прибыль

Ценник на бренд истребителя должен быть достаточно конкурентоспособным, чтобы держать клиентов подальше от конкурирующих брендов, но достаточно высоким, чтобы материнская компания могла получать прибыль. Один из способов увеличить прибыль — сократить расходы, но действуйте осторожно! Если компания пытается сэкономить на расходах и повысить качество за счет использования стандартизованных деталей и производственных линий, конечный продукт может быть неотличим от родственных брендов премиум-класса, что приведет к возникновению дружественного огня.

Как этого избежать: Перед запуском бренда истребителей (и во время кампании) материнской компании необходимо проанализировать цифры и убедиться, что они соответствуют цене и стоимости конкурирующего бренда, при этом обеспечивая устойчивый уровень прибыли. . Если компания новичок на рынке недорогих товаров, ей, возможно, придется переосмыслить, что составляет стратегический успех и как создать бренд истребителей, который сможет достичь этого успеха. Даже если покупатели положительно отзываются о бренде истребителей, и он хорошо продается, кампания провалилась, даже если она не принесла прибыли.

4. Пренебрежение к покупателям

Эту опасность может быть особенно трудно преодолеть бренду истребителей хотя бы потому, что его создание является прямым ответом на то, на чем компания никогда не фокусировалась (таким образом, позволяя враждебному бренду встретиться с ранее неудовлетворенными потребности). Цель кампании бренда истребителя не обязательно состоит в том, чтобы разработать новый оригинальный продукт, которого еще нет на рынке; основное внимание уделяется защите премиального бренда путем сопоставления с конкурирующим брендом.Однако, если все, что делает бренд истребителей, — это сопоставление с конкурентом, вражеский бренд — возможно, более инновационный, более знакомый с рынком низкого уровня — может в конечном итоге опередить бренд истребителей, если они лучше понимают, как удовлетворить потребности своих клиентов.

Как этого избежать: Материнская компания должна немедленно обратить внимание на целевых потребителей нового бренда. Определите, чего хотят потенциальные клиенты, и разработайте бренд, который им понравится. Недостаточно просто сопоставить сильные стороны соперника; бренд истребителей должен превзойти его.Проведение рыночных тестов может помочь материнской компании понять, чего хотят ее клиенты.

5. Отвлечение внимания компании

Бренд истребителя становится обузой, когда он отвлекает головную компанию от ее основного бизнеса — бренда премиум-класса. Ассортимент истребителей довольно ограничен; он в основном используется для отражения дешевых соперников, но мало что может сделать против других угроз. Бренды истребителей также могут сделать премиальные бренды более уязвимыми, отводя жизненно важные средства и внимание руководства и откладывая важные стратегические решения.

Как этого избежать: Материнской компании необходимо реинвестировать в премиальный бренд, убедившись, что его высокая цена оправдана его качеством. Впрочем, маркой истребителей компания не может пренебрегать. Если бренд истребителей терпит неудачу, он может потянуть за собой премиальный бренд. Для успеха и премиум-брендов, и истребителей внимание руководства, уделяемое каждому из них, должно быть сбалансировано в пользу обоих.

[PDF] Бренды австралийских истребителей — скачать бесплатно PDF

Загрузите Aussie Fighter Brands…

МАРКЕТИНГ

ИСКУССТВО ВОЙНЫ

ВАШИ КЛИЕНТЫ ТРЕБУЮТ ЦЕННОСТИ, И ДЕШЕВЫЕ КОНКУРЕНТЫ УПРАВЛЯЮТ ВАМ ПО ПЯТНИЦАМ. СРАЖАЙТЕСЬ С НИМИ БРЕНДОМ БОЕЦ, ЕСЛИ ВЫ СМЕЕТЕ

