Пигмалиона синдром: Что такое синдром Пигмалиона и чем это грозит отношениям

Что такое синдром Пигмалиона и чем это грозит отношениям

Миф, когда скульптор Пигмалион создал удивительной красоты статую и влюбился в нее, стал источником «синдрома Пигмалиона».

Что это такое и чем это грозит отношениям, рассказал в Instagram известный психолог Михаил Лабковский, пишет segodnya.ua.

«В реальной жизни часто происходит так, что человек выбирает себе партнера, и хочет его тем или иным способом «довести до совершенства». «Вылепить из него» что-то абсолютно новое. Например, заставляет человека менять свои привычки, образ жизни, стиль одежды, поведение», – поясняет он.

И приводит пример: многие женщины, очень часто, влюбляются в одних, а в течении совместной жизни требуют от них диаметрально противоположного.

«Скажем, ваш мужчина зацепил вас загадочностью и замкнутостью, а вы пытаетесь его «расшевелить», типа «что ты такой необщительный», «давай будем чаще общаться с другими» и так далее. Или мужчины, которые влюбляются в сильных, целеустремленных женщин, а потом предлагают таким женщинам сидеть дома и ткать салфеточки», – рассказывает Лабковский.

По его словам, это плохо по двум причинам: «Первая: люди принимают попытку себя переделать за нелюбовь. Мол, «я недостаточно хорош для тебя такой, каким я УЖЕ являюсь». Вторая причина заключается в том, что переделать взрослую, состоявшуюся личность фактически невозможно. В итоге это приводит только к конфликтам, боли и отчуждению».

Психолог также рассказал, как следует себя вести, если этот синдром вы обнаружили у себя или своего партнера.

«Если вы поймали себя на подобном, спросите себя – откуда эта потребность сделать своего партнера другим? Быть может, это выражение ваших же комплексов, вашей нереализованности? Или же вы таким способом хотите контролировать любимого человека, иметь над ним власть? В любом случае, это желательно выяснить для себя, а для пары – просто прекратить попытки перекраивать любимого человека», – подытожил Лабковский.

Синдром Пигмалиона и образование Текст научной статьи по специальности «Философия, этика, религиоведение»

ТРИБУНА ЧИТАТЕЛЯ

Таланов В. М.

СИНДРОМ ПИГМАЛИОНА И ОБРАЗОВАНИЕ*

Невежество было всегда. Но в наши дни оно стало особенно опасным, поскольку, поразив все сферы жизни человека и общества, оно препятствует поиску решения труднейших глобальных и локальных проблем. А потому самое время задуматься над самой проблемой: весьма многоплановой проблемой невежества [1, 2]. В этой статье будет затронут только одна се грань: аспект, связанный с творчеством и естественной привязанностью человека к результатам своего труда…

Синдром Пигмалиона как проявление невежества

В одной из книг по теории относительности автор Дж.Л. Синг, ирландский физик и математик, обратил внимание на необходимость четкого разграничения мира действительного (Д-мир) и мира модельного (М-мир), в котором воплощен творческий дух, интеллект и талант человека |3]. «Синдромом Пигмалиона» Синг и предложил назвать такое состояние теоретической мысли, при котором размываются грани между Д- и М-мирами.

Напомню, что согласно греческой мифологии Пигмалион, царь Кипра и к тому же знаменитый скульптор, страстно влюбился в изваянную им статую Галатеи. Со временем его имя стало означать человека, влюбленного в свое творение. Такой влюбленный в дело рук и духа своего порою отождествляет оригинал и его копию, т.е. синдромом Пигмалиона обычно обозначают ошибку, проистекающую из отождествления М- и Д-мира. Как очевидно, роль Галатеи можно распространить на любой продукт духовной деятельности человека: на теорию, гипотезу, модель, интерпретацию, мнение, устремление, веру и даже надежду.

..

Впрочем, онтологизация модельного мира — процесс естественный. Ведь воспринимать реальность мы можем только модельно: объект замещается нашим представлением о нем. Трудности возникают тогда, когда такая модель (или интерпретация действительности) абсолютизируется. Именно этот ракурс синдрома и является предметом моего анализа. При таком подходе

синдром Пигмалиона часто дает о себе знать в недооценке и даже игнорировании сложных и противоречивых реалий действительности (накопленного опыта; экспериментальных данных; фактов, проверенных практикой), не укладывающихся в предложенные теоретические схемы, представления, взгляды, какими бы стройными и «единственно верными» они не казались их творцам. Суть синдрома заключается в пренебрежении (умышленном или неумышленном) имеющимся знанием и опытом. В случае, если под невежеством понимать игнорирование проверенного личной и/или обще-ственно-истори-ческой практикой знания, опыта и информации, легко прийти к выводу, согласно которому синдром Пигмалиона — одна из форм невежества.

Думается, что уже сама по себе тематика, связанная с синдромом Пигмалиона, не ограничена кругом чисто научных вопросов. «Дыхание» синдрома дает о себе знать в идеологии, политике, науке, социальной сфере, в образовании и культуре, в общественном и личном сознании. И примеров тому немало. Вот только некоторые.

Идеология. Как известно, марксизм предложил один из проектов общественного развития, связанного с построением коммунистического общества. У этого проекта были свои положительные стороны; беда же состояла в его претензиях на знание истины в конечной инстанции. Мое поколение прекрасно помнит уверения в том, что наступит время, когда каждый будет работать по способностям, а получать по потребностям, что «нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме», что же ка-

* Таланов В. М. Синдром Пигмалиона и образование / Alma mater. 2008. № 5. — С. 22-28.

© Таланов В. М., 2009

Экономика образования ♦ № 3, часть 2, 2009

327

сается СССР, то в нем уже построен «развитой социализм». В итоге случилось непредвиденное: как раз тогда, когда социализм одержал полную и окончательную победу и вышел на уровень развитого, строй… развалился. Претензия «великого учения» на «тотальное овладение будущим» [см.: 4, с. 4] оказалась несостоятельной. Интересно, что в истории России марксистский проект ее переустройства — не первый. По-видимому, первый планетарный проект, который похоронила Россия, испытав его на себе, был проект кочевнической империи. Проект был не добровольным, а результатом трагедии иноземного завоевания. Россия, по А. Панарину, «исплюнула» его и стала земледельческой альтернативой кочевничеству [см.: 5, с. 10].

На рубеже 80-90-х гг. новейшие российские «реформаторы», не усвоив уроки прошлого, в очередной раз приступили к «насаждению» истинного и единственно верного учения — либерализма и с успехом в очередной раз доказали необоснованность и очередного проекта «светлого будущего»… «Реформаторы», идеализируя либерально-рыночные идеи, в реформационном запале проигнорировали как особенности сложившейся экономической системы, так и опыт перехода к рыночной экономике, накопленный в период нэпа. Если же обратиться к этому периоду, то легко придти к выводу о том, что система нэпа представляла собой сочетание кооперативного и частнокапиталистического начал с государственным целеполаганием и направляющим началом. При этом не стоит забывать, что наша страна была единственной среди европейских стран, которая к 1925-1926гг. вышла на предвоенный уровень производства, в том числе и по объему сельскохозяйственной продукции.

Невежество «реформаторов» не позволило им выйти на приемлемые подходы к проблемам примышленной реструктуризации. Либеральная идея, которую реализовывали, так сказать, «чикагские мальчики», для них имела большую ценность, чем целостность общества и состояние здоровья большей части населения страны. В итоге рыночная утопия оставила после себя в российской истории след не менее мрачный, чем утопия построения коммунистического общества.

Политика. И в политике кандидаты на высокие должности, зачастую забывая о тяжелых повседневных заботах людей, недугах общества, слабостях государства и его институтов, как

правило, рисуют радужные перспективы шт говорят о каких-то малозначительных, часто надуманных проблемах и достижениях, искусственно смешивая мир реальный и выдуманный.

Повседневная жизнь. Люди, живущие трудно, особо подвержены соблазну смешения мира действительного и вымышленного (вспомним хотя бы сериалы, которые с упоением смотрят миллионы зрителей, искренне переживая и сострадая героиням «мыльных опер»). Итак, каждый раз, неумышленно или осознанно, путая мир действительный и вымышленный (модельный, виртуальный), идеализируя его, мы оказываемся в ситуации надломов, срывов и трагедий. И во многом источник этих трагедий — взрывоопасное соприкосновение М-и Д-миров, их «короткого замыкания», порожденного уходом из мира сказок, мифов, утопий, иллюзий и догм и погружения в противоречивый мир подлинной жизни.

Синдромом Пигмалиона «второго порядка»

А вот другой лик синдрома… Порой творец не видит не только реалий, не укладывающихся вето концепцию, и многообразии мира, на который он смотрит исключительно через призму своего понимания, но и не замечает результатов труда других авторов. Такую ситуацию назовем синдромом Пигмалиона «второго порядка». В этом случае речь идет уже не только о потере различия между Д- и М-мирами а о крайней форме синдрома — погружении человека и общества в одну из лакун М-мира: абсолютизацию одного из многих абстрактных представлений о действительности и игнорировании иных взглядов, идей, моделей, теорий, концепций М-мира. Тогда, когда единственно верной признается одна из возможных моделей (интерпретаций) действительности, пусть даже и не противоречащая на определенном этапе опыту (личной и общественной практике, теоретическим концепциям и экспериментальным фактам), и эта модель абсолютизируется, то рано или поздно, но ее крах неизбежен. Абсолютизация любой модели (интерпретации) действительности с неизбежностью порождает догмы и сдерживает творческую мысль. Опасность такой абсолютизации видится в том, что носители взглядов подобного рода, особенно если они находятся у власти (или при власти), убеждены, что они все знают и «самодостаточны».

Наше общество только последнее время стало «приходить в себя» после реформ 90-х гг., явившиеся делом рук самоуверенных реформаторов, которые в свое время не получили полноценного образования. Сейчас уже, похоже, всем ясно, что в идеологии абсолютизация любой концепции ведет к утопии; в политике — к авторитаризму и авантюризму, а в науке — к застою.

Результат абсолютизации знаний — закрытость сознания и догматизм. В этом отношении показательна легенда о том, как была сожжена Александрийская библиотека. Вот как она представлена в Википедии — свободной электронной энциклопедии.

В 646 г. халиф Омар ибн Хаттаб повелел полководцу Амру сжечь Александрийскую библиотеку, обосновав свое решение следующим образом: «Если в этих книгах говорится то, что есть в Коране, то они бесполезны. Если же в них говорится что-нибудь другое, то они вредны. Поэтому и в том и в другом случае их надо сжечь».

Есть еще одна серьезная угроза, исходящая от синдрома Пигмалиона «второго порядка»: «великие учения» воспитывают поколения духовно больных людей, живущих в ожидании очередного «спасительного» умения, идеи, теории, указания или наставления. Ожидание «чуда» — удел людей ленивых, не способных терпеливо и повседневно созидать будущее, живущих в ожидании счастливого «конца истории». Не отсюда ли и синдром, связанный с тягой к духовному рабству?

Фанатичная уверенность в правоте какой-либо абстрактной идеи противостоит научному мышлению, основанному на постоянном сомнении, неустанном сопоставлении и анализе фактов действительности и непрерывном поиске истины. В истории науки не раз отмечал ось, что если новая научная парадигма принимается большей частью научного сообщества, то возникает серьезная угроза ее абсолютизации, преувеличенное представление об ее истинности. Если же рождаются идеи, не укладывающиеся в установленные стереотипы и представления, то, как об этом свидетельствует история науки, их судьба оказывается весьма непростой.

Вот только некоторые примеры, иллюстрирующие сказанное…

В Парижской академии наук в разное время отвергали предложенную англичанином Э. Д-

жеинером противооспенную прививку, теорию происхождения метеоритов (кстати, под исторический вердиктом, гласившим: «Камни падать с неба не могут, потому что на небе нет камней», подписался и великий Лавуазье) и, наконец, теорию относительности. Любопытно, что когда в 1933 г. А. Эйнштейн, находившийся в зените славы, посетил Францию, то 33 члена Академии пригрозили демонстративно покинуть залу заседаний, если только в нем появится автор теории относительности. И уж один из самых поразительных современных курьезов: немецкие физики Герд Бинниг и Генрих Рорер создали сканирующий туннельный микроскоп -прибор, позволяющий воздействовать на вещество на атомарном уровне. В 1982г. с его помощью они впервые в истории с атомарным разрешением получили изображение поверхности золота, а затем и кремния. За результаты этих исследований в 1986 г. им была присуждена Нобелевская премия. Дальнейшее развитие сканирующей микроскопии привело к буквально революционному развитию нанотехнологий. Так что сегодня весьма любопытно припомнить: до того, как работа ученых получила международное признание, некоторые журналы отказывали авторам в публикации статьи, содержавшей описание изобретения. Мотивы отказа очевидны: подобного рода тематика не представляет интереса!

Как известно, Ф. Бэкон ошибки, порождаемые слепой верой в авторитеты и идеи, некритическим усвоением ложных воззрений, назвал «идолами театра». Основатель опытной науки Нового времени, поставивший задачу создания научного метода, имел в виду систему Аристотеля и схоластику, которые тогда сдерживали развитие научного знания. Вот почему острая потребность времени, продиктованная горьким опытом истории, обращенная, прежде всего, к образованию и культуре, — научиться различать и не смешивать Д- и М-миры; удобные и заманчивые идеи, теории и вымыслы (в которые так легко и приятно поверить!) от неудобоваримой правды и кричащих противоречий жизни; притягательные надежды, порожденные не апробированными жизнью конструкциями разума, от тяжелых реалий и трудных дорог в будущее. Думаю, что эта проблема — вопрос жизни и смерти человека, общества и цивилизации.

Почему невозможна единственная

универсальная теория мироздания?

Моделей и интерпретаций и действительности, предложенных религией, оккультизмом, мистикой, теософией, моделей, претендующих на универсальность и единственность, немало. Но беда их в том, что все они не удовлетворяют критериям научности. Более того, в недрах самой науки не раз возникали убеждения о возможности полного исчерпывающего объяснения действительности. После открытия законов Ньютона, ученым казалось, что все, что осталось сделать, так просто их применять. Один из основателей современной науки, В. Лейбниц, еще три века тому назад писал, что если бы мы знали «полные причины» и «целостные» окончательные следствия, то наше знание было бы сравнимо со знанием Бога о мире.

Идея построения окончательной теории «всего» жива и сегодня. И тут самое время задаться вопросом, а почему в принципе нельзя на любом этапе познания предложить одну единственную, универсальную научную модель или интерпретацию действительности? Отвечая на этот вопрос, на мой взгляд, следует учесть следующее.

1. Неполнота всяких формализованных систем. В соответствии стеоремой Гёделя о неполноте, в любой системе знаний существуют положения, которые не могут быть ни доказаны, ни опровергнуты. Эти положения могут быть верифицированы лишь на пути введения новых аксиом, но и такой путь — не выход из положения: в итоге возникнут новые недоказуемые положения. Теорема Гёделя положила конец мечтаниям о полном и законченном знании в математике. И, думается, это положение справедливо не только в части математики, но и для знания в целом: как бы ни расширялась область знания, всегда будут оставаться недоказанные положения. В геологических пауках известен принцип Гетто на, в соответствии с которым в геологи и мы не видим ни начала, ни конца. Опираясь на теорему Гёделя, обобщим принцип Геттона: в науке, философии, искусстве и других областях общественного сознания пределов познанию пет; этот процесс, по определению, бесконечен.

2. Принцип дополнительности и проблема Гиппарха. Еще Птолемея волновала проблема Гиппарха: почему одни и те же наблюдения могут быть описаны е помощью разных моделей и теорий. Теоретико-методологические основы

решения этой проблемы представлены в принципе дополнительности Н. Бора. Как известно, принцип дополнительности первоначально был сформулирован применительно к физическим проблемам: волновые и корпускулярные свойства, координаты и импульсы частиц можно описать только взаимодополняющим образом. Как подчеркивал сам Н. Бор, такой вывод -не следствие несовершенства теории и экспериментальных методов, а результат самой конструкции природы. Знаменитой стала его запись, оставленная на доске аудитории МГУ: «Contradictions are not controversial but complementary» («Противоположности не исключают, а дополняют друг друга»).

Принцип дополнительности имеет глубочайшее методологическое и мировоззренческое значение. Рассматривая принцип дополнительности, И. Пригожий и И. Степгерс пишут: «Физическое содержание системы не исчерпывается каким-либо одним теоретическим языком, посредством которого можно было бы выразить переменные, способные принимать определенные значения. Различные языки и точки зрения на систему могут оказаться дополнительными. Все они связаны с одной и той же реальностью, но не сводятся к одному-единственному описанию. Неустранимая множественность точек зрения на одну ту же реальность означает невозможность существования божественной точки зрения, с которой открывается «вид» на всю реальность. Однако принцип дополнительности учит нас не только отказу от несбыточных надежд. Н. Бор неоднократно подчеркивал, что от размышлений над смыслом квантовой механики голова у него идет кругом, и с ним нельзя не согласиться: у каждого из нас голова пойдет кругом, стоит лишь оторваться от привычной рутины здравого смысла» [6, с. 200].

Главный мировоззренческий вывод из принципа дополнительности состоит в констатации разнообразия реальности, превосходящей возможности любого отдельно взятого языка, любой отдельно взятой логической структуры, любой теоретической схемы. И. Пригожим и И. Стенгерс отмечают, что«… каждый язык способен выразить лишь какую-то часть реальности. Например, ни одно направление в исполнительском искусстве и музыкальной композиции от Баха до Шенберга не исчерпывает всей музыки» [6, с. 200]. Образней не скажешь!

Н. Бор не раз отмечал, что описать сложное явление с помощью одного языка попросту невозможно. Н. Моисеев — убежденный последователь Н. Бора — заменил слово «язык» на слова «интерпретация» и «модель». В своих работах Никита Николаевич отстаивал необходимость разных интерпретаций, разных ракурсов видения проблемы, зависящих, в частности, от целей, которые преследует исследователь [см.: 7]. Только в этом случае возникает та кое видение объекта исследования, которое и влечет за собой то «понимание», о котором говорил А. Эйнштейн: «Как много мы знаем, и как мало понимаем!» Согласно Н. Моисееву, для понимания сложного объекта необходим некоторый пространственный, многомерный образ, своего рода его «голографическое изображение» [см.: 7, 8].

Различные языки и различные интерпретации предполагают многообразие теоретических подходов к описанию и объяснению явлений действительности, так что одной-единственной интерпретации быть просто не может. Более того, предлагаемые интерпретации могут и противоречить друг другу.

Проиллюстрирую эту мысль простым геометрическим примером. Зададимся вопросом: «Что представляет собой пространственная фигура, если одна ее проекция — эллипсом, другая — два эллипса, третья — два круга?» Ответ — пространственная восьмерка (рис. 1). При

ее ортогональной проекции на соответствующие плоскости вдоль осей а, Ь, с и получаются искомые разные фигуры.

Подобные «проекции» — своеобразные геометрические образы, формирующиеся при исследовании сложных явлений. Разные «проекции» получаются при исследовании одного и того же объекта с разных точек зрения. Подчеркну еще раз: иногда такие «образы» формально могут даже противоречить один другому («один эллипс» или «два эллипса» являются образами объекта исследования, показанного на рис. 1?). Все зависит от сложности объекта исследования и характера проекции (угла рассмотрения, языка исследования, совокупности опорных фактов, лежащих в основе теории и т.п.).

В истории философии и науки можно найти немало примеров острейших дискуссий с взаимоисключающими исходными посылками, отражающими различные «проекции» объектов исследования в сознании выдающихся мыслителей.

Припомним хотя бы спор Парменида и Гераклита.

«Ничего нового в мире нет, все уже существовало и существовать будет всегда» — утверждал Парменид.

«Все изменяется и ничего не остается постоянным (невозможно в одну реку войти дважды)» — считал Гераклит.

Рис. 1. Три различные проекции формы «пространственной восьмерки» на плоскость

«Электрон — корпускула или волна?» — дискутировало и продолжает дискутировать не одно поколение физиков.

«Химическое соединение имеет постоянный или переменный состав?» — спорили Пруст и Бертолле…

В жизни же, как оказывается, нужны разные интерпретации. Множественность интерпретаций — благо, а не трагедия; она, полагал Н. -Моисеев [7], подобна биологическому разнообразию в живом мире.

3. Невозможность полной экспликации смыслов Жизни и Истории. Это — еще более сильное ограничение. Оно вытекает уже из того факта, что человек — всего лишь частица Универсума; люди не могут охватить всего многообразия процессов и явлений Космоса и Истории в их сопряженности и масштабе. Наша галактика — маленькая часть огромного мира, насчитывающего около десяти миллиардов других галактик (подробней см. [9]). За пределами «увиденного» лежит огромный неосвоенный мир. Все то, что лежит за пределами «изученного» мира, в бесконечное число раз превосходит мир, о котором мы знаем.

Таким образом, человек — своеобразный «атом» в необозримом Космосе. Трагическая картина, сточки зрении масштабов человека в Универсуме. Не об этом ли в свое время писал В. Вернадский: «Увеличивая мир до чрезвычайных размеров, новое научное мировоззрение в то же время низводило человека со всеми его интересами и достижениями — низводило все явления жизни — на положение ничтожной подробности в Космосе» [10]. Наука раскрыла бесконечность и неисчерпаемость материи не только в макро- и мегамасштабах, но и в микро- и ультрамикроскопических масштабах. Тут невольно вспоминаются слова В. Брюсова из стихотворения «Мир электрона»:

Быть может, эти электроны -Миры, где пять материков. Искусства, знанья, войны, троны И помять сорока веков! Еще, быть может, каждый атом -Вселенная, где сто планет; Там все, что здесь в объеме сжатом, Но также то, чего здесь нет… Едва ли сознание человека когда-нибудь сможет охватить Универсум в целом. Не являются ли в связи с этим справедливыми мысли

Гете, А. Бергсона и многих других мыслителей о недоступности полного и законченного понимания жизни формулами рассудка («la vie deborde l ‘inteligence» — «жизнь выходит за пределы разума»)?

Еще одна причина крушения научных проектов построения рая на земле и решения, по крайней мере, теоретического, многочисленных политических, социальных, экономических, научных и философских проблем состоит в незавершенности знания. Даже тогда, когда речь идет о той части реальности, которая доступна для исследования, незавершенность знания — его естественное состояние. Так, например, в научных представлениях об окружающем мире с точки зрение завершенности и достоверности существует разнородное знание: кое-что мы знаем достаточно полно и точно, о многом имеем приближенные представления, о некоторых же явлениях почти ничего не знаем. Любая наука вынуждена оперировать на любом этапе своего развития частными, абстрактными моделями, представлениями, теориями, отражающими не все содержание предмета исследования, а только отдельные его стороны (аспекты). Это необходимый этап в познании. Важно осознавать характер использованных приближений, условия применимости предлагаемых интерпретаций и место полученных знаний в общей картине представлений об исследуемом объекте. Тогда, опираясь на них, люди пол уча ют ответы на вопросы, важные для их жизни: как строить плотины, как получать материалы с необходимыми свойствами, предсказывать погоду и цунами и т.п.

Невозможность полной экспликации смыслов Жизни и Истории связана и со сложностью изучаемых систем. Физикам до сих пор, несмотря на все усилия, пока так и не удалось решить проблему трех тел. Что же говорить об изучении сложных систем, состоящих из числа компонентов, превышающих число Авогадро (это число — 6,02′»1023 — показывает, сколько структурных единиц — атомов, молекул, ионов, электронов или любых других частиц — находится в 1 моле вещества)?

Во введении к книге «Живое вещество», названном «Два синтеза Космоса», Б. Вернадский пишет о двух подходах — физическом и натуралистическом в познании природы, предостерегая ученых от переоценки абстрактного теоретического знания и недооценки понимания природы как

единого целого. Физический подход «…дает нам совершенно чуждое, нас не трогающее впечатление, и, очевидно, представляет собой схему, далекую от действительности…» [11, с. 13]- И далее автор продолжает: «Эта абстракция является удобной формой научной работы, входит в научное мировоззрение, но не охватывает его всего, не проникает даже все области естествознания, она явно неполна, как неполны по сравнению с природными объектами все отвлеченные и идеальные создания человеческого разума, всегда упрощающие реальные объекты, подлежащие нашему изучению». «Наряду с этой — физической — картиной Космоса всегда существует другое о нем представление — натура — мистическое, не разложимое на геометрические формы, более сложное и более для нас близкое и реальное, которое пока тесно связано не со всем Космосом, но с его частью — с нашей планетой, то представление, какое всякий натуралист, изучающий описательные науки, имеет об окружающей его природе» [11].

При попытке сформировать образ сложного объекта (если идти «физическим» путем по терминологии В. Вернадского) исследователь сталкивается с проблемой построения целостной картины из фрагментов, получаемых разными науками или разными подходами в пределах одной и той же науки. При этом возникают многообразные методологические проблем. Одна из них состоит в следующем. Даже тогда, когда для построения целостной картины используется достоверное частное знание, целостный образ может получиться иллюзорным, ошибочным. Поясню эту мысль на примере еще одного простого геометрического рисунка (рис. 2), идея которого почерпнута из книги, посвященной связи квантовой механике и сознания [12, с. 137].

Треугольник, изображенный на рис. 2а существовать не может: перед нами так называемый «невозможный треугольник». Спрашивается: а почему он невозможен? Секрет изображения состоит в том, что как только прикрыть кусок изображения, например, один из углов, треугольник становится «возможным». Невозможность существования треугольника на рис. 2а -это свойство всей структуры в целом. Если разделить «невозможный треугольник» на части (рис, 26), то их существование, разумеется, возможно. Более того, можно описать правила склейки каждых двух частей треугольника в целостную структуру. Эти правила очевидны (рис.

2б). Но при всей правдоподобности операций сборки по частям всей структуры, тем не менее, «склеенный треугольник» может существовать только на бумаге. Приведенный пример наглядно демонстрирует, что при построении целостной картины явления, даже в простейших случаях возникают «подводные камни», которые заранее предусмотреть сложно.

Еще одним фактором, определяющим невозможность полной экспликации смыслов Жизни и Истории в теории, является случайность (стохас-тичность) природных и общественных явлений. На объективный характер случайности в науке сформировались две взаимоисключающие точки зрения. Одна из них выражена афористично А. Эйнштейном: «Бог не играет в кости». Эту мысль разделяет и другой выдающийся философ и математик Рене Том, автор теории катастроф.

Неприятие языка стохастики как нормы описания физических явлений оспаривал И. Пригожий. По его мнению, случайность и неопределенность — объективные характеристики функционирования сложных систем. Синергетика доказала, что выбор динамических траекторий в эволюции сложных систем в точках бифуркаций не является процессом детерминированным, поскольку он существенно зависит от флуктуации. На формирование этих флуктуации оказывают значительное влияние случайные факторы. В результате система может начать эволюционировать в некотором неожиданном и, как казалось, маловероятном направлении. Таким образом, роль случайных флуктуации в процессе развития Универсума может оказаться решающей. Поэтому изначально неизвестно в принципе, в каком направлении будет эволюционировать сложная система: перейдет ли она в хаотической состояние или на новый более высокий уровень своей организации. Снова сошлюсь на И. П-ригожина: «Мы нуждаемся в науке, прогресс которой характеризуется солидарностью людей с миром, который они описывают. Будущее является неопределенным; это истинно для природы, которую мы описываем, и это истинно на уровне нашего собственного существования, но эта неопределенность лежит в самой сердцевине человеческой креативности. Время становится «конструкцией», а креативность есть способ нашего участия в этой конструкции» (13).

Важно подчеркнуть, что стохастичность и неопределенность фиксируются в эксперимен-

тах — от атомов до Универсума в целом, включая человека и общество с их непредсказуемыми эмоциями и многообразием сценариев поведения при одних и тех же условиях. Но если случайность и неопределенность являются атрибутами мира, в котором мы живем, то разве возможна полная экспликация смыслов явлений Универсума, включая земные явления в природе, обществе и мышлении? И не является ли недооценка этих атрибутов коренной причиной мысленного омертвления жизни в научных проектах «построения рая на земле»?

Однако мысленно представим себе, что удалось бы все-таки создать универсальную всеохватывающую научную интерпретацию действительности. Что это будет означать? Очевидное: разрушение всех духовных тканей человека и цивилизации: в общественной жизни не будет инициативной гражданственности; из философии, науки и искусства будет изгнан дух творчества; в личной жизни человек потеряет душу и превратится в искусственное механическое существо — мечту средневековых алхимиков — гомункулуса. Поэтому те, кто пытаются навязать человеку и обществу свои очередные «единственно верные» учения во всех сферах жизни выступают, зачастую сами того не ведая, как разрушители. Не об этом ли размышления А. Галича:

Не бойтесь сумы, не бойтесь тюрьмы, Не бойтесь мора и глада, А бойтесь единственно только того, Кто скажет — я знаю, как надо!

Роль образования и культуры в преодолении синдрома Пигмалиона

Выработка адекватного мирозданию мировоззрения имеет первостепенную важность для человечества. Образование и культура должны помочь творцу формировать способность постоянно ощущать границы используемых модельных представлений, потребность четко их определять и подчеркивать условия применимости предлагаемых интерпретаций действительности, прививать интерес к получению новых знаний о явлениях и причинно-следственных связях Д-мира и стремление к расширению научного и общекультурного кругозора, формировать сознание, открытое новым смыслам Жизни и Истории [14].

Интерпретации действительности остаются интерпретациями, моделями реальности, а не тем, что есть «на самом деле». И к каждой из них надо относиться как к одной из возможных моделей, работающей только при определенных условиях в четко обозначенной предметной области. Вспомним, что говорила Элиза Дулитл,

С к, к*ню1

Рис.2. Невозможный треугольник (а), детали треугольника (б), из которых путем склейки можно

получить невозможный треугольник

героиня пьесы Бернарда Шоу «Пигмалион»?: «Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат». Нужно научиться «себя держать» привоеприятии и работе с многообразием моделей, с концептуальным многообразием интерпретаций действительности. Воспитание такой культуры — одна из важнейших задач образования.

Мне кажется уместной метафора, отражающая двойственную психологическую природу любого продукта творческой активности человека и общества. С одной стороны, глубинная интенция творческого духа имеет «женскую» природу, поскольку именно женщина персонифицирует рождение ребенка. Поэтому «материнская» привязанность творца к своему «ребенку» — результатам творчества — имеет ярко выраженный субъективный характер и укоренена в природе человека. С другой стороны, уравновесить эту «материнскую» привязанность призваны «отцовские» качества, являющиеся воплощением строгости и объективности. Таким «противовесам» выступает культура критического мышления и культура осмысливающего раздумья.

Для критического мышления характерны ясность, точность, конкретность, тщательность, логичность, глубина (фундаментальность), полнота, честность (непредвзятость) и др. 4-мир, объявить излишними, а потому «не существующими» или не существенными.

По мнению М. Хайдеггера, бездумность -зловещий гость современности [15]. По его мнению, благодаря достижениям человеческого интеллекта познание всего и вся доступно так быстро и так дешево, что в следующее мгновенье так же поспешно забывается. Человек спасается бегством от мышления, а такое бегство и есть основа для бездумности, ибо подобно тому, как ослепнуть мы можем потому, что были зрячими, точно так же мы можем стать бездумными лишь потому, что в самой основе своего бытия человек обладает способностью к мышлению.

Социальная психология доказала, что современный человек часто руководствуется в

жизни не столько размышлением, сколько эмоциональными реакциями и рефлексами. Чтобы противостоять синдрому Пигмалиона образование должно формировать культуру осмысливающего раздумья, предполагающую умение посмотреть как бы со стороны на свою идею и творчество, способность к некой отрешенности от них. Формирование такой культуры — необходимое условие обретения нового видения результатов своего творчества и новых подходов к решению проблем. Полагаю, что формирование культуры осмысливающего раздумья — одна из миссий философии в образовании, в духовной практике человека.

Есть еще один исключительно важный психологический момент, за который также несет ответственность система образования. В культуру творца должно входить пони мание риска какой-то роковой ошибки в содержании проекта, который автор предложил и отстаивает. Эта ошибка может выявиться только в процессе реализации замысла, ее невозможно предсказать в начале творческого процесса. Во время понять просчет, честно отказаться от ошибочных решений и предложений на любом этапе реализации замысла — для этого требуется мужество и ответственность.

На переломе культуры

Наступивший век обещает быть исключительно сложным и важным для дальнейшей судьбы человечества. Предстоит найти пути разрешения серьезных идеологических, политических, нравственных, научных, экологических, социальных, хозяйственных проблем. Поэтому принципиально важно восстановить в правах культуру фундаментального научного и гуманитарного поиска, открывающего новые горизонты развития человека, общества, цивилизации, обеспечивающую новые научные и технологические прорывы. Без науки у человечества нет будущего.

Но вряд ли наука окажется когда-либо способной указать путь развития человечества с помощью очередной концепции «светлого будущего». Вряд ли осуществятся мечты ученых об «окончательной теории» в различных сферах жизни. Но что наука действительно может, так это продолжать раскрывать тайны мироздания; предупреждать общество об угрозах и опасностях; исследовать различные сценарии развития

Эффект Пигмалиона – что это такое? – Impulsion.ru

Греки подарили  множество сказочных мифов о древних богах. Существует красивая легенда о царе Пигмалионе.

В свободное время, царь ваял скульптуры.  Однажды Пигмалион сумел из слоновой кости сотворить красивую женскую статую. Имя ей дал: «Галатея». Таким прекрасным было его ваяние, что скульптор потерял голову от любви к холодной скульптуре. И чем дольше смотрел он на неё, тем сильнее разгоралась его любовь.

Верил он, что прекрасней девушки нет среди  женщин, окружавших его. Ни одна красавица не способна соперничать с его прекрасной Галатеей. Царь поклонялся ей, одаривал подношениями, гладил слоновую кость, разговаривал с ней. Но молчала прекрасная и холодная Галатея. В Греции настал праздник, когда славили богиню Афродиту.

Измученный безответной любовью, Пигмалион, стал молить Великую богиню о жене,  прекрасной, как Галатея. Сильна была его молитва, столько отчаянной веры было в его порыве, что Афродита исполнила его мольбу. Осчастливленный скульптор, войдя в свои покои, обнаружил там красивую и живую женщину, воплощение его мечты. Через много столетий   в психологии явление оправданных надежд получило название  Эффект Пигмалиона или Розенталя.

Эффект Розенталя: растущий интеллект

Эффект Розенталя неоднократно находил подтверждения в реальной жизни. То есть, если мы испытываем какие-то ожидания, то результат может соответствовать им. Так что  же проделали Роберт Розенталь и его соратница Ленора Якобсон? Как только начался учебный год, исследователи посетили обычную школу в Сан-Франциско.

Причиной визита  якобы послужила необходимость определить интеллектуальный уровень учеников. В каждом классе были отобраны детей, с вероятностью повышенного интеллекта. Они уверили преподавателей, что эти дети ещё не раскрыли свои способности и надо только  подождать. Такая установка немного озадачила учителей: выбранные ученики не проявляли каких либо исключительных умственных способностей. Однако, доверяя исследователям психологии, педагоги  продолжили учебный процесс, ожидая у выделенных  детей более успешных результатов.  

Педагогов не оповестили о том, что дети были со средними способностями, без каких либо  явных талантов. В конце учебного года, исследователи Розенталь и Якобсон опять посетили эту же школу  целью определения IQ учащихся. Результат показал, что  дети, которые якобы, были умнее, на самом деле показали более  высокий уровень   интеллекта. В течение года преподаватели верили,  что эти ученики способны выполнять сложные задачи, что передавалось самим учащимся.  В итоге дети действительно стали умнее. Этот эксперимент показал, мы получаем то, во что искренне верим.

Психологический метод управления.  Отношение как мотиватор.

Такой  психологический  метод управления  используют руководящие  работники. Для успешного результата, руководитель показывает подчинённым, как  верит в их способности, в их деятельность на пути к успеху. Что он ожидает от них повышенных результатов.  

В итоге работники с большим энтузиазмом относятся к своим обязанностям. Возрастает          ответственность, появляется эмоциональная заинтересованность. Так вера руководителя в успех совместными усилиями служит для подчинённых дополнительной мотивацией. Отличие между хорошим подчинённым и плохим определяется не только зарплатой, но и     отношением к нему руководства.

И наоборот, если руководитель не проявляет достаточного   интереса к результатам работы, пассивно относится к подчинённым, не верит в их продуктивную деятельность, не проявляет интереса к их обязанностям, не общается, не разговаривает с ними, то постепенно работники теряют интерес. Такое отношение руководителя к подчинённым передаётся ненамеренно, но всегда воспринимается.  

Цель перестаёт быть важной, процесс продвигается с трудом. При равнодушном или отрицательном отношении начальника к подчинённым, быстрый успех практически невозможен. Процесс превратиться в будничное исполнение обязанностей,  при чём подчинённые будут избегать излишних усилий, что бы не вызвать раздражение начальства, если вдруг допустят ошибку. 

Что и говорить, успешный руководитель схож с паровозом, тянущим за собой команду  подчинённых, вагоны рабочих моментов и ситуаций. И феномен Розенталя является  эффективной психологической помощью на пути успешного достижения цели.

Синдром Пигмалиона: уход от  реальности

Каждая монета имеет две стороны. У этого психологического феномена имеется так называемый синдром Пигмалиона.  Часто мы наделяем человека теми качествами, которыми он не обладает. Как влюблённый Пигмалион отождествлял статую Галатеи с живой женщиной и пытался вызвать ответное чувство, так и мы приписываем людям несуществующие способности и испытываем разочарование, если наши ожидания не сбываются.

В реальности люди могут даже не догадываться о нашем представлении о них. Если человек испытывает трудности в повседневной жизни, то он более склонен к придуманному восприятию реальности. В состоянии подавленности психика человека вырабатывает защитный механизм, при котором наблюдается уход от реального мира.

Синдром Пигмалиона другого вида описывается как неприятие реальных жизненных событий, привязку только к узкому восприятию выдуманного мира  (Галатеи),  и отторжению настоящей реальности. Личность, подверженная этому синдрому способна принимать окружающий мир   только в рамках своего обособленного мировоззрения, не замечая существующих обстоятельствОсобенно опасна личность с синдромом Пигмалиона такого вида, когда наделена властью.

Эксперимент и эффект  Пигмалиона

Эффект Пигмалиона, при проведении экспериментов над крысами и другими животными     подтвердил, что позитивное отношение к испытуемым даёт более быстрые и  точные результаты. Так одну группу крыс, проходивших лабиринт,  поглаживали и ласково разговаривали с ними перед испытанием. А другую группу просто выпускали на старт,  не проявляя к ним какого то особого внимания. Те крысы, которых гладили и подбадривали, намного быстрее справлялись с поставленной задачей.  Так эксперименты подтвердили, что искренняя вера в результат помогает сбываться намерениям, делая мечты реальностью и приближая успех.

почему не стоит лепить идеал из партнера (мнение психолога)

Все, что в повседневной жизни является обычным и представляет собой «неблагородный» материал, может быть превращено в «золото» благодаря творческому алхимическому влиянию Афродиты — так же как статуя Пигмалиона была превращена в реальную живую женщину Галатею в ответ на его любовь.

Михаил Лабковский в своем Instagram рассказал о том, что подразумевает синдром Пигмалиона и как он проявляется в отношениях между партнерами:

Вспомните этот миф, когда скульптор Пигмалион создал удивительной красоты статую и влюбился в нее. Отсюда и название. В реальной жизни часто происходит так, что человек выбирает себе партнера, и хочет его тем или иным способом «довести до совершенства». «Вылепить из него» что-то абсолютно новое.   Например, заставляет человека менять свои привычки, образ жизни, стиль одежды, поведение.

Михаил Лабковский

Психолог добавил:

«Многие женщины, очень часто, влюбляются в одних, а в течении совместной жизни требуют от них диаметрально противоположного. Скажем, ваш мужчина зацепил вас загадочностью и замкнутостью, а вы пытаетесь его «расшевелить», типа «что ты такой необщительный», «давай будем чаще общаться с другими» и так далее. Или мужчины, которые влюбляются в сильных, целеустремленных женщин, а потом предлагают таким женщинам сидеть дома и ткать салфеточки».

Популярные статьи сейчас Показать еще

Получается, что жить с этим очень трудно. Это же разочарование! Зачастую настолько сильное, что с ним тяжело смириться, – и тогда случается беда. Взрослые и дети становятся несчастными, семьи распадаются, работа утрачивает ценность – весь мир окрашивается в серые тона. А ведь трагедии могло и не случиться, если бы мы с детства учились жить, принимать решения, делать выводы осознанно.

«Это плохо по двум причинам. Первая: люди принимают попытку себя переделать за нелюбовь. Мол, «я недостаточно хорош для тебя такой, каким я УЖЕ являюсь». Вторая причина заключается в том, что переделать взрослую, состоявшуюся личность фактически невозможно. В итоге это приводит только к конфликтам, боли и отчуждению», — объяснил Михаил.

Многим мужчинам и женщинам свойственны амбиции Пигмалиона. Вообще-то стремление к идеалу – одно из самых сильных и социально поддерживаемых. Каждый раз, когда партнеры хотят указать друг другу на вопиющие недостатки, им не мешало бы вспомнить цитату из «Молитвы о душевном покое», которая сама уже стала отдельной мудростью: «Господи, дай мне силы изменить то, что возможно, терпение принять то, что я не в силах изменить, и дай мудрость научиться отличать одно от другого». Чем не формула счастья? Нужно анализировать, чувствовать, осознавать, что понадобится: терпение или сила…

«Если вы поймали себя на подобном, спросите себя – откуда эта потребность сделать своего партнера другим? Быть может, это выражение ваших же комплексов, вашей нереализованности? Или же вы таким способом хотите контролировать любимого человека, иметь над ним власть? В любом случае, это желательно выяснить для себя, а для пары – просто прекратить попытки перекраивать любимого человека», – подытожил Лабковский.

Все хорошо, когда проходит естественным путем. Единственное, чем мы можем помочь в переменах, это наше поведение и отношение к человеку.

 Смотри видео:

Еще редакция Сlutch cоветует прочитать:

1. Тренды создаешь ты: выбирай лучший beauty-товар на WATSONS HWB AWARDS 2020.

2. PUMA делает очередной шаг в направлении осознанности и экологической безопасности в рамках запуска новой йога коллекции EXHALE.

3. Возрастные изменения кожи: почему происходят и как с ним бороться.

4. Alyosha показала подросших сыновей от Тараса Тополи: о лапочке-дочке забыла.

5. ЭКО вызывает рак? Двойня — это осложнение? Кесарево и здоровье детей. Правда от репродуктолога.

•Синдром Пигмалиона• | Блог ๖ۣۜ•Ằñįţắ Sዙį✔

Эффе́кт Розента́ля, или эффе́кт Пигмалио́на — психологический феномен, заключающийся в том, что ожидания личностью реализации пророчества во многом определяют характер её действий и интерпретацию реакций окружающих, что и провоцирует самоосуществление пророчества. Это один из факторов, угрожающих внутренней валидности. Может проявиться на любой стадии исследования и в любой науке: и при проведении процедуры эксперимента, и при обработке результатов, и при интерпретации результатов исследования и так далее.

Американский психолог Роберт Розенталь (Robert Rosenthal) назвал данное явление «эффектом Пигмалиона», проводя параллель с этим персонажем древнегреческой мифологии.

Схожим механизмом является проективная идентификация (в психоанализе).
•Примеры•
Эксперимент с симпатией
Например, самореализующееся пророчество может привести к возникновению симпатии. Ребекка Кёртис и Ким Миллер проиллюстрировали этот процесс и провели следующий эксперимент. Группу студентов колледжа, никто из которых не был знаком между собой, разбили на пары. Один человек в каждой паре, выбранный случайно, получал специальную информацию: некоторым студентам в паре сообщали, что они нравятся своему партнёру, а некоторым — что не нравятся.

Затем парам студентов давали возможность встретиться и поговорить друг с другом. Как и прогнозировали исследователи, те студенты, которые считали, что нравятся партнёру, вели себя приятнее по отношению к партнёру; они были откровеннее, высказывали меньше несогласия по обсуждаемым темам и в целом их манера общения была сердечнее и приятнее, чем у студентов, которые считали, что не нравятся своему партнёру. Более того — те, кто считал, что они нравятся партнёру, действительно нравились ему гораздо сильнее, чем те, кто считал, что партнёр испытывает к ним антипатию. То есть партнёры проявляли тенденцию копировать поведение другого человека в паре.
—————————————————————————————————————
Миф, когда скульптор Пигмалион создал удивительной красоты статую и влюбился в нее, стал источником «синдрома Пигмалиона».
—————————————————————————————————————
Псевдоастрологи, маги, всевозможные ясновидящие, гадалки успешно используют в своей практике эффект Пигмалиона (Розенталя). Уверена, что о Роберте Розентале они ничего не слышали, а об эффекте и подавно. Но, тем не менее, те, кто пользуется их услугами, ловятся на этот крючок. Что же это за эффект-то такой, который позволяет им обдирать некоторых до нитки?

Обо всём по-порядку. Освежим память и проведём небольшой экскурс в прошлое, вспомним один из мифов Древней Греции о Пигмалионе.
Пигмалион был скульптором. Он создал из слоновой кости статую девушки Галатеи. Для него она была совершенством женской красоты. Он влюбился в неё, дарил подарки, покупал красивые платья. А Галатея отвечала ему холодным молчанием. Пигмалион очень страдал от безответной любви.
Он обратился за помощью к богине Афродите и попросил её найти ему жену, похожую на Галатею.
Удивлённая такой неистовой любовью, богиня оживила статую, и Галатея стала женой Пигмалиона (такие вот древнегреческие любовные страсти).

Эффект Пигмалиона — Кадровый резерв

Согласно древнегреческой мифологии Пигмалион был скульптором, царем Кипра, который по преданию изваял скульптуру столь прекрасную, что сам влюбился в нее и умолил богов оживить ее. Американский психолог Розенталь (1966) назвал эффектом Пигмалиона явление, состоящее в том, что человек, твердо убежденный в верности какой-то информации, непроизвольно действует так, что она получает фактическое подтверждение.

Существование эффекта Пигмалиона (психологического феномена оправдывающихся ожиданий) впервые было доказано в школьном  классе. В эксперименте, впоследствии ставшем классическим, учителям было сказано, что среди их учеников есть дети очень способные и совсем неспособные. В действительности между двумя группами не было никакой разницы, и уровень способностей у всех учащихся был примерно одинаковым. Однако ожидания учителей, связанные с учениками, оказались разными. В результате группа якобы более способных учащихся при анонимном тестировании  получила более высокие оценки, чем группа «менее» способных учащихся. Ожидания учителей каким-то непостижимым образом передались ученикам и повлияли на их реальные академические успехи.

В практике кадровой работы эффект Пигмалиона проявляется в том, что ожидания руководителей относительно результатов труда подчиненных способны влиять на сами эти результаты. Так, существует тенденция, в соответствии с которой руководители, высоко оценивающие своих подчиненных и ожидающие от них хороших результатов, получают более высокие результаты. А руководители, считающие своих подчиненных сборищем лентяев и тугодумов, т.е. изначально настроенные на плохие результаты,  получают именно их.

То, что ожидания, связанные с действиями персонала, имеют обыкновения сбываться, доказано многими исследователями. Этот феномен более ярко проявляется в мужских коллективах (в частности, в армии), нежели в женских, и чрезвычайно присущ тем работникам, с которыми не только менеджмент не связывает никаких ожиданий, но которые и сами махнули на себя рукой. Результативность их труда обычно соответствует негативным ожиданиям.

Источник http://psyfactor.org/

ПУТЬ К УСПЕХУ: «эффект Пигмалиона»

EduSmi продолжает недельный марафон «Путь к успеху». Сегодня говорим о «эффекте Пигмалиона».

Итак, «Эффект Пигмалиона» или как его еще называют по фамилии создателя «эффект Розенталя» доказывает что человек, твердо убежденный в чем-то, непроизвольно ведет себя так, что его убеждение становится реальностью.

---

Так кто же такой Пигмалион? 

Пигмалион — герой древнегреческого мифа, царь Кипра и очень талантливый скульптор. По легенде, он изваял статую прекрасной девушки и назвал ее Галатеей. И чем дольше он любовался ею, украшал голову венками, одевал в дорогие одежды, шептал слова любви, тем меньше его привлекали девушки из плоти и крови, а красавица из слоновьей кости казалась все прекраснее и желаннее.

И тогда Пигмалион обратился с мольбой к богине любви Афродите, он просил оживить его возлюбленную . И богиня согласилась исполнить его просьбу. Вернувшись в мастерскую, он наконец-то увидел то, чего желал всем сердцем, – ожившую Галатею. Живая, теплая и любящая – она оказалась именно такой, какой и хотел видеть ее Пигмалион. Он получил то, что хотел, — его вера и страстное желание помогли мечте воплотиться в реальность. Подобный феномен оправдывающихся ожиданий и лег в основу «эффекта Розенталя».

---

Роберт Розенталь в 1966 году провел интересный эксперимент в одной из американских школ под предлогом тестирования учащихся на уровень интеллекта.

Учителям было сказано, что среди их учеников есть дети очень способные и совсем неспособные. В действительности же между двумя группами не было никакой разницы, и уровень способностей был примерно одинаковым. Однако ожидания учителей, связанные с учениками, оказались разными. В результате группа якобы более способных учащихся при анонимном тестировании  получила более высокие оценки, чем группа «менее» способных учащихся. Ожидания учителей каким-то непостижимым образом передались ученикам и повлияли на их реальные академические успехи.

И сегодня эффект Пигмалиона находит отражение во многих бытовых ситуациях.

1. Человек, искренне доверяющий соннику, видит во сне медведя (к невежеству со стороны окружающих) и кошку (к предательству и обману). Нетрудно догадаться, как может сложиться его день. Собственно, здесь действует принцип: кто ищет, тот найдет.
2. Если, вы, например, приходите на новую работу, и вас предупреждают коллеги, что будущий начальник — невыносимы человек, то с первого дня вы будете видеть в нем монстра, и ваши отношения изначально будут напряженными. Розенталь бы сказал: «Увидеть то, во что сильно веришь, вполне возможно».
3. Когда руководители, высоко оценивающие своих подчиненных и ожидающие от них хороших результатов, получают более высокие результаты — «эффект Пигмалиона»; а начальство, считающее своих подчиненных сборищем лентяев и тугодумов (т.е. изначально настроенное на плохие результаты)  получает именно их — да-да, тоже «эффект Пигмалиона».

---

 

Уместна здесь будет притча о глупом крестьянине.

Одного глупого крестьянина послали с визитом в дом своего хозяина. Хозяин провел его в кабинет и предложил суп, но как только крестьянин взялся за ложку, то заметил в своей тарелке маленькую змею. Чтобы не обидеть хозяина, он все-таки съел суп.

Через несколько дней он так тяжело заболел, что вынужден был снова вернуться в дом к хозяину. Тот вновь провел его в кабинет и приготовил лекарство в маленькой чашке, которую затем и передал крестьянину. Собравшись сделать первый глоток, крестьянин вновь заметил в своей чашке маленькую змею. На этот раз он решил не молчать и громко сказал, что именно по этой причине он и заболел в прошлый раз.

Захохотав, хозяин указал на потолок, где висел большой лук. «В своей чашке ты видишь не змею, а отражение лука, — сказал он. — Никакой змеи нет». Крестьянин вновь взглянул на свою чашку и, конечно же, там была не змея, а простое отражение. Он покинул дом своего хозяина, так и не выпив лекарства, и ‘был здоров уже через день.

---

 

Воспринимая ограниченные взгляды и убеждения о себе или окружающем мире, мы проглатываем воображаемую змею. И она всегда реальна… до тех пор, пока мы не убедимся в обратном,

Стоит только подсознанию воспринять какое-то убеждение или идею, независимо от того, верна она или нет, как оно начнет методично вырабатывать мысли, подтверждающие это убеждение.

EduSmi желает вам не воспринимать всерьез ограниченные взгляды о себе или окружающем мире, помните — мысли материализуются!

Другие феномены в рамках марафона «Путь к успеху:

«ТЕОРИЯ ВЕДРА С КРАБАМИ»

«ЭФФЕКТ РИНГЕЛЬМАНА»

«ТЕОРИЯ САМООГРАНИЧЕНИЯ»

«ЭФФЕКТ ОРЕОЛА»

«СИНДРОМ ДЖЕНОВЕЗЕ»

«ЭФФЕКТ АУДИТОРИИ»

Синдром Пигмалиона | Пражский институт лидерства

«Создание» совершенства в другом человеке — постоянная тема в литературе. В классике Овидия « Метаморфозы », написанном в Риме в I веке, одинокий скульптор по имени Пигмалион вылепляет мраморную статую женщины, настолько красивой, что влюбляется в нее. Затем статуя чудесным образом оживает — идеальна в каждой детали — и с тех пор они живут долго и счастливо. Эту тему развил единственный человек, удостоенный Нобелевской премии и Оскара, ирландский драматург Джордж Бернард Шоу в пьесе ХХ века Pygmalion , которая вдохновила на создание классического фильма My Fair Lady .

Немногое Овидий почти 2000 лет назад осознавал, что его фантазия о создании того, что считалось совершенством в ком-то другом, превратится в то, что стало одной из самых сложных вещей для нового менеджера — принятие различий. в других, или, как сказал бывший президент Гавел: «Принятие инаковости других». Поначалу позволять другим отличаться от других звучит для молодого менеджера как состояние анархии. Им комфортно и безопасно при том, что я называю синдромом Пигмалиона — если вы выглядите и ведете себя как я или как я думаю, вы должны, вы предсказуемы, и это заставляет меня чувствовать себя лучше, потому что я знаю, как вы будете реагировать на вещи, и я могу справиться с этим. ты.

Синдром Пигмалиона в менеджменте — это недальновидная вера в то, что можно создать идеальную рабочую среду, лично управляя всем, что делают подчиненные, и тем, как они это делают, вплоть до мельчайших деталей — процесс против результата — в противоположность установлению руководящих принципов. ожиданий и предоставления людям возможности использовать собственное творчество для достижения желаемого результата.

К счастью, синдром Пигмалиона, как и подростковый возраст, является естественной стадией, через которую проходит большинство, прежде чем стать опытными менеджерами и лидерами.К сожалению, не все менеджеры вырастают из этой стадии. Как и Пигмалион, они убеждены, что их непосредственный надзор, вмешательство, контроль и микроменеджмент вплоть до мельчайших деталей — вот что создает идеальный результат — их подчиненные — просто куски мрамора, которые лепят их умелые руки.

Я никогда не забуду два урока, которые я усвоил, будучи молодым менеджером, которые помогли мне вылечить синдром Пигмалиона.

Меня только что наняли издателем (что было для меня большим продвижением) журнала, который испытывал финансовые затруднения.В мой первый день один из крупных инвесторов журнала созвал сотрудников на встречу, чтобы представить меня как своего нового начальника. Я помню, как сидел в комнате и смотрел, как люди приходят на собрание. Я особенно помню, как заметил одного человека, о котором я не заботился с первого взгляда, потому что он был плохо одет, его волосы не были расчесаны, и у него был лишний вес — он не был «похож» на меня. «Если мне придется отпустить некоторых людей, он выйдет за дверь одним из первых», — подумал я, пожимая ему руку.Я встретился со всеми и проявил то, что считал правильным чувством превосходства в качестве их нового начальника. Впечатленный самим собой в этой новой роли, я подумал, что лучший способ выразить свою власть — потребовать, чтобы все принимали все решения через меня.

В течение месяца реальность воцарилась. До того, как стать издателем, я отвечал за одну функцию — продажи. Но, как издатель, мне было подчинено несколько разных функций — круг моих обязанностей был намного шире. Вскоре я узнал, что если бы я собирался управлять каждым своим решением на микроуровне, у меня не было бы времени заниматься чем-то еще — например, то, для чего меня наняли , : спасти журнал.Мой страх неудачи вскоре пересилил мое неимоверное эго, и мне нужно было стать микро-менеджером. (Урок номер один: микроменеджеры не могут расширять свои обязанности.) Я знал, что мне придется установить некоторые руководящие принципы и ожидания, а затем просто доверять людям работу, если я собираюсь вывести журнал на новый уровень. Люди стали чувствовать себя более креативными и воодушевленными тем фактом, что я доверял им использовать их собственные суждения и не отслеживал каждое их движение. У пары людей не получилось, и они ушли из журнала, но начало объединяться настоящее чувство единства — мы все полагались друг на друга — и начала происходить странная вещь: журнал не только стал лучше финансово, но и мы всем было весело работать вместе.

О, а парень, которого я собирался уволить, потому что он не выглядел так, как я хотел? Он стал одним из наиболее важных членов команды и хорошим другом. (Урок номер два: оставьте мышление о типе, синдроме Пигмалиона скульпторам и драматургам. Как и в других культурах, людям не обязательно быть вашим клоном, чтобы быть умными, способными и фантастическими исполнителями.)

Удачи на пути к успеху!

Эффект Пигмаля в парах

Источник: Pexels

Линда : Миф о Пигмалиане рассказывается в книге Овидия «Метафорации ». Пигмалион был одаренным молодым скульптором на Кипре, который влюбился в вырезанную им статую.Пигмалиан очень опасался женщин из-за многочисленных пороков, которые, как он думал, они были способны совершить. Он был полон решимости никогда не жениться, считая, что его приверженности своему искусству было достаточно, чтобы поддерживать его страсти. Однажды он начал лепить статую из слоновой кости, которую он был полон решимости сформировать по образу своей идеи идеальной женщины.

Статуя становилась все более впечатляющей с каждым днем ​​по мере применения его умения. Когда он, наконец, усовершенствовал свое прекрасное видение, Пигмалион понял, что влюбился в него.Он стал относиться к статуе, как к живой. Он целовал ее, обнимал, предлагал подарки, наряжал и даже клал на диван. Все это время он представлял, что она ответила любовью настоящей женщины.

Кипр был островом, где Венера впервые поднялась из морской пены. Наступал самый святой праздник Венеры, когда прихожане приносили в жертву богине домашний скот. После того, как Пигмалион сделал свое подношение, он молился богам, чтобы они могли сделать «живое подобие» его статуи из слоновой кости его невестой.

Пигмалион вернулся в свой дом, чтобы быть с тем, кого он любил.

Он начал горячо целовать и ласкать ее. Желание Пигмалина было таким сильным, его молитва такой чистой, его ожидание настолько ясным, а его вера настолько сильной, что Венера знала, чего он желал, и она приняла его молитву.

Статуя казалась мягкой и теплой на его прикосновение.

Когда он почувствовал пульс на теле, он держал его на руках. Она ответила на его объятия как настоящая женщина. Пигмалион поблагодарил богиню, а богиня, в свою очередь, благословила их союз.Их страстная любовь в конечном итоге родила дочь.

Роберт Розенталь хорошо известен своими исследованиями эффекта Пигмалиона. Профессор психологии Калифорнийского университета в Риверсайде, его интересы включают самореализующиеся пророчества, в которых он сосредотачивается на влиянии ожиданий учителей на студентов. В 1968 году вместе с Ленор Якобсон он сообщил об эффекте Пигмалиона в классе. В своем исследовании они показали, что если учителя ожидали повышения успеваемости от некоторых детей, дети действительно показывали значительно более высокие академические успехи.

Целью эксперимента было подтвердить гипотезу о том, что на реальность могут влиять ожидания других. Это влияние может быть как положительным, так и пагубным, в зависимости от того, какой ярлык присвоен человеку. Эффект наблюдателя / ожидания, который включает в себя подсознательно предвзятые ожидания экспериментатора, проверяется в реальных жизненных ситуациях. Розенталь утверждал, что предвзятые ожидания могут существенно повлиять на реальность и в результате создать самоисполняющиеся пророчества.

В начале исследования всем ученикам одной начальной школы Калифорнии был проведен замаскированный тест на IQ. Эти баллы учителям не разглашаются. Учителям сказали, что можно ожидать, что некоторые из их учеников (около 20 процентов школы, выбранной случайным образом) в этом году будут «первопроходцами», добившись лучших результатов по сравнению с их одноклассниками. Учителям были известны имена спуртеров. В конце исследования все студенты были снова протестированы с использованием того же IQ-теста, который использовался в начале исследования.Все шесть оценок как в экспериментальной, так и в контрольной группах показали средний прирост результатов теста IQ от предварительного теста к последнему.

Это ныне известное исследование ясно показывает, что то, что мы наблюдаем у других, будь то дети или взрослые, во многом соответствует нашим ожиданиям. Это также верно для партнеров, у которых есть сильное желание, ясное ожидание и твердое убеждение, что их партнер откроется и согреет их объятиям. Если у нас есть положительные ожидания от нашего партнера, и мы держимся за них, поддерживая нашего партнера, чтобы он стал тем, кем он может стать, с терпением, глубоким убеждением и поддержкой, и они также делают это для нас, у нас есть прекрасные задатки. для отличных отношений.Поскольку эффект Пигмаля оказывает такое сильное влияние на то, насколько позитивно мы воспринимаем своего партнера, почему бы не воспользоваться его преимуществами?

Пигмалион в управлении

Вкратце об идее

Рассмотрим этот смелый эксперимент: менеджер филиала в Metropolitan Life Insurance Company назначил лучших агентов своему лучшему помощнику менеджера, средних производителей — среднему менеджеру и низкоэффективных — самому бедному менеджеру.

Удивительно, но средняя группа повысила свою продуктивность на % выше, чем верхняя группа.Как? Ее менеджер не считала себя или своими агентами в среднем. Она сказала своим сотрудникам, что у них на больше потенциала на , чем у «суперстафферов», а затем предложила им превзойти их.

Ее история подтверждает важный урок: когда менеджеры ожидают лучшего от сотрудников, они получают лучших. И когда они ожидают худшего. . . ну, они тоже это понимают.

Связь ожиданий и поведения стимулировала исследования с 1969 года, когда эта статья была впервые опубликована.Но вызывать позитивные сбывающиеся пророчества по-прежнему очень сложно. Следующие рекомендации могут помочь.

Идея на практике

Чтобы раскрыть силу позитивных ожиданий:

• Не передавайте отрицательных чувств чрезмерно. Менеджеры часто сообщают о низких ожиданиях гораздо эффективнее, чем о завышенных, например, с помощью «тихого лечения».

• Ясно передать положительных чувств. Если подчиненные не могут воспринять ваших высоких ожиданий, они не смогут оправдать их.

Пример:

Когда один менеджер попытался повторить эксперимент Метрополитен, она не сказала руководителю высокопроизводительного подразделения, что считает его лучшим. Работа группы никогда не улучшалась.

• Реалистичные ожидания. Подчиненные не будут работать на лучшее, если они не сочтут ваши ожидания достижимыми.В одной производственной фирме объем производства на снизился на , когда квоты были установлены слишком высокими.

• Ожидайте максимума от сами . Высшие менеджеры уверены в своей способности отбирать, обучать и мотивировать подчиненных. Их уверенность влияет на их убеждения о своих сотрудниках, а также на их ожидания и отношение к ним.

Уверенность руководителей оправдывает их высокие ожидания Доверие .Подчиненные, которые считают своих руководителей заслуживающими доверия, считают их ожидания реалистичными — и стремятся их оправдать. Пример:

Джеймс Суини, профессор Тулейнского университета и директор компьютерного центра, считал, что может научить даже малообразованных людей работать с компьютерами. Он выбрал хранителя Джорджа Джонсона, чтобы доказать свою убежденность. Благодаря убеждениям Суини в своих способностях преподавателя и способности Джонсона к обучению, Джонсон усвоил материал, начал управлять главным компьютерным классом и в конечном итоге обучил новых сотрудников.

• Воспользуйтесь преимуществами критического первого года работы сотрудников. Ваши ожидания оказывают наибольшее влияние в течение первого года работы сотрудников. По мере взросления подчиненных их стремления — и ваши ожидания — окрашиваются прошлой работой. По прошествии первого года трудно возлагать большие надежды, если у сотрудников нет выдающихся достижений.

• Сделайте своих лучших менеджеров первыми начальниками. Первый начальник молодого человека, вероятно, окажет самое сильное влияние на его карьеру.Назначьте своих лучших менеджеров ответственными за прием новых сотрудников в колледж.

Пример:

Самыми эффективными менеджерами филиалов в банке Западного побережья были от сорока до пятидесяти лет, за исключением одного 27-летнего. Его первый босс назначил его менеджером филиала в 25 лет, потому что он не верил, что нужны годы, чтобы стать эффективным банкиром. Его талантливый протеже быстро преуспел в , а научил своего помощника брать на себя ответственность раньше.

Большинство родителей знают, что ожидания учителей в отношении отдельных детей становятся самореализующимися пророчествами: если учитель считает, что ребенок медлителен, ребенок тоже поверит в это, и действительно будет медленно учиться.Удачливый ребенок, который кажется учителю умным, также улавливает это ожидание и поднимется, чтобы его осуществить. Этот вывод подтверждался так много раз и в таких разнообразных условиях, что больше даже не обсуждается.

Оказывается, самоисполняющиеся пророчества столь же распространены в офисах, как и в классах начальной школы. Если менеджер убежден, что люди в его группе первоклассные, они надежно превзойдут группу, менеджер которой верит в обратное, даже если врожденные таланты обеих групп схожи.

Дж. Стерлинг Ливингстон назвал эту статью 1969 года в честь мифического скульптора, который вырезал статую ожившей женщины. Его титул также отдает дань уважения Джорджу Бернарду Шоу, чья пьеса Pygmalion исследует идею о том, что то, как один человек обращается с другим, может, к лучшему или худшему, трансформироваться. В своей статье Ливингстон отмечает, что создавать положительные ожидания чрезвычайно сложно, и предлагает руководящие принципы для менеджеров: уделяйте особое внимание первому году работы сотрудника, потому что именно тогда ожидания устанавливаются, убедитесь, что новым сотрудникам соответствуют выдающиеся руководители и устанавливают высокие ожидания. для себя.

В книге Джорджа Бернарда Шоу Pygmalion, Элиза Дулиттл объясняет:

«Видите ли, действительно и верно, помимо вещей, которые каждый может усвоить (одежда, правильная манера говорить и так далее), разница между девушкой и цветочницей заключается не в том, как она себя ведет, а в том, как с ней обращаются. . Я всегда буду цветочницей для профессора Хиггинса, потому что он всегда обращается со мной как с цветочницей и всегда будет; но я знаю, что могу быть для тебя леди, потому что ты всегда относишься ко мне как к леди и всегда будешь.”

Некоторые менеджеры всегда обращаются со своими подчиненными так, чтобы работать лучше. Но большинство менеджеров, таких как профессор Хиггинс, непреднамеренно обращаются со своими подчиненными так, что их производительность ниже, чем они могут достичь. То, как менеджеры обращаются со своими подчиненными, тонко зависит от того, чего они от них ждут. Если ожидания менеджеров высоки, продуктивность, скорее всего, будет отличной. Если их ожидания низки, производительность, скорее всего, будет низкой.Это как если бы существовал закон, который заставлял подчиненных повышаться или понижаться, чтобы оправдать ожидания менеджеров.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого давно признано врачами и бихевиористами, а в последнее время и учителями. Но до сих пор важность ожиданий руководителей для индивидуальных и групповых результатов не получила широкого понимания. Я задокументировал это явление в ряде тематических исследований, подготовленных за последнее десятилетие для крупных промышленных предприятий.Эти случаи и другие доказательства, полученные в результате научных исследований, теперь показывают:

• То, что руководители ожидают от подчиненных, и то, как они с ними обращаются, во многом определяет их работу и карьерный рост.

• Уникальной характеристикой руководителей высшего звена является способность создавать высокие производственные ожидания, которые удовлетворяют подчиненные.

• Менее эффективные менеджеры не могут сформировать аналогичные ожидания, и, как следствие, страдает продуктивность их подчиненных.

• Подчиненные чаще всего делают то, что, по их мнению, от них ожидают.

Влияние на производительность

Одна из наиболее всеобъемлющих иллюстраций влияния ожиданий руководителей на производительность дается в исследованиях организационного эксперимента, проведенного в 1961 году Альфредом Оберландером, менеджером районного офиса компании Metropolitan Life Insurance Company в Рокавей. Он заметил, что выдающиеся страховые агентства росли быстрее, чем средние или плохие агентства, и что новые страховые агенты работали лучше в выдающихся агентствах, чем в средних или плохих агентствах, независимо от их способностей к продажам.Поэтому он решил сгруппировать своих лучших агентов в одно подразделение, чтобы стимулировать их работу и создать сложную среду для введения новых продавцов.

Соответственно, Оберлендер назначил своих шести лучших агентов на работу со своим лучшим помощником менеджера, такое же количество средних продюсеров — на работу со средним помощником менеджера, а оставшихся низших продюсеров — на работу с наименее способным менеджером. Затем он попросил вышестоящую группу произвести две трети объема премий, достигнутых всем агентством за предыдущий год.Он описывает результаты следующим образом:

«Вскоре после того, как этот выбор был сделан, люди в агентстве начали называть эту избранную группу« суперсоставом »из-за их высокого корпоративного духа в работе так хорошо, как в подразделении. Их производственные усилия в течение первых 12 недель намного превзошли наши самые оптимистичные ожидания. . . доказательство того, что группы людей со здоровыми способностями могут быть мотивированы за пределы их очевидных нормальных производственных возможностей, когда проблемы, создаваемые плохими производителями, устранены из производственной деятельности.

«Благодаря этому прекрасному результату общая эффективность нашего агентства улучшилась на 40% и осталась на этом уровне.

«В начале 1962 года, когда в результате расширения мы назначили другого помощника менеджера и назначили ему персонал, мы снова использовали ту же концепцию, снова расположив агентов в соответствии с их производственными возможностями.

«Назначены помощники менеджера. . . в зависимости от их способностей, причем наиболее способный помощник менеджера получает лучшую группу, таким образом играя из силы в силу.Общий объем производства в нашем агентстве снова улучшился примерно на 25–30%, и поэтому штатное расписание оставалось в силе до конца года.

«Теперь, в 1963 году, мы обнаружили в результате анализа, что агентов было очень много. . . с потенциалом в полмиллиона долларов или более из тех людей в агентстве, у которых, как считалось, не было никаких шансов достичь отметки в полмиллиона долларов, остался только один сотрудник ».

Несмотря на то, что производительность супер-персонала резко повысилась, следует отметить, что производительность тех, кто находился в самом низком подразделении, «которые, как считалось, не имели никаких шансов достичь отметки в полмиллиона долларов», фактически снизилась, и что истощение среди них увеличилось.Эффективность вышестоящих агентов повысилась, чтобы оправдать ожидания их менеджеров, в то время как эффективность более слабых агентов снизилась, как и предполагалось.

Самореализующиеся пророчества.

«Средний» агрегат, однако, оказался аномалией. Хотя районный менеджер ожидал от этой группы только средней производительности, его производительность значительно выросла. Это произошло потому, что помощник менеджера, отвечающий за группу, отказывался верить, что она менее способна, чем менеджер суперсостава, или что агенты в верхней группе обладают большими способностями, чем агенты в ее группе.В ходе обсуждений со своими агентами она настаивала на том, что каждый человек в средней группе имеет больший потенциал, чем у тех, кто работает в супер-персонале, и им не хватает только своего многолетнего опыта в продаже страховки. Она побудила своих агентов принять вызов — превзойти супер-персонал. В результате каждый год средняя группа увеличивала производительность на более высокий процент, чем суперкомпьютер (хотя она не достигла долларового объема верхней группы).

Особый интерес представляет то, что самооценка менеджера среднего подразделения не позволяла ей мириться с отношением других к ней как со средним менеджером, точно так же, как образ Элизы Дулиттл о себе как о леди не позволял ей принимать другие относятся к ней как к цветочнице.Помощник менеджера передавал своим агентам свое собственное ощущение эффективности, создавал взаимное ожидание высокой производительности и значительно стимулировал продуктивность. Сопоставимые результаты были получены при проведении аналогичного эксперимента в другом офисе компании.

Дополнительным подтверждением является исследование раннего управленческого опыта 49 выпускников колледжей, которые были сотрудниками управленческого уровня в операционной компании AT&T. Дэвид Э. Берлью и Дуглас Т. Холл из Массачусетского технологического института изучили карьерный рост этих менеджеров за пятилетний период и обнаружили, что их относительный успех, измеряемый увеличением заработной платы и оценкой компанией результатов деятельности и потенциала каждого из них. , во многом зависел от ожиданий компании.

Влияние ожиданий одного человека на поведение другого никоим образом не является открытием для бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что субъекты ведут себя так, как, по их мнению, от них ожидают. Наблюдаемый им феномен, при котором «пророчество само исполняется», в последнее время стало предметом значительного научного интереса. Например:

• В серии научных экспериментов Роберт Розенталь из Гарвардского университета продемонстрировал, что «ожидания учителя в отношении интеллектуальной компетентности ученика могут служить образовательным самореализующимся пророчеством».”

• Эксперимент в летней программе Headstart для 60 дошкольников сравнивал успеваемость учеников (а) учителей, которые ожидали относительно медленного обучения со стороны своих детей, и (б) учителей, которые были убеждены, что их дети обладал отличными интