Какие компоненты отражают понятие успех организации: Успешное управление организацией — Организация как объект управления — Становление и развитие менеджмента

Успешное управление организацией — Организация как объект управления — Становление и развитие менеджмента

Успешное управление организацией

В практике менеджмента успешным считается управлением, при котором обеспечивается достижение целей организации. Од­нако понятие успеха организации требует пояснения. Во-первых, всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации (показатели, характеристики или сос­тояния организации), которые отражает сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. Решением этой проблемы может быть определение общих составляющих успеха организации в рассматриваемых условиях ее функционирования. Во-вторых, приведенное выше определение успешного управле­ния (как достижение целей организации) необходимо дополнить основными подходами к решению главных проблем управления организацией, функционирующей в условиях изменения внеш­ней среды, характерных для рыночной экономики.

Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффек­ тивность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.

Выживание характеризует возможность организации осущес­твлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Это особенно акту­ально и является первейшей задачей большинства отечественных предприятий при трансформации экономики. Чтобы обеспечи­вать хозяйственную деятельность и оставаться дееспособными в течение длительного времени большинству организаций прихо­дится периодически менять свои цели, выбирая их соответствен­но изменяющимся потребностям и конъюнктуры рынка, а также с учетом изменения других факторов внешней среды.

Практичес­ки все организации, созданные для бизнеса, периодически разра­батывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут кон­курентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рынке, обеспечивающей ем определенные блага для своего развития.

Результативность и эффективность определяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. В силу этого, чтобы иметь успех в течение длительного времени (чтобы выжить и достичь своих це­лей), деятельность организации должна быть результативной и эффективной. По определению известного исследователя проблем управления Питера Друкера: результативность является след­ствием того, что организацией «делаются правильные вещи» (do­ing the right things). В этом случае эффективность является след­ствием того, что организацией «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). Это означает, что организации постоянно должны производить товары (услуги), пользующиеся спро­сом покупателей, отдающими им предпочтение по сравнению с товарами (услугами) других производителей.

При этом эффектив­ность деятельности организации определяется издержками ре­сурсов и трудовыми затратами на удовлетворение конкретного спроса. Чем меньше будут затраты на производство определен­ных товаров или услуг, тем эффективнее деятельность организа­ции и тем больший успех (выгоду от выполненной работы) она бу­дет иметь.

Производительность. Приведенное общее представление об эффективности и результативности весьма абстрактно и не позво­ляет проводить сравнительную оценку организаций, а также оп­ределять конкретные негативные тенденции в работе каждой из них, хотя такое решение желательно получить как можно раньше. Поиск количественной оценки эффективности организаций привел к показателю относительной эффективности, в качестве которого в менеджменте используется производительность.

В общем случае, производительность характеризует соотноше­ние количества единиц чего-либо (например, продукции или ус­луг) организации на ее выходе к количеству единиц на входе (из­расходованных ресурсов организации).

Чем более эффективна деятельность организации, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производитель­ности является качество производимой продукции или услуг. Производительность на всех уровнях организации является кри­тически важным фактором для того, чтобы она могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Больший объем про­даж дает более производительной организации больше возмож­ностей для закупки ресурсов с целью расширения производства и последующего увеличения дохода (по сравнению с другим про­изводителем, имеющим меньшую производительность). Вопросы оценки производительности как показателя относительной эф­фективности организации и управления ею рассматриваются ни­же (глава 8).

Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления яв­ляется наиболее эффективное выполнение реальной работы ре­альными людьми.

При этом само управление непосредственно ре­ализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим ре­шением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное действие по дости­жению целей организации.

Подходы к управлению, направленному на успех. Для обеспе­чения успеха организации управление должно строиться на опре­деленных принципах, потенциально обеспечивающих достиже­ние ее целей в условиях изменений внешней среды. Эти принци­пы определяют соответствующие подходы к управлению, направ­ленному на успех. К числу общих подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный комплексный подход.

Обобщение направлено на решение двух общих проблем уп­равления организацией. Первая проблема — это сложность орга­низации как объекта управления. Установление общих, прису­щих всем организациям характеристик в процессе их обобщения помогает сократить трудности чрезвычайно сложной задачи уп­равления различными видами деятельности конкретной органи­зации, сведя ее представление до масштабов, при которых орга­низация может восприниматься как единый объект управления. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и учитывать взаимодействие компонентов этой работы. Принимая во внимание, что многие элементы и факторы успешной деятельности являются общими для различных организаций, можно раз­работать модели, учитывающие взаимосвязи факторов, влияю­щих на успех организации. При достаточном обобщении объекта управления возможно также определить (выделить) общий про­цесс и технологию управления, применимые для всех организа­ций. Вторая проблема

связана с зависимостью результатов дея­тельности организации от внешней среды. Обобщение результа­тов анализа организации и оценки ее сильных и слабых сторон, а также факторов внешней среды позволяет выявить тенденции и закономерности их изменения (поведения). Выявленные тенден­ции, в свою очередь, позволяют определить долговременные цели и совокупность управленческих действий (правил) при управле­нии организацией, при которых она может добиться успеха.

Ситуационный подход отражает общую тенденцию развития современного менеджмента. Обобщенная концепция поведения организации и оценка тенденций поведения внешней среды слишком неточны, чтобы применяться безоговорочно в повсед­невной практике, в силу большой динамичности факторов внеш­ней среды и внутренних переменных организации. При выполнении управленческих функций в конкретной орга­низации и в конкретных условиях необходимо принимать во внимание специфические отличия и особенности этой организа­ции по отношению к общим тенденциям и обобщенным характе­ристикам и моделям.

Эти отличия (различия), которые принято называть ситуаци­онными переменными, разделяются на две основные категории: внутренние переменные и внешние факторы.

Внутренние переменные характеризуют конкретную органи­зацию. Эти переменные (цели и задачи организации, горизон­тальное и вертикальное разделения труда, определяющие ее структуру, технологии и люди) в различной степени контролиру­емы и управляемы. Они являются результатом управленческих решений относительно того, что делать, кому и как это делать в организации. Эти решения определяют результативность и эф­фективность конкретной организации по сравнению с другими.

Внешние факторы, влияющие на успех организации (конку­ренты, источники ресурсов и технологий, социальные факторы, покупатели, государственное регулирование и другие факторы прямого и косвенного воздействия) являются факторами среды, находящейся вне нее. которые в наибольшей мере влияют на успех организации, недос­таточно, чтобы определить, какое решение будет лучшим для дос­тижения целей. Трудность заключается в том, что все многочис­ленные ситуационные переменные и все функции управления взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организа­ции настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

В процессе управления руководители создают и реализуют со­ответствующий выбор внутренних переменных организации, как ответную реакцию на воздействие внешних факторов. Необходи­ма интегрированная оценка внутренних и внешних переменных с учетом результатов обобщения и принимаемых решений, кото­рые должны иметь направленность на длительный успех органи­зации.

Процесс управления в этом случае является механизмом (спе­цифическим средством), с помощью которого менеджер (руково­дитель) может учитывать факторы внешнего окружения для дос­тижения желаемого результата организацией.

Системный комплексный подход. Одним из важных след­ствий тесного взаимодействия внутренних переменных и факто­ров внешней среды является то, что руководитель никогда не мо­жет однозначно оценить априорную «правильность» применяе­мого метода и способа формирования управленческого решения, как и правильность самого решения. Большинство управленчес­ких решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия.

Эффективное управление — это сложный процесс балансиро­вания и компромисса, предполагающий намеренные уступки (жертвы), когда это необходимо для общего блага организации. Чтобы постичь суть возможных последствий, руководителю необ­ходимо видеть всю ситуацию как единое целое, включая органи­зацию, факторы внешней среды и ожидаемые последствия принимаемого управленческого решения.

{SITELINK-S468}Суть управленческой деятельности{/SITELINK}

Успешное управление организацией — Энциклопедия по экономике

Следует добавить, что успешное управление организацией возможно благодаря финансовой, производственной, маркетинговой политике и, конечно, учетной, которая должна рассматриваться в составе единого контура управления предприятием. Их объединяет общая цель — получение максимального суммарного эффекта от деятельности организации.  [c.547]
Отношение ко времени. Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное управление организацией будет затруднено, если занятые в ней работники неодинаково чувствуют и оценивают время. Но от того, насколько партнеры по бизнесу из разных стран одинаково относятся ко времени, часто зависит успех сотрудничества.  [c.31]

Успешное управление организацией  [c.28]

Основой успешного управления организацией является логически связанный набор стратегии развития фирмы, инвестиционных целей, целей основной (текущей) деятельности и финансовой политики. Для проникновения в суть производственно-экономических процессов необходима информация, которая позволила бы  [c.114]

Изучение библиографии показывает, что понятийный аппарат современного менеджмента (аксиомы и гипотезы), тяготеет, с одной стороны, к М.Х. Мескону и П. Друкеру, а с другой — к И. Ансоффу. С учетом новых фактов, возникших после выхода названных источников в свет, были построены табл. 1.1 и 1.2, в которые включены определения основных принципов (аксиоматики и гипотез) менеджмента и пояснения к ним, данные названными выше авторами, а также комментарии авторов настоящей книги. Заметим, что все исследователи подчеркивают возрастающую значимость для успешного управления организацией фактора внешней среды, а М.Х. Мескон и П. Друкер говорят и о необходимости принимать в расчет глобализацию экономики. Следует подчеркнуть, что обе системы основных принципов содержат мало повторяющихся положений. В определенной мере это объясняется тем, что первая группа авторов исходит в основном из принципов стратегического управления (табл. 1.1), а вторая — оперативного (табл. 1.2). Интересен и такой момент некоторые из цитируемых нами авторов, говоря о гипотезе, в скобках раскрывают это понятие как аксиому и наоборот. Вместе с тем гипотеза — это предположение, выдвигаемое для объяснения какого-то явления и требующее проверки на опыте и теоретического обоснования для того, чтобы стать достоверной научной теорией. Другими словами, гипотеза — предположение, требующее доказательства. Аксиома — отправное, исходное положение теории, лежащее в основе доказательств других положений этой теории и принимаемое без доказательства. Тем не менее в табл. 1.1. и 1.2 в первых двух столбцах мы в основном придерживались авторской трактовки основных принципов менеджмента, а комментарии давали в собственной редакции.  [c.20]

ОРГАНИЗАЦИИ, МЕНЕДЖЕРЫ И УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ  [c.27]

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. В данной главе рассматриваются основные определения организаций, менеджмента и менеджеров и приводятся несколько упрощенные их характеристики. Здесь также определяется, что такое успех организации и его компоненты эффективность, экономичность и производительность. Наша цель — заложить основу для понимания последующих глав и дать вам общее представление о том, какая перед нами стоит задача. Ваша цель при знакомстве с этой главой (и всеми другими) должна быть следующей понять ключевые концепции, а не просто запомнить формулировки.  [c.27]

Глава 1. Организации, менеджеры и успешное управление  [c.33]

Размер организации является еще одним примером того, как внутренние разли-чия влияют на управление. По мере того, как организация растет, становится все труднее координировать ее работу. Следовательно, гигантские организации с десятками тысяч служащих требуют управления, которое бы отличалось от управления малыми организациями. Аи Би Эм успешна как организация не потому, что она такая крупная, скорее наоборот она такая большая потому, что может осуществить управление, не создавая хаоса, не теряя гибкости и не утрачивая своей близости с клиентами, столь типичной обычно для малых компаний. Все крупные компании, подобные Аи Би Эм , которые считаются успешными, при формулировании своих целей подчеркивают необходимость оказания услуг потребителю, и все они используют специальные методы управления, чтобы преодолевать тенденцию крупных компаний отделяться от проблем своих клиентов и своих же рядовых работников.  [c.54]

РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ — поведение индивида в соответствии с задачами роли и ожиданиями окружающих. Если член группы, успешно исполняет свою роль, ведет себя в соответствии с ожиданиями окружающих и при этом сам лично получает удовлетворение от содержания, характера и результатов своей деятельности и своего взаимодействия с окружением, то не возникает конфликтных ситуаций. Для успешной деятельности организации важным является правильное построение роли, определение ее сущности и задач в системе управления. Необходимыми условиями являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, но и связь его деятельности с целями и задачами организации. Приемлемость роли состоит в том, что человек  [c.311]

Преобладание групповых, а не индивидуальных действий составляет отличительную черту современной организации управления в крупной корпорации. Это связано с превосходством организации над личностью, с точки зрения решения важных общественных задач. В результате и на предприятии, и в обществе власть перешла ныне не к отдельным личностям, а к организациям. А современное экономическое общество может быть понято лишь как синтез групповой индивидуальности, вполне успешно осуществленный организацией. Эта новая индивидуальность, с точки зрения достижения целей общества, намного превосходит личность, как таковую, и обладает по сравнению с ней преимуществом бессмертия.  [c.71]

Данные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой реальной работе они могут быть конкретизированы либо дополнены в зависимости от характера деятельности организации, ее характеристик и т.п. Практика показывает также, что приоритетность этих характеристик также может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и у различных организаций. И наконец, в связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы влияние на удовлетворенность работой со временем могут начинать оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики работы. Поэтому для успешного управления и создания положительного расположения в отношении организации необходимо регулярно проводить исследования с целью выяснения степени удовлетворенности сотрудников организации своей работой.  [c.95]

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.  [c.198]

Учебник начинался главой о человеке в организации, так как человек — исходная позиция в менеджменте. Заканчивается учебник главой о лидерстве. Тем самым как бы подчеркивается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — венцом управленческой деятельности. В главе изложены основные концепции лидерства и показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным.  [c.469]

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.  [c.56]

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.  [c.57]

Представленный вариант организационной структуры инновационной научно-технической фирмы и разработанная модель управления ею не претендуют на универсальность во всех случаях преобразования бывших НИИ и НПО в инновационные фирмы. Вместе с тем автор убежден, что успешная деятельность организаций прикладной науки на рынке научно-технической продукции возможна только при условии соблюдения основных положений, разработанных и представленных в настоящем исследовании.  [c.152]

Институциональный анализ отразил непротиворечивость целей проекта общей направленности интересов потенциальных получателей выгод от проекта (администрация района и области, финансовые структуры, налоговые органы, торговые организации, потребители), а также высокий организационный уровень обеспечения проекта и возможность его реализации в условиях данного фермерского хозяйства, располагающего необходимыми ресурсами для успешного управления проектом на всех его стадиях.  [c.340]

Что можно сказать о будущих тенденциях Ожидается, что в будущем мировая конкуренция окажется еще более сложной, что предусматривает необходимость быстрого ответа на каждый сделанный вызов. Процессы управления знаниями, включая активное создание и управление нематериальными активами, создающими вклад в стоимость, будут одним из основных критериев успешной деятельности организации. Люди и процессы управления знаниями, которые создают обучающую окружающую среду, будут стремиться развивать конкурентное преимущество. Интеллектуальные активы станут большей частью стоимости корпораций, поскольку будет усиливаться законодательная защита прав на интеллектуальную собственность возрастет деловая ценность получения прав на глобальную интеллектуальную собственность будет быстро расти стоимость приобретения патентов. Но, вероятно, наиболее важной причиной этого превращения интеллектуальных активов в большую часть собственности корпораций будет то, что в сочетании с динамичными изменениями инфраструктуры знаний эта инфраструктура будет фокусировать активность организации и оптимизировать создание ценности. Эти выводы подчеркивают необходимость согласованного процесса управления интеллектуальными активами в любом коммерческом предприятии.  [c.208]

Устойчивое развитие крупнейших современных промышленных компаний, построенных в форме системы стратегических хозяйственных подразделений, являющихся по существу самостоятельными организациями, позволяет полагать, что для успешного управления устойчивым развитием в составе предпри-  [c.90]

В успешно функционирующих организациях маркетинговая информация собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления организацией.  [c.103]

Организации, являющиеся лидерами в области разработки новых продуктов, обычно уделяют много внимания выявлению факторов их успеха, проводя в этой области специальные исследования. Так, на рис. 11.14 представлена совокупность ключевых факторов успешного управления разработкой нового продукта.  [c.315]

Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. В малых организациях могут отсутствовать четко выделенная группа управленческого персонала. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнение к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации.  [c.22]

В практике менеджмента успешным считается управлением, при котором обеспечивается достижение целей организации. Однако понятие успеха организации требует пояснения. Во-первых, всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации (показатели, характеристики или состояния организации), которые отражает сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. Решением этой проблемы может быть определение общих составляющих успеха организации в рассматриваемых условиях ее функционирования. Во-вторых, приведенное выше определение успешного управления (как достижение целей организации) необходимо дополнить основными подходами к решению главных проблем управления организацией, функционирующей в условиях изменения внешней среды, характерных для рыночной экономики.  [c.28]

Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми. При этом само управление непосредственно реализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим решением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное действие по достижению целей организации.  [c.29]

Обобщение направлено на решение двух общих проблем управления организацией. Первая проблема — это сложность организации как объекта управления. Установление общих, присущих всем организациям характеристик в процессе их обобщения помогает сократить трудности чрезвычайно сложной задачи управления различными видами деятельности конкретной организации, сведя ее представление до масштабов, при которых организация может восприниматься как единый объект управления. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и учитывать взаимодействие компонентов этой работы. Принимая во внимание, что многие элементы и факторы успешной деятельности являются общими для различных организаций, можно разработать модели, учитывающие взаимосвязи факторов, влияющих на успех организации. При достаточном обобщении объекта управления возможно также определить (выделить) общий процесс и технологию управления, применимые для всех организаций. Вторая проблема связана с зависимостью результатов деятельности организации от внешней среды. Обобщение результатов анализа организации и оценки ее сильных и слабых сторон, а также факторов внешней среды позволяет выявить тенденции и закономерности их изменения (поведения). Выявленные тенденции, в свою очередь, позволяют определить долговременные цели и совокупность управленческих действий (правил) при управлении организацией, при которых она может добиться успеха.  [c.30]

По нашему убеждению, организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ в которых функционируют предприятие и его подразделения, и общества в целом. Как указывает проф. Ли Престон, организации не могут длительное время работать ответственным образом, находясь в конфликте со своим окружением . Он утверждает далее, что для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Наше мнение состоит в том, что расходы на социальную ответственность оправданы фактом совершенствования различных сегментов общества, а также улучшением отношения общественности к фирме. Это должно вести к повышению лояльности потребителей к производителям продукции, снижению уровня регулирующего вмешательства государства и общему улучшению состояния общества. Мы согласны, однако, с тем, что организации не должны заниматься сбором продуктов питания для аборигенов Паго-Паго, чтобы стать социально ответственными. Организации должны, скорее, анализировать собственные прямые действия и окружающую их среду и выбирать такие программы социальной ответственности, которые помогут этой среде в наибольшей мере.  [c.149]

По нашему убеждению, организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ, в которых функционируют предприятие и его подразделения, и общества в целом. Как указывает профессор Ли Престон, «организации не могут длительное время работать ответственным образом, находясь в конфликте со своим окружением»19. Он утверждает далее, что для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Наше мнение состоит в том, что расходы на социальную ответственность оправданы фактом совершенствования различных сегментов общества, а также улучшением отношения общественности к фирме. Это должно вести к повышению лояльности потребителей к производителям продукции, снижению уровня регулирующего  [c.166]

Модель Питерса — Уотермана. Авторы известного бестселлера В поисках успешного управления Т. Питере и Р. Уотерман [3] обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху  [c.447]

Важным орудием полного хозяйственного расчета является экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятий транспорта и хранения нефти и нефтепродуктов. Хорошо организованный экономический анализ служит научной базой для планирования и выполнения планов нефте-снабжения. Он помогает руководителям и коллективу территориальных управлений, нефтеперекачивающих станций, нефтебаз глубоко вникать в производство, выявлять и использовать резервы, выбирать оптимальные варианты достижения наибольших результатов при наименьших затратах. Успешный переход организаций нефтеснабжения на работу в новых условиях хозяйствования немыслим без тщательной подготовки, без учета многообразных факторов роста производства и обращения нефтепро-  [c.8]

Когда сама организация рассматривается как фактор внешней среды маркетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетиновых) подразделений организации, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только — маркетинговых служб.  [c.19]

Оценка организационной эффективности – Освоение стратегического управления – 1-е канадское издание

Глава 2: Стратегическое лидерство

1. Понимание сложностей, связанных с оценкой эффективности организации.
2. Изучите все аспекты сбалансированной системы показателей.
3. Узнайте, что подразумевается под «тройным итогом».

Вы когда-нибудь были на стрельбище и стреляли в цель? Если да, то вы уже понимаете основы эффективности организации! Вы целитесь в центр мишени – в яблочко. Но самая важная часть каждого снимка — это оценка того, находитесь ли вы высоко, низко, слишком далеко влево или слишком далеко вправо — обратная связь о вашей работе. Для бизнеса организационная эффективность означает, насколько хорошо организация справляется со своим видением, миссией и целями. Оценка организационной эффективности является жизненно важным аспектом стратегического управления. Руководители должны знать, насколько хорошо работают их организации, чтобы выяснить, какие стратегические изменения, если таковые имеются, необходимо внести. Однако производительность является очень сложным понятием, и необходимо уделять большое внимание тому, как она оценивается.

Два важных момента:

(1) показатели эффективности и

(2) эталон производительности.

(Рисунок 2.5 «Как организации и отдельные лица могут использовать показатели финансовой деятельности и справочные данные»)

Показатели эффективности — это показатели, по которым можно оценивать организации. Большинство руководителей, инвесторов и заинтересованных сторон наблюдают и изучают такие показатели, как прибыль, курс акций и продажи, пытаясь лучше понять, насколько хорошо их организации конкурируют на рынке, а также прогнозируемые результаты в будущем. Но эти показатели дают лишь представление об эффективности организации.

Референты эффективности также необходимы для оценки того, хорошо ли работает организация. Референт производительности — это контрольная точка или стандарт, используемый для понимания положения организации по показателю производительности. Предположим, например, что в 2011 году фирма имеет норму прибыли в размере 20 процентов. На первый взгляд это может звучать великолепно. Но предположим, что маржа прибыли фирмы годом ранее, в 2010 г., составляла 35 %, а средняя маржа прибыли по всем фирмам отрасли в 2011 г. равнялась 40 %. По сравнению с этими двумя показателями результаты деятельности компании в 2011 году вызывают беспокойство.

Использование различных показателей эффективности и референсов полезно, поскольку разные показатели и референты предоставляют разную информацию о функционировании организации. Кроме того, многие широко используемые показатели, включая бухгалтерские коэффициенты, в значительной степени ориентированы на прошлое. Эти индикаторы показывают заинтересованным сторонам конечные результаты прошлых решений, но мало что делают для прогнозирования будущей эффективности фирмы. Организации со строгим управлением должны разработать глубокое понимание того, какие события или действия способствуют более высокой производительности (т. е. расширенное обучение продавцов продукту приводит к увеличению продаж в следующем квартале), а затем обеспечить их измерение.

Притча о слепых и слоне, популяризированная в западных культурах благодаря стихотворению Джона Годфри Сакса в 19 веке, полезна для понимания сложности, связанной с измерением организационной эффективности. Как гласит история, шестеро слепых решили «увидеть», на что похож слон. Первый человек коснулся бока слона и поверил, что зверь подобен великой стене. Второй ощупал бивни и подумал, что слоны должны быть похожи на копья. Пощупав хобот, третий мужчина подумал, что это что-то вроде змеи. Пощупав ветку, четвертый мужчина подумал, что это похоже на ствол дерева. Пятый, рассматривая ухо, подумал, что это похоже на веер. Шестая, дотронувшись до хвоста, подумала, что он похож на веревку. Если бы мужчины не смогли сообщить о своих различных впечатлениях, все они были бы частично правы, но ошибались в том, что в конечном счете имело значение.

Как организации и частные лица могут использовать показатели финансовой деятельности и справочные данные

Виды мер	Ключевой показатель для организаций	Ключевой референт для организаций	Ключевая мера для физических лиц	Ключевой референт для физических лиц
Показатель ликвидности: помогает понять, могут ли обязательства быть погашены в срок.	Коэффициент текущей ликвидности (Оборотные активы ÷ текущие обязательства)	Коэффициент меньше 1,0 означает, что у фирмы недостаточно наличных средств для оплаты счетов.	Наличные на вашем расчетном счете.	Достаточно ли у вас денег, чтобы покрыть ежемесячные долги?
Меры кредитного плеча: Полезны для понимания, если уровень долга слишком высок. Термин кредитное плечо относится к степени использования заемных денег.	Отношение долга к собственному капиталу	Отношение долга к собственному капиталу конкурентов. Использование долга варьируется в зависимости от отрасли. Автомобильные компании, например, как правило, имеют высокое отношение долга к собственному капиталу, потому что им приходится строить огромные заводы.	Отношение долга к доходу (ежемесячные платежи по долгу ÷ ежемесячный доход)	Если у вас отношение долга к доходу выше 40%, вы можете оказаться на грани кредитного риска.
Показатели прибыльности: Полезно для понимания того, какая прибыль, если таковая имеется, действительно получается.	Чистая прибыль (доход после уплаты налогов)	Чистая прибыль за прошлый год. Увеличение показывает, что прибыль фирмы движется в правильном направлении.	Чистая прибыль (доход после налогообложения)	Зарабатываете ли вы достаточно денег, чтобы покрыть свои ежегодные расходы и откладывать на пенсию?

Эта история аналогична проблеме, связанной с пониманием многоаспектной природы эффективности организации, поскольку различные показатели и референты могут рассказать другую часть общей картины эффективности организации. Например, в списке Fortune 500 указаны крупнейшие фирмы США по объемам продаж. Однако эти фирмы, как правило, не являются самыми сильными с точки зрения роста стоимости акций, отчасти потому, что они настолько велики, что добиться серьезных улучшений сложно. В конце 19В 90-е годы ряд предприятий, ориентированных на Интернет, продемонстрировали исключительный рост продаж и стоимости акций, но сообщали об убытках, а не о прибылях. Многие инвесторы этих фирм, которые просто зацикливались на единственном показателе эффективности — росте продаж, — понесли большие потери, когда внимание фондового рынка переключилось на прибыль, и цены на акции этих фирм резко упали.

Рисунок 2.6. История о слепых и слоне представляет собой метафору для понимания сложности измерения организационной эффективности.

Однако количество показателей эффективности и референсов, имеющих отношение к пониманию эффективности организации, может быть ошеломляющим. Например, исследование того, какие показатели эффективности использовались в годовых отчетах ресторанных организаций, показало, что в одной отрасли за один год использовалось 788 различных комбинаций показателей и эталонов. Таким образом, руководителям необходимо выбрать богатый, но ограниченный набор показателей эффективности и ориентиров, на которых следует сосредоточиться.

Чтобы разработать более предсказуемый набор показателей эффективности организации, профессор Роберт Каплан и профессор Дэвид Нортон из Гарвардского университета разработали инструмент под названием «сбалансированная система показателей». Использование системы показателей помогает менеджерам сопротивляться искушению зацикливаться на финансовых показателях и вместо этого отслеживать разнообразный набор важных показателей (рис. 2.7 «Помимо прибыли: измерение производительности с помощью сбалансированной системы показателей»). Действительно, идея структуры состоит в том, чтобы обеспечить «баланс» между финансовыми показателями и другими показателями, важными для понимания организационной деятельности, которая ведет к устойчивой, долгосрочной работе. Сбалансированная система показателей рекомендует менеджерам получить общее представление об эффективности организации, отслеживая небольшое количество ключевых показателей, которые в совокупности отражают четыре аспекта:

1. финансовый фокус,
2. клиентоориентированность,
3. фокус на внутренних бизнес-процессах и
4. обучение и рост.

Рисунок 2.7 Помимо прибыли: измерение производительности с помощью сбалансированной системы показателей [Описание изображения]

Финансовые показатели деятельности связаны с организационной эффективностью и прибылью. Примеры включают финансовые коэффициенты, такие как рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестиций. Другие общие финансовые показатели включают прибыль и цену акций. Такие меры помогают ответить на ключевой вопрос «Как мы относимся к акционерам?» Такие меры давно вызывают интерес у высшего руководства и инвесторов.

Показатели финансовой деятельности обычно формулируются и подчеркиваются в годовом отчете организации перед акционерами. Чтобы обеспечить контекст, такие показатели должны быть объективными и сопровождаться значимыми ссылками, такими как прошлые результаты деятельности фирмы. Например, в годовом отчете Starbucks за 2009 год освещаются результаты деятельности фирмы с точки зрения чистой выручки, операционной прибыли и денежного потока за пятилетний период.

Показатели эффективности работы с клиентами связаны с привлечением, удовлетворенностью и удержанием клиентов. Эти показатели дают представление о ключевом вопросе «Как клиенты видят нас?» Примеры могут включать количество новых клиентов и процент постоянных клиентов.

Starbucks осознает важность постоянных клиентов и предприняла ряд шагов, чтобы удовлетворить потребности и привлечь постоянных посетителей в свои магазины. Например, Starbucks награждает постоянных клиентов бесплатными напитками и предлагает всем клиентам бесплатный доступ к Wi-Fi. Starbucks также поощряет повторные посещения, предоставляя карточки с кодами для бесплатных загрузок iTunes. Представленные песни регулярно меняются, что способствует частым повторным посещениям.

Показатели эффективности внутренних бизнес-процессов относятся к организационной эффективности. Эти показатели помогают ответить на ключевой вопрос «В чем мы должны преуспеть?» Примеры включают время, необходимое для производства товара организации или оказания услуги. Время, необходимое для создания нового продукта и его вывода на рынок, является еще одним примером этого типа мер.

Такие организации, как Starbucks, осознают важность таких мер по повышению эффективности для долгосрочного успеха своей организации, и Starbucks тщательно изучает свои процессы с целью сокращения времени выполнения заказов. В одном из недавних примеров эксперты по эффективности Starbucks предложили своим сотрудникам собрать Мистера Картофельную Голову, чтобы понять, как можно выполнять работу быстрее. Цель этого упражнения состояла в том, чтобы помочь сотрудникам Starbucks в целом соответствовать скорости лучших сотрудников фирмы, которые могут похвастаться средним временем выполнения заказа в двадцать пять секунд.

Одним из ключевых аспектов для организаций, производящих физические товары (по сравнению с услугами), являются показатели управления цепочками поставок. И Walmart, и GM являются примерами увеличения прибыли, которое может быть результатом эффективного управления цепочкой поставок с помощью таких инициатив, как управление цепочкой поставок «точно в срок». Конечно, чтобы сократить запасы, данные должны быть своевременными и точными (иначе у вас закончатся ключевые детали, и производственная линия остановится…). В 1990-х годах (до появления Интернета) Walmart приобрел собственную спутниковую систему, которая позволяла им собирать данные о продажах по наименованиям и заказывать замену для пополнения запасов на полках каждые восемь часов, в то время как GM хранила шины, которых хватило бы только на четыре часа сборки автомобиля в любой момент времени!

Показатели эффективности обучения и роста относятся к будущему. Такие меры дают понимание, чтобы сказать организации: «Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?» Меры обучения и роста сосредоточены на инновациях и основаны на понимании того, что стратегии со временем меняются. Следовательно, потребуется разработка новых способов добавления ценности, поскольку организация продолжает адаптироваться к меняющейся среде. Примером показателя обучения и роста является количество новых навыков, осваиваемых сотрудниками каждый год.

Один из способов, с помощью которого Starbucks поощряет своих сотрудников приобретать навыки, которые могут принести пользу как фирме, так и отдельным лицам в будущем, — это программа компенсации расходов на обучение. Право на участие имеют сотрудники, проработавшие в Starbucks более года. Starbucks надеется, что знания, полученные при получении высшего образования, могут дать сотрудникам навыки, необходимые для разработки инноваций, которые принесут пользу компании в будущем. Еще одним преимуществом этой программы является то, что она помогает Starbucks вознаграждать и удерживать успешных сотрудников.

Ральф Уолдо Эмерсон однажды заметил: «Хорошие дела — это результат хороших дел. Вот что такое капитализм». В то время как сбалансированная система показателей представляет собой популярную основу, помогающую руководителям понять эффективность организации, другие системы выделяют такие области, как социальная ответственность. Одна из таких структур, ,  , подчеркивает три P: : люди (убедитесь, что действия организации являются социально ответственными), планета (убедитесь, что организации действуют таким образом, чтобы способствовать экологической устойчивости) и традиционные организация прибыль . Это понятие было введено в начале 1980-х годов, но не привлекало особого внимания до конца 1990-х годов.

В случае со Starbucks, фирма ясно дала понять, какое значение она придает планете, разработав заявление об экологической миссии («Starbucks стремится играть роль экологического лидера во всех аспектах нашего бизнеса») в дополнение к своей общей миссии. . Что касается «человеческого» измерения тройной прибыли, Starbucks стремится закупать кофейные зерна, собранные фермерами, которые работают в гуманных условиях и получают разумную заработную плату. Конечно, фирма работает и на прибыль.

Эффективность организации — это многомерное понятие, и мудрые менеджеры полагаются на множество показателей эффективности при оценке успеха или неудачи своей организации. Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент, помогающий руководителям получить общее представление о текущем уровне достижений их организации по набору четырех важных параметров. Тройной итог — еще один инструмент, помогающий руководителям сосредоточиться не только на прибыли, но и на целях производительности; этот подход подчеркивает важность социальных и экологических результатов.

1. Как вы могли бы применить структуру системы сбалансированных показателей для измерения эффективности вашего колледжа или университета?
2. Найдите измеримый пример каждого из параметров сбалансированной системы показателей, кроме примеров, предлагаемых в этом разделе.
3. Найдите заявление о миссии организации, в котором подчеркивается каждый из элементов тройной итоговой строки.

Жаргон, Дж. (2009, 4 августа). Последнее модное словечко Starbucks: «бережливые» японские методы. Wall Street Journal , с. А1 .

Миллер, К. (2010, 15 июня). Нацелившись на конкурентов, Starbucks предложит бесплатный Wi-Fi. Нью-Йорк Таймс . Раздел Б, с. 1.

Шорт, Дж. К., и Палмер, Т. Б. (2003). Референты организационной эффективности: эмпирическое исследование их содержания и влияния. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 90 , 209–224.

Корпорация Старбакс. (2014). Заявление о миссии Starbucks . Получено с http://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement

.

Рисунок 2.7 описание изображения: Помимо прибыли: измерение производительности с помощью сбалансированной системы показателей.

Поскольку концепция организационной эффективности многомерна, мудрые менеджеры понимают, что понимание организационной эффективности подобно управлению самолетом. Пилоты должны быть на высоте с точки зрения высоты, воздушной скорости и давления масла и убедиться, что у них достаточно бензина, чтобы завершить свой план полета. Для отслеживания эффективности организации оценка ее финансового положения является лишь отправной точкой. «Сбалансированная система показателей» побуждает менеджеров также отслеживать, насколько хорошо организация обслуживает клиентов, управляет внутренней деятельностью и готовит почву для будущих улучшений. Это обеспечивает быстрое, но всестороннее представление об организации. Как показано ниже, мониторинг этих четырех параметров также может помочь людям оценить себя.

• Финансовые показатели: такие как рентабельность активов и курс акций – связаны с эффективностью и прибылью. Вы можете спросить себя: как я могу улучшить свое личное состояние? Меры могут включать наличные деньги, сберегательный счет и выход на пенсию.
• Показатели клиентов: такие как количество новых постоянных клиентов и процент постоянных клиентов — относятся к привлечению и удовлетворенности клиентов. Вы можете спросить себя: насколько сильна моя социальная сеть? Количество новых контактов, которые вы устанавливаете сверхурочно, может отражать это измерение.
• Показатели внутренних бизнес-процессов, такие как скорость обслуживания клиентов и время, необходимое для создания нового продукта и его вывода на рынок, относятся к организационной эффективности. Вы можете спросить себя: становлюсь ли я лучше на своей нынешней работе? Отслеживание улучшений личной эффективности, таких как время, необходимое для выполнения задачи, может быть полезным.
• Показатели обучения и роста, такие как среднее количество новых навыков, приобретаемых каждым сотрудником каждый год, относятся к будущему и подчеркивают, что обучение сотрудников часто важнее формального обучения. Вы можете спросить себя: какие навыки я должен развивать сейчас для будущего? Хотя приобретение новых навыков трудно измерить, получение специализированных лицензий или получение степени магистра являются реальными ориентирами.

[Вернуться к Рисунку 2.7]

Организационная эффективность и ее влиятельные факторы — ISPATGURU

Организационные показатели и его влиятельные факторы

• Satyendra
• январь 25, 2020
• 1 Комментарий
• Атрибут, атрибут, экологи. управление, организация, Организационные системы, производительность,

Организационная эффективность и факторы, влияющие на нее

Организация состоит из набора ресурсов, используемых продуктивным образом для создания богатства и ресурсов для организации, таких как здания, оборудование, навыки и компетенции сотрудников, процедуры норм, культура и ценности.

Современная среда отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Это сказывается на организационной деятельности. Силы и тенденции, такие как изменение организационной структуры, расширение знаний и новые инновационные технологии, усиление специализации и междисциплинарного сотрудничества, защита прав потребителей, защита окружающей среды и изменение правил, являются одними из вопросов, которые играют роль в отношении эффективности организации. ..

Сегодня организация постоянно сталкивается с внешними и внутренними силами. Эти силы заставляют организацию меняться и работать, чтобы соответствовать требованиям, создаваемым конкурентной атмосферой, преобладающей вокруг ее функционирования. Организация должна преодолевать эти внешние и внутренние силы для своей деятельности. Более того, организация должна оправдывать свое присутствие в обществе своей деятельностью, и через нее организация доказывает свою эффективность для общества. Кроме того, организация может отражать свою эффективную работу, помимо создания своего имиджа в обществе посредством своей деятельности. Кроме того, от организации требуется поддерживать и улучшать свои показатели, поскольку улучшение показателей служит ее динамическому преимуществу

Организационная эффективность в основном может быть определена как результат, который указывает или отражает эффективность или неэффективность организации с точки зрения корпоративного имиджа, компетенций и финансовых результатов. Он связан с эффективностью, производительностью, эффективностью, совершенством или качеством организации. Это центральная и фундаментальная черта существования организации в современном конкурирующем мире. Организационная эффективность должна быть сосредоточена в деталях, поскольку это процесс повышения эффективности организации.

Организационная эффективность означает преобразование входных данных в выходные для достижения определенных результатов. Что касается его содержания, производительность информирует о соотношении между минимальными и эффективными затратами (экономия), между эффективными затратами и реализованной продукцией (эффективность), а также между продукцией и достигнутым результатом (эффективность).

Организационная эффективность – это процесс повышения как эффективности организации, так и благосостояния ее сотрудников посредством запланированных вмешательств. Он относится к фактической продукции или результатам организации, измеряемым по сравнению с ее запланированными результатами, целями и задачами. Существует четыре типа показателей организационной эффективности, а именно (i) результаты работы с человеческими ресурсами, (ii) организационные результаты, (iii) результаты финансового учета и (iv) результаты рынка капитала (рис. 1). Результаты человеческих ресурсов связаны с изменением поведения сотрудников, которое включает удовлетворенность сотрудников, текучесть кадров и невыходы на работу. Организационные результаты связаны с производительностью различных процессов организации, производительностью сотрудников, удовлетворенностью клиентов и качеством продуктов и услуг. Результаты финансового учета включают такие показатели, как рентабельность, прибыль на активы и прибыль на собственный капитал. Результаты рынка капитала отражают то, как рынок оценивает организацию, и состоят из трех показателей: цены акций, темпов роста цены акций и рыночной доходности.

Рис. 1 Типы показателей организационной деятельности

Для правильного понимания концепции организационной деятельности важно знать элементы и характеристики каждой сферы ответственности в организации. Для отчетности об уровне деятельности организации необходимо иметь возможность количественной оценки результатов. Также для достижения организацией своих целей существуют ключевые показатели эффективности. Эти показатели эффективности гарантируют, что организация либо достигает своих целей, либо работает хорошо по всем стандартам.

На деятельность организации влияет как внутренняя, так и внешняя среда. Факторы внутренней среды, такие как человеческие ресурсы, технические, финансовые, производственные и маркетинговые факторы, влияют на эффективность организации. Точно так же факторы внешней среды — это культурные, социальные и политические аспекты, политика правительства, а также государственная поддержка, которые влияют на деятельность организации.

Организация считается результативной, если она реализует свои цели. Деятельность организации обычно считается успешной, если она достигает своих целей (эффективность) с использованием минимума ресурсов (эффективность). Таким образом, организация, которая достигает своих целей в области эффективности на основе ограничений, налагаемых ограниченными ресурсами, обычно всегда работает лучше. Существует ряд определений, иллюстрирующих концепцию эффективности организации. К ним относятся: (i) результативность представляет собой набор финансовых и нефинансовых показателей, которые дают информацию о степени достижения целей и результатов, (ii) результативность динамична и обычно требует оценки и интерпретации, (iii) результативность может быть проиллюстрирована с помощью причинно-следственная модель, которая описывает, как текущие действия могут повлиять на будущие результаты, (iv) производительность может пониматься по-разному в зависимости от людей, участвующих в оценке организационной эффективности (например, производительность может пониматься по-разному для человека в организации по сравнению с один извне), (v) для определения концепции производительности необходимо знать ее элементы и характеристики для каждой сферы ответственности, и (vi) для отчетности об уровне организационной эффективности необходимо уметь количественно оценить результаты.

Эффективность организации измеряется с точки зрения целей или задач, поставленных руководством организации. Результативность измеряется производственными показателями организации, финансовыми показателями, маркетинговыми показателями и показателями акционеров.

Измерение эффективности играет важную роль в планировании и принятии решений и обеспечивает связь между стратегическим замыслом, конкурентной средой и доходом. В текущей динамичной среде организациям становится еще сложнее активно управлять и поддерживать свою производительность для получения конкурентного преимущества.

Эффективные показатели эффективности должны охватывать все аспекты деятельности, которые важны для существования организации, а также для достижения организацией успеха и роста. Система оценки эффективности должна включать больше, чем просто финансовые показатели. Он должен включать степень, в которой организация ориентирована, и понимать сильные и слабые стороны, тактическую стратегию и потенциал организации.

Существуют три возможности, связанные с эксплуатационными характеристиками, которые обеспечивают основу для конкурентного преимущества. Это (i) лидерство в продукте, (ii) близость к клиентам и (iii) операционное превосходство. Лидерство продукта относится к конкуренции, основанной на инновациях продуктов и услуг. Близость клиентов связана с конкуренцией с точки зрения степени удовлетворенности и удержания клиентов. С другой стороны, операционное превосходство связано с конкуренцией благодаря эффективности внутренних процессов.

Высшее руководство играет важную роль в деятельности организации. Руководящая роль руководства требует внимания как к отдельным лицам, так и к организации. По сути, руководство (лидер) заполняет пробел между желаниями и способностями сотрудников, с одной стороны, и целями и требованиями организации, с другой. По сути, когда пробел заполнен, есть довольные сотрудники, и производительность организации становится высокой.

Не существует общих стандартов для измерения организационной деятельности. Однако существует четыре основных руководящих подхода, которые обычно используются для определения эффективности организации (рис. 2). Этими четырьмя подходами являются (i) подход к целям, (ii) подход к системным ресурсам, (iii) подход к избирателям и (iv) подход к конкурирующим ценностям.

Рис. 2. Конкурирующие подходы к организационной деятельности

Метод целевого подхода к определению эффективности организации состоит в измерении способности организации достичь своих целей, которые были установлены ее заинтересованными сторонами. Подход системных ресурсов основан на обнаружении взаимосвязи между организацией и ее окружением. Работа организации эффективна, когда она использует окружающую среду для получения ценных и редких ресурсов для оправдания своей деятельности. Согласно подходу избирателей, организация эффективна, когда несколько заинтересованных сторон считают организацию эффективной. Организации с большим контролем над ресурсами, вероятно, окажут максимальное влияние на производительность. Подход с конкурирующими ценностями утверждает, что цели организации создаются по-разному в зависимости от различных ожиданий ее многочисленных отделов. Следовательно, организация может иметь различные критерии для измерения своей эффективности. В соответствии с этим подходом заинтересованные стороны поддерживают адаптивность организации. Они хотят, чтобы он был гибким, стабильным и эффективным. Эффективная и эффективная организация имеет высокую степень сотрудничества и приверженности между заинтересованными сторонами через рабочие группы и руководство.

Непрерывная производительность является целью любой организации, потому что только благодаря производительности организация может расти и прогрессировать. Знание факторов, определяющих эффективность организации, особенно важно в контексте сегодняшнего дня, когда технологические инновации происходят очень быстрыми темпами, поскольку это позволяет определить те факторы, к которым следует относиться с повышенным интересом для улучшения. организационная производительность.

Организация с хорошими показателями — эффективная организация. Кроме того, организация выживает в той мере, в какой она эффективна, и она эффективна в той мере, в какой успешно управляется информация об окружающей среде и зависимости от ресурсов. Характеристики окружающей среды и неопределенности были важными факторами в объяснении организационной структуры, стратегии и эффективности. Организации нужна общая технологическая стратегия. Она должна быть интегрирована в общую организационную стратегию и выходит далеко за рамки традиционных информационных технологий.

Организация должна сосредоточить внимание на использовании технологий для создания добавленной стоимости и конкурентного преимущества по стоимости. Это изолировать набор характеристик, которые улучшают его производительность. Он заключается в выявлении всех характеристик, влияющих на его производительность и повышающих его эффективность. Для этого необходимо учитывать факторы организационной структуры, дизайна, размера и стратегического планирования.

Для обеспечения хорошей работы организации важно учитывать роль высшего руководства. Действия высшего руководства должны привести организацию к производительности. Высшее руководство должно следовать общепринятым стилям руководства и методам оценки. На эффективность организации также влияет организационная культура, которая влияет на то, как выполняются управленческие функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля. Доминирование последовательной культуры оказывает положительное влияние на эффективность организации.

В дополнение к контролю, понимание также вносит большой вклад в организационную культуру. Это помогает понять, что происходит, когда сотрудники взаимодействуют друг с другом внутри организации. Это помогает руководству знать среду, в которой работают сотрудники. Это позволяет руководству определить некоторые из наиболее выразительных аспектов организации.

Концепция организационного дизайна подразумевает процесс развития отношений и создания структуры для достижения целей организации. Следовательно, структура организации является результатом процесса проектирования. Таким образом, организационный дизайн носит предписывающий характер и ориентирован на действия. Он направлен на решение проблем и улучшение работы организации для ее эффективности.

Структура организации, которая не зависит от характера организации и ее среды, способствует эффективности организации. Организационный процесс и методы управления являются частью организационной структуры. Существует несколько планов на случай непредвиденных обстоятельств, которые определяют факторы непредвиденных обстоятельств, которые могут улучшить деятельность организации. Эти факторы непредвиденных обстоятельств включают такие вещи, как технология, окружающая среда, размер организации и социальная система, в которой работает организация. Контроль власти является одним из наиболее важных факторов, которые приводят к повышению эффективности организации. Организация может иметь возможность манипулировать и контролировать свою среду. Окружающая среда, технология, лидерство, культура, стратегическое планирование, структура и дизайн могут объяснить диагностический подход и его связь с эффективностью организации. Существенную часть остаточной дисперсии можно объяснить регулированием мощности.

Эффективность организации требует нескольких критериев. Различные организационные функции должны оцениваться с использованием разных характеристик, и для организационной деятельности важно учитывать как средства (процесс), так и цели (результаты).

В текущем сценарии знание факторов, обеспечивающих успех, и способов его измерения имеет решающее значение. Показатели эффективности должны быть разработаны для предоставления информации о качестве процессов, выполняемых в организации, предлагая поддержку для достижения целей в срок и в рамках заранее определенных затрат.

Есть несколько ключевых переменных, влияющих на эффективность организации. Эти переменные можно разделить на две группы, а именно Ii) независимые переменные и (ii) зависимые переменные. Независимые переменные включают окружающую среду, технологию, стиль руководства, культуру, стратегическое планирование, человеческие ресурсы, структурный дизайн и контроль власти. Зависимые переменные связаны с организационной эффективностью. Организационная эффективность определяется удовлетворенностью сотрудников, удовлетворенностью клиентов, удовлетворенностью заинтересованных сторон, а также обучением и образованием сотрудников.

На деятельность организации влияет как внутренняя, так и внешняя среда. Существует несколько факторов внутренней и внешней среды, которые способствуют получению жизнеспособного преимущества и повышению производительности. Факторами внутренней среды являются человеческие ресурсы, технические, финансовые, производственные и маркетинговые аспекты, влияющие на деятельность организации. Факторами внешней среды являются культурные, социальные и политические аспекты, политика правительства, влияющая на деятельность организации.

Было замечено, что существует положительная и значимая связь между организационным успехом и его детерминантами. Здоровые финансовые ресурсы являются важными факторами для организации для повышения ее эффективности. Затем в организации существует рабочая среда, состоящая из сырья, рабочей силы, финансовых учреждений, поставщиков и клиентов, которая оказывает непосредственное влияние на эффективность организации.

На деятельность организации влияет планирование человеческих ресурсов, политика найма, обучение сотрудников, обучение и управление карьерой в организации. Кроме того, технологии, организационная политика, закупаемые материалы и инфляция косвенно влияют на эффективность организации. Кроме того, если у организации есть организационная стратегия, инновационная компетентность, производственная компетентность и маркетинговая компетентность, это положительно влияет на ее эффективность.

Эффективность организации требует концентрации на человеческих ресурсах. Организация обязана помочь своим сотрудникам приобрести навыки и уверенность в себе, чтобы освоить постоянно меняющуюся среду, а также найти безопасность и поддержку. Чтобы работать эффективно, организация должна привлекать, удерживать, мотивировать и эффективно использовать самых талантливых сотрудников, которых она может найти.

Тогда может быть множество ограничений, оказывающих значительное влияние на эффективность организации. Эти ограничения могут быть финансовыми, управленческими, технологическими и инновационными. Существуют также такие факторы, как размер организации, общие активы организации, объем оборота и наличие удобного оборотного капитала, которые влияют на эффективность организации.

Различные исследования организационной деятельности, как в отношении ее финансовых, так и операционных аспектов, выявили различные факторы, оказывающие существенное влияние на деятельность организации. Эти факторы включают управление рисками предприятия, многофилиальную структуру организации, харизму высшего руководства, участие и поддержку заинтересованных сторон, интеллектуальный капитал, человеческий капитал, социальные сети высшего руководства, организационное обучение, стратегическую интеграцию управления человеческими ресурсами, управленческую практики, связанные со стратегиями, измерением эффективности, корпоративным управлением, инновациями и развитием, наряду с внешней средой, внедрением зеленых практик управления цепочками поставок, практикой человеческих ресурсов, потенциалом управления знаниями, благоприятным организационным климатом, управлением качеством цепочки поставок, инновациями цепочки поставок, раскрытие информации о человеческом капитале и создание знаний.

Факторы, влияющие на деятельность организации, часто взаимосвязаны или дополняют друг друга по своему влиянию, и они отражают тот факт, что для эффективной деятельности организации необходим системный подход к решению проблем, связанных с эффективностью, или к созданию эффективных мер для оценки деятельности организации. На эффективность организации большое влияние оказывают системы, которые ее поддерживают. Эффективное управление помогает организационной деятельности, обращая внимание на шесть категорий факторов эффективности (рис. 3). К этим факторам относятся (i) организационные системы, (ii) системы стимулирования сотрудников, (iii) инструменты и физическая среда, (iv) знания и навыки, (v) индивидуальные качества и (vi) внешняя среда. Руководство должно постоянно искать способы их использования для поддержания систем, которые позволяют организации работать хорошо.

Рис. 3. Шесть категорий факторов эффективности организации

Организационные системы . Организация обычно имеет уникальную культуру, политику и практику, которые оказывают глубокое влияние на то, как и кем выполняется работа. Следовательно, руководству необходимо постоянно проверять, насколько хорошо организационные системы поддерживают желаемую производительность. Ключевые компоненты, которые следует учитывать, включают (i) четкие организационные цели, стратегический план, структуру, (ii) эффективное руководство, (iii) четкие должностные обязанности и полномочия, (iv) поддерживающую систему контроля, (v) четкие операционные политики и эффективные процессы,  ( vi) реалистичные рабочие нагрузки, (vii) эффективные системы управления (финансы, человеческие ресурсы, логистика, информация), (viii) справедливые и прозрачные системы найма, управления и оценки человеческих ресурсов, включая процессы увольнения/увольнения, (ix) четкая коммуникация и информационные каналы и доступ, и (x) достаточные финансовые ресурсы.

Системы поощрения сотрудников — Работники должны быть удовлетворены своей работой для поддержания организационной эффективности, особенно когда условия труда неудобны, заработная плата неадекватна и существует нехватка рабочей силы. Стимулы могут побуждать сотрудников работать лучше, связывая четкие ожидания, отзывы и вознаграждения с повышением производительности. Организация, которая предоставляет стимулы для мотивации сотрудников к позитивному вкладу в достижение организационных целей и результатов, обычно имеет высокую эффективность. Системы поощрения дают сотрудникам повод для самоотверженной работы. Системы поощрения сотрудников включают такие элементы, как (i) четкие ожидания в отношении ответственности, подотчетности и самостоятельности, (ii) конструктивная обратная связь по результатам работы, (iii) справедливые системы вознаграждений и вознаграждений, (iv) признание хорошей работы и последствия плохой работы, (v) участие в значимой работе и (vi) профессиональное развитие и возможности карьерного роста.

Инструменты и физическая среда — Этот фактор фокусируется на физических ресурсах, которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения своей работы. Руководство должно гарантировать, что у сотрудников есть необходимые и адекватные инструменты, расходные материалы и поддерживающая физическая среда для эффективного выполнения их работы. Этот фактор также проверяет, есть ли в организации системы технического обслуживания для поддержки хорошо функционирующего рабочего места. Ключевые компоненты, которые следует учитывать для этого фактора, включают (i) сырье, оборудование, инструменты, расходные материалы и другие материалы, (ii) процедуры, рабочие инструкции, руководства, рабочие пособия и инструменты для ведения учета, (iii) адекватную физическую рабочую среду, такую ​​как мебель, рабочее пространство, электричество, вода, свет, вентиляция и т. д., (iv) меры безопасности на рабочем месте, (v) информационные технологии и системы связи, оборудование и возможности подключения.

Знания и навыки — Этот фактор включает определение того, обладают ли работники необходимыми знаниями и навыками для выполнения работы. Он решает фундаментальный вопрос, знают ли сотрудники, как правильно выполнять свою работу. Этот фактор включает (i) базовые требования к образованию, необходимые для работы, (ii) технические и профессиональные знания и навыки, (iii) социальные и коммуникативные навыки, (iv) умение решать проблемы, критическое мышление, умение работать в команде и лидерские качества, и ( v) соответствующий опыт работы.

Индивидуальные атрибуты — При рассмотрении сотрудников совершенно очевидно, что нет двух абсолютно одинаковых сотрудников. Каждый отдельный сотрудник обладает различными атрибутами, которые влияют на общую эффективность организации. Однако важно, чтобы личные качества отдельных сотрудников не влияли на их способность работать вместе для выполнения порученных работ. Индивидуальные атрибуты включают (i) внутреннюю мотивацию, (ii) гендерную/этническую/классовую идентичность, (iii) религиозные, этические и моральные ценности, (iv) эмоциональные, интеллектуальные, физические и творческие способности и (v) прежнюю жизнь и опыт работы.

Внешняя среда . Существует множество внешних по отношению к организации переменных, которые влияют на способность организации работать. Некоторые из этих переменных находятся за пределами сферы контроля организации и могут рассматриваться как те ситуации, в которых организация должна работать. Другие из этих переменных могут меняться со временем, на них могут влиять или улучшаться действия групп защиты интересов, профессиональных ассоциаций или общественных организаций.