ИЛЛЮСТРАЦИЯ ИЛЛЮСТРАЦИИ МАРКА РИТСОНА ГЛЕНН ЛАМСДЕН

B

До того, как розничный торговец Aldi успешно вошел в Австралию, Woolworths знала, что они придут. Ведущий розничный продавец супермаркетов Австралии не хотел просто сидеть сложа руки и смотреть, как немецкая компания беспрепятственно выходит на его рынок. В начале 2001 года он вышел на передний план и объявил о ряде «псевдобрендов», которые будут имитировать подход Aldi к частной торговой марке.Новая линия будет ориентирована на продукты Aldi в ближайших магазинах и будет соответствовать ценам этой сети. Woolworths, возможно, не осознавал этого тогда, но только что приступил к одной из самых рискованных маркетинговых стратегий. Собирался запустить бренд истребителей. Бренд истребителей — это предложение по более низкой цене, которое компания запускает, чтобы противостоять (а в идеале — победить) конкурентов, которые пытаются занижать их цену. Это одна из старейших стратегий брендинга, которая вновь появляется в эти тяжелые для экономики времена.Поскольку глобальная рецессия вынуждает многих клиентов переходить на более дешевые предложения, многие менеджеры средних и премиальных брендов сталкиваются с классической стратегической головоломкой. Следует ли им напрямую бороться с угрозой и снижать существующие цены, зная, что это снизит прибыль и потенциально превратит бренд в товар? Или им следует поддерживать цены

, надеяться на возвращение лучших времен и тем временем терять клиентов, которые, возможно, никогда не вернутся? Поскольку обе альтернативы зачастую одинаково неприятны, многие компании, в том числе несколько крупных австралийских компаний, выбрали третий вариант: запуск бренда истребителей.В отличие от традиционных брендов, разработанных с учетом целевой аудитории, бренды истребителей создаются специально для борьбы с конкурентом, который угрожает отнять долю рынка у основного бренда компании. Когда стратегия работает, бренд истребителей не только побеждает дешевого конкурента, но и открывает новый рынок. Intel Celeron — яркий пример успешного применения бренда истребителей. Несмотря на успех своих микропроцессорных чипов Pentium, Intel столкнулась с серьезной угрозой со стороны конкурентов, таких как чипы AMD K6, которые были дешевле и лучше подходили для обслуживания развивающегося рынка недорогих ПК.Intel хотела защитить свой бренд и повысить цену своих чипов Pentium. Кроме того, компания хотела избежать закрепления AMD на нижнем сегменте рынка, поэтому она создала Celeron как более дешевую и менее мощную версию своего чипа Pentium для обслуживания этого рынка. 80-процентная доля Intel на мировом рынке ПК является свидетельством способности бренда-истребителя ограничивать конкурентов и открывать дополнительные сегменты рынка. К сожалению, на каждый успех, подобный успеху Intel Celeron, приходится гораздо больше случаев неудач истребителей.Существуют серьезные стратегические опасности, с которыми многие менеджеры сталкиваются только после запуска своего бренда истребителей. В случае с Woolworths его кампания практически не повлияла на первоначальное участие Aldi. Вместо этого Woolworths, у которой в то время было очень мало опыта работы с частными торговыми марками, удалось запутать покупателей, отвлечь высшее руководство и в конечном итоге потерять деньги на большей части новой линии. Менее чем через два года Woolworths признал, что продукция плохо продавалась, и тогдашний директор по маркетингу Берни Брукс был вынужден признать, что исследование показало, что Woolworths «не особенно хорош в маркетинге брендов, и это не является нашим основным предложением».Как и многие до него, он на собственном горьком опыте усвоил, что блестящие стратегические результаты, обещанные при создании бренда истребителей, редко приносят плоды. Действительно, большинство брендов истребителей наносят очень небольшой урон целевым конкурентам, а вместо этого приводят к значительным сопутствующим убыткам для компании, которая их инициирует.

КОНТ. 10 МАРТА ❘ AFRBOSS.COM.AU ❘ 45

MARKETING

Одной из основных причин неудач истребителей является каннибализация. Большинство брендов истребителей созданы специально для того, чтобы вернуть клиентов, которые перешли на более дешевых конкурентов.К сожалению, после развертывания многие бренды истребителей также имеют досадную тенденцию переманивать клиентов из собственного премиального предложения компании. Это был опыт компании British Airway, когда в 1998 году она открыла свою авиакомпанию со скидками Go в ответ на предложения EasyJet и Ryanair. Конечным результатом стал бренд, который был на 70 процентов дешевле, чем BA, работал на многих из самых прибыльных европейских маршрутов и пожирал большую часть своей прибыли. Несмотря на растущую прибыль Go, BA решила отказаться от своей авиакомпании в 2001 году и сосредоточить свое внимание исключительно на премиальных операциях.Еще одна скрытая опасность бренда истребителей заключается в том, что из существующего портфеля берутся ценные ресурсы для разработки и запуска нового бренда. Значительные управленческие и финансовые ресурсы, которые можно было бы вложить в премиальный бренд, вместо этого тратятся на то, что часто является убыточным предприятием, которое только отвлекает организацию от ее основного бизнеса и откладывает важные решения относительно существующих брендов в портфеле. Нет лучшего примера неудач истребителей, чем Saturn от General Motors.Бренд малых автомобилей был запущен для борьбы с японским импортом, наводняющим рынок США. К тому времени, когда GM продала его в 2009 году в рамках своей стратегии реструктуризации для выхода из банкротства, Saturn потеряла компанию на сумму до 20 миллиардов долларов, потратила впустую тысячи часов внимания руководства и отвлекла и задержала GM от срочной миссии по сокращению и улучшение существующего портфеля брендов. Крайне важно, что Сатурн также не оправдал своего изначального смысла существования, и что особенно впечатляюще, — остановить рост Toyota и Honda в США.

НЕИСПРАВНОСТЬ ДНК Другой распространенной проблемой для многих брендов истребителей является отсутствие ориентации на потребителя. Обычно успешный бренд берет свое начало в признании неудовлетворенных потребностей потребителей. Последующая разработка и маркетинг продукта остаются сфокусированными на этом целевом потребительском сегменте. Но происхождение марки истребителей у компании совсем другое. Он исходит от конкурента и от стратегического успеха, которого он достиг или угрожает достичь против компании. Таким образом, ДНК бренда истребителей потенциально ошибочна с самого начала, потому что она основана на недостатках компании и сильных сторонах конкурентов, а не на ориентации на потребителей.Когда United Airlines запустила свой бренд истребителей Ted для борьбы с дисконтными авиакомпаниями Southwest, JetBlue и Frontier, перекос в ориентации нового бренда был очевиден с самого начала. 46 ❘ AFRBOSS.COM.AU ❘ MAR.10

ПОЧЕМУ БРЕНДЫ БОРЬБЫ НЕВАЮТ Вот пять стратегических опасностей для брендов истребителей, которые больше всего предрасполагают к провалу перед их запуском: Каннибализация: вы запускаете бренд истребителей, нацеленный на более дешевого соперника, но затем с ужасом наблюдайте, как ваш новый бренд поглощает более прибыльные продажи премиального бренда, который вы пытались защитить.Пленка Kodak Funtime была предназначена для борьбы с более дешевым продуктом Fuji, но в итоге нанесла больший ущерб премиальной линейке Kodak Gold Plus. Неспособность атаковать: вы так беспокоитесь о защите своего премиального бренда от каннибализации, что в конечном итоге запускаете бренд истребителей, который слишком слаб, чтобы нанести какой-либо ущерб конкурентам. Когда Merck выпустила в Германии лекарство от высокого холестерина для лечения высокого уровня холестерина, его цена была настолько высока, что это никак не повлияло на генерические препараты, на которые он был рассчитан. Внутренняя ориентация: вы тратите так много времени на разработку своего бренда истребителей, чтобы атаковать конкурентов, которые вы забываете о потребителях.Когда United Airlines запустила Ted для работы с дешевыми перевозчиками, она сравнивала их только с авиакомпанией премиум-класса. По сравнению с United, Тед действительно был дешевым перевозчиком. Но по сравнению с такими конкурентами, как Southwest, он все равно был на 15 процентов дороже. Недостаток прибыльности: вы создаете бренд, предназначенный для борьбы с дешевыми конкурентами, но обнаруживаете, что у вас нет основной компетенции для игры в этой сфере. Ваш бренд истребителей может быть успешным в краткосрочной перспективе, но если он будет терять в деньгах, то только вопрос времени, когда вам придется убирать его с рынка или вносить серьезные изменения.По оценкам, авиакомпания Delta Song теряла 15 миллионов долларов в месяц, когда закрывалась в 2006 году. Утечка ресурсов: вы идете на войну с брендом истребителей в то самое время, когда вы должны остаться и защищать родину. GM инвестировала время, деньги и время руководства в 1990-е годы на Сатурне в ответ на импорт из Японии. Оглядываясь назад, GM должен был внести существенные изменения в свой существующий портфель и стратегию.

1 2 3

4 5

Исполнительный вице-президент United Джон Тейг задал тон во время запуска в 2004 году: «Мы думаем, что Тед может делать то, что United не может.Он и его команда совершили ошибку, сравнивая Теда только с их собственным премиальным брендом. Хотя они отметили отличия Теда, такие как использование только одного члена экипажа для регистрации, непринужденное обслуживание и партизанский маркетинг, эти особенности отличали Ted только от его родительского бренда. Стратег, ориентированный на рынок, признал бы, что это давно установившиеся черты дешевых конкурентов Теда и, следовательно, не более чем точки паритета. Нигде эта внутренняя ориентация не была более очевидной, чем в ценообразовании.По сравнению с United, Тед был авиакомпанией, у которой были скидки. Но внешний анализ подтвердил на момент запуска, что тарифы Ted были примерно на 15 процентов выше, чем у его бюджетных конкурентов. Перед лицом роста цен на топливо и растущих убытков Тед прекратил свою деятельность в 2009 году. При обучении или написании статей о брендах принято сетовать на общее состояние австралийского управления брендами. Однако на этот раз австралийский бренд предлагает, вероятно, наиболее тщательно спланированную и стратегически успешную стратегию боевого бренда за последние годы.Запуск Jetstar, дешевой реакции Qantas Airways на появление Virgin Blue, является передовым примером успеха бренда истребителей. Процесс планирования новой авиакомпании начался не с внутреннего сравнительного анализа или оценки операционной модели Virgin Blue, а с серии фокус-групп. В этих секретных группах по всей Австралии приняли участие старшие менеджеры Qantas

, в том числе недавно нанятый генеральный директор Jetstar Алан Джойс. «Мы обнаружили несколько характеристик, которые они хотели получить от авиакомпании», — сказала Джойс изданию Sydney Morning Herald.«Они хотели, чтобы авиакомпания создавала австралийский имидж. И им нужна была открытая, доступная и эгалитарная авиакомпания ». Эти идеи помогли бренду истребителей Qantas Jetstar добиться беспрецедентного успеха. Вместо того, чтобы ориентировать свое развитие на соответствие сильным сторонам конкурента, для которого он был разработан, Jetstar был создан с учетом потребностей потребителей, которых он однажды будет обслуживать. Jetstar также был экспертом в борьбе с каннибализацией. Jetstar взяла на себя те туристические маршруты, на которых Qantas обычно теряла деньги.Поскольку Jetstar часто оказывалась прибыльной на этих маршрутах, каннибализация, которая действительно имела место, была связана с доходами, а не с прибылью. Бренд истребителей также выбрал теневое одобрение от Qantas, в котором он был косвенно связан с премиальным брендом, но не явно. Такой подход способствовал первому запуску Jetstar, отделяя его от премиального бренда. Благодаря Jetstar Qantas смогла переориентировать свои более прибыльные бизнес-маршруты и увеличить частоту полетов на этих этапах.Последующее увеличение прибыли в сочетании с растущим вкладом компании было реинвестировано в капитальный ремонт бизнес-залов и кабин бизнес-класса Qantas, что укрепило как бренд Qantas, так и его отличия от Jetstar. Марк Ритсон — адъюнкт-профессор Мельбурнской школы бизнеса и приглашенный адъюнкт-профессор школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института.