Мотиваторы для работы: Классификации мотиваторов персонала

Классификации мотиваторов персонала

Управление

Персонал

статья

 Подпишись на наш канал в Телеграме, чтобы быть в курсе последних новостей ресторанного бизнеса!

---

В прошлых статьях мы разобрали шаги запуска мотивационной программы и методы определения мотивов сотрудников. Теперь давайте поговорим о мотиваторах. Какие бывают, и зачем эти знания нужны менеджерам и собственникам ресторанов. Так как мотиваторов много, у разных сотрудников они разные, предлагаю рассмотреть их через две классификации, а также приведу примеры практических идей для внедрения. Начнем.

Первую классификацию мотивов проведем по потребностям, которые стоят за мотивами. Вспомните пирамиду Маслоу, в которой потребности разделены на уровни. Мотиваторы персонала можно также расставить по уровням:

• базовые потребности. К этому уровню отнесем мотивы безопасности, стабильности, комфорта, удобства. Эти мотиваторы еще называют гигиеническими факторами мотивации, это условия труда.
  Способы применения: шкафчики в раздевалках, зеркало, вешалки, парковочные места, доски информации, график работы, развозка сотрудников. Стабильность компании, привычные процедуры, постоянство структуры начальства.
   
• социальные потребности. Здесь мотиватором выступает общество, команда, руководитель, компания, бренд.
  Способы применения: корпоративные мероприятия, аватарка в чате, беседа с начальником, рейтинг ресторана, отзывы клиентов.
   
• потребности в развитии. Мотиваторы — развитие как вертикальное, так и горизонтальное, репутация, мнение общества, признание.
  Способы применения: номинации, такие как «Лучший сотрудник», название должности, VIP-такси, книги, тренинги. В этом блоке мотиваторы направлены на развитие или показывают статус.

 

Вторую классификацию мотиваторов проведем по принадлежности: личные и коллективные. Личные принадлежат одному человеку. Откуда взялись коллективные, и чья же мотивация становится общей?

1. Мотивация костяка. Мотивы сотрудников, входящих в костяк, переносятся на команду и доминируют.
2. Мотивация формального лидера. Мотивы собственника, управляющего, менеджера могут доминировать в команде.
3. Мотивация неформального лидера. По аналогии со вторым пунктом.
4. Мотивация, как общность. У каждого остается личный и формируется общий мотив. Собирательный образ.

 

Думаю, сейчас вы понимаете, какие мотиваторы развиты у сотрудников вашего ресторана. И даже предполагаете, как отличаются личные от коллективного. Что дает это знание?

Менеджеру стоит использовать знание о мотивации:

• при постановке задач;
• при делегировании проектов;
• для вовлечения команды в процессы.

 

Все это будет происходить легче и с большим откликом при правильном использовании мотивации. Но об этом мы поговорим в следующих статьях.

 

Советуем к изучению:

• Гибкость, вовлеченность, мотивация после карантина
• Мотивация сотрудников в период неопределенности
• Принципы систем мотивации персонала в ресторане

 

11 нояб. 2020

Дарья Бычко

Специалист по мотивации персонала, директор ресторана быстрого обслуживания.

---

Рекомендуемые материалы

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Одни и те же критерии могут располагаться в личном рейтинге каждого соискателя на разных местах. Ниже рассмотрим несколько карт мотиваторов и проанализируем их.

Карта мотиваторов №1

1.  Деньги;
2. Признание, оценка;
3. Самореализация.

Необходимо уточнить, что кандидат (сотрудник) понимает под

самореализацией. Это может быть достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и моральную мотивацию. Для него значимо как содержание работы, так и внешнее признание. Управляя таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее подкрепление (но не чрезмерное).
Карта мотиваторов №2
1. Удовлетворенность работой;
2. Деньги;
3. Результат;
4. Соответствие ожиданиям – своих и других работников.

Для кандидата (сотрудника) характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась.

В ходе работы ему нужно периодически предлагать те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Нужно постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. Нельзя забывать и об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно его оценивать. Для сотрудника важны прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего от него ожидают другие люди и чего он может ожидать от коллектива и предприятия.

Характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские позиции, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или придется затратить много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат», «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

Карта мотиваторов №3
1. Деньги;
2. Творческая задача;
3. Карьерный рост;
4. Четкость целей.

Для кандидата характерно сочетание двух мотиваторов – «творческая задача» и «четкость целей». Человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ему мало подходят рутинные, процедурные работы.

Надо уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с формулировкой «творческая задача» он может означать профессиональный рост. Ставя цели, необходимо формулировать их в соответствии с критериями

измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.
Карта мотиваторов №4
1. Одобрение;
2. Вознаграждение;
3. Рост статуса;
4. Карьерный рост
5. Давление

Кандидат (сотрудник) имеет заниженную самооценку, для него важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Оплата будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для сотрудника будут значимы

конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признания (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.
Карта мотиваторов №5
1. Безопасность / стабильность;
2. Карьерный рост;
3. Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов. Безопасность и стабильность характерны особенно для работников бухгалтерии. Эти мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (клиентский сервис, продажи).

Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе, как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (женщина, имеющая обеспеченного мужа).

Будет сложно материально мотивировать

такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что предприятие его ценит (стабильность). Надо уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост – рост как управленца или как профессионала.
Карта мотиваторов №6
1. Человеческие отношения;
2. Понимание общих целей;
3. Понимание необходимости;
4. Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Можем предположить, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении.

Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех выше перечисленных факторов, такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к предприятию, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что предприятие должно ему предоставить.
Читайте также:
• 7 уроков нематериальной мотивации
• 30 бюджетных идей для системы мотивации сотрудников
• Уходят лучшие. Почему?
• 6 принципов адаптации персонала
• Разработка системы мотивации наставников

5 ключевых мотиваторов на рабочем месте

перейти к содержанию

ICAEW. com лучше работает с включенным JavaScript.

Кэтрин Свон, руководитель отдела профессиональных услуг (аудит, консультирование и налогообложение) в Великобритании, Morgan McKinley, рассматривает 5 способов мотивации сотрудников.

Наличие мотиваторов для сотрудников важно для любого вида бизнеса с самых разных точек зрения. Это не только делает вас как работодателя лучшей компанией для работы, но и делает ваших сотрудников мотивированными, увлеченными и лояльными к вашему бизнесу. Когда дело доходит до мотиваторов на рабочем месте, существует 5 последовательностей:

1. Обеспечить значимую и сложную работу

Руководители должны стремиться предоставить сотрудникам информацию о задаче, которая дает им дополнительный контекст, который позволит им выполнить задачу на более высоком уровне.

Сложные и новые задачи также важны для поддержания высокой вовлеченности, производительности и мотивации сотрудников. Новая задача может уменьшить скуку и повторяемость работы, в то время как сложная задача может дать сотруднику чувство важности, которое заставит его чувствовать себя ценным в компании. «Неиспользование навыков, которым они обучались» — одна из главных причин, по которой таланты решают покинуть организации.

2. Улучшение жизни сотрудников

Улучшение жизни сотрудников может показаться сложной задачей, но если мы будем следовать теории иерархии потребностей Маслоу, менеджер или компания должны знать о нескольких простых вещах в жизни своих сотрудников.

Чтобы добиться этого, менеджер должен найти время, чтобы признать сотрудника личностью за его вклад в компанию, поощрить его и оказать поддержку. Это позволит сотруднику — теоретически — быть счастливым.

3. Признание

Как и в случае с потребностью в самоуважении, компания должна поощрять или отмечать сотрудников на основе их результатов. Это даст сотруднику чувство безопасности работы и еще больше побудит его стремиться быть лучшим, чем он может быть, чтобы получить шанс на продвижение или продвижение по службе в бизнесе.

Вознаграждение и признание считаются очень важными для талантов, рассматривающих возможность вступления в организацию.

4. Компенсации и льготы

Вознаграждение — всегда хороший способ мотивировать сотрудника. Однако слишком высокая или слишком низкая заработная плата может снизить производительность. Слишком маленькая заработная плата приведет к недовольству сотрудников, а слишком большая — к тому, что сотрудники будут слишком увлечены оплатой труда. Ключевые показатели эффективности, которые приводят к премиям и вознаграждениям, полезны для поддержания мотивации и производительности.

5. Культура

Культура является ключом к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя частью семьи, создавая чувство принадлежности . Никогда нельзя недооценивать важность вашей корпоративной культуры.

Даже если все предыдущие мотиваторы реализованы на вашем рабочем месте, важно помнить, насколько пагубным может быть разочарование в рабочей среде. Культура, поощряющая командную работу, может ограничить ненужную бюрократию , контроль со стороны менеджеров и утаивание информации .

Командная работа может дать сотрудникам уверенность в том, что они могут высказывать свое мнение и формулировать свежие новые идеи, а также улучшить удержание сотрудников в целом.

Как мотивировать удаленных сотрудников

•  Повышение уровня общения и использование внутренних коммуникационных платформ
•  Сформулируйте четкие ожидания и поставьте перед ними цели
•  Поощряйте их продолжать учиться и повышать квалификацию
•  Отмечайте их усилия и регулярно хвалите выдающихся исполнителей
•  Предложить рекомендации, как лучше всего распоряжаться своим временем
•  Назначить старших членов команды наставниками

London Accountant

Посетите сайт London Accountant, чтобы узнать больше о новостях и мнениях.
Следуйте за нами в Твиттере @ICAEW_London и присоединяйтесь к нам в LinkedIn: LSCA и Croydon.
Подпишитесь на «региональные обновления», чтобы получать больше статей.

Топ-10 вознаграждений и мотиваторов сотрудников

Что мотивирует сотрудников каждый день приходить на работу и выполнять свою работу?

Не шутка: это зарплата .

Не будем забывать, что самые сильные мотиваторы для работы не связаны с самой работой. Люди хотят обеспечить себя и свои семьи. Они хотят вести определенный образ жизни и достичь финансовой безопасности. А это требует денег.

Тем не менее, многим менеджерам по-прежнему не нравится разговор о деньгах, как будто отсутствие разговора о проблеме заставляет ее уйти. Это не так. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались лояльными и заинтересованными, вам нужно вести открытые и честные разговоры о деньгах.

Очевидно, что ваши сотрудники всегда будут хотеть зарабатывать больше — а кто нет? — но когда дело доходит до компенсации, реальная проблема почти всегда заключается в справедливости. Сотрудники понимают, что компенсация зависит от многих факторов – характера работы, ценности, которую она создает, рынка труда, финансов организации, – но они хотят знать, что ими не пользуются.

Но как только вы обратили внимание на деньги, самые мощные движущие силы мотивации сотрудников становятся социальными. Они мощные. И каждый менеджер должен их использовать.

Благодарность.

Легко предположить, что люди чувствуют, что их ценят. В конце концов, если бы они не делали свою работу хорошо, они бы об этом услышали, верно? Но отсутствие критики не равно похвале. Роль менеджера в признании вклада каждого человека очень важна. Ничье мнение не имеет такого значения, как мнение начальника. Вот почему признание сотрудников всегда должно идти через вас, менеджера. Табличка «Благодарность сотрудников» от отдела кадров имеет меньше веса, чем несколько слов искренней благодарности от вас.

Быть в курсе.

Менеджеры часто рассматривают информацию с точки зрения «необходимости знать». Конечно, есть веские причины хранить некоторую информацию в секрете, например личную информацию о других сотрудниках или информацию о конкурентах, утечка которой может нанести ущерб организации. Но некоторые менеджеры утаивают другую информацию, потому что считают, что она не имеет отношения к конкретной работе сотрудника и только запутает или отвлечет его. Не так. Людям необходимо видеть общую картину и знать, где они вписываются. В результате они будут работать лучше. Так что держите конфиденциальную информацию в тайне, но во всем остальном будьте щедры, делясь тем, что вы знаете.

Понимание, когда сотрудник сталкивается с кризисом.

Да, некоторые сотрудники будут пытаться извлечь выгоду, регулярно заявляя о личных чрезвычайных ситуациях. Вы должны быть тверды и последовательны с ними — никаких обид, но работа должна быть сделана. Но каждый сотрудник, скорее всего, рано или поздно столкнется с законным личным кризисом. В этой ситуации начальник, понимающий и готовый внести некоторые временные коррективы, получит от сотрудника огромный бонус за лояльность.

Безопасность работы.

Конечно, ни одна работа не может быть защищена на 100 %. Но сотрудники должны знать, что до тех пор, пока они работают, менеджеры сделают все возможное, чтобы сохранить свои рабочие места. Например, если должность упразднена, попытается ли начальник перевести сотрудника на другую работу, даже если для этого потребуется время на обучение? Имейте в виду, что речь идет не только о сотруднике, чья работа находится под угрозой. Все остальные тоже наблюдают и задаются одним и тем же вопросом: «Если я попаду в подобную ситуацию, будет ли мой босс вступаться за меня или вышвырнет меня на обочину?» Вот почему важно приложить усилия, даже если они в конечном итоге не увенчаются успехом. Сотрудники должны видеть, как вы стараетесь.

Интересная работа.

Если у вас есть сотрудник, который действительно хорош в чем-то, заманчиво просто дать ему больше того же. Но кормишь ли ты их душу? Дайте людям возможность брать на себя дополнительные интересные задачи. Сотрудники охотно возьмут на себя эти задачи в дополнение к своим основным обязанностям , если это их что-то увлекает.

Возможности роста.

То же самое. Не сдерживайте людей только потому, что они хороши в том, что они делают, или потому, что никто другой не стал бы делать это так же хорошо. Хорошие сотрудники хотят двигаться вперед. Если они не увидят возможности сделать это в вашей организации, они пойдут куда-то еще.

Верность.

Мы коснулись этого в разделе «Безопасность труда». Но лояльность влияет на все аспекты отношений между начальником и подчиненным. Если вы хотите, чтобы сотрудники прикрывали вашу спину, вы должны прикрывать их. Никогда не позволяйте себе ругаться или жаловаться на сотрудника его коллегам. Слухи, скорее всего, вернутся, и другие сотрудники будут задаваться вопросом, что вы говорите о них , когда их нет рядом. Лояльность включает в себя действия, а также слова. Не бросайте хорошего сотрудника под автобус, например, чтобы успокоить клиента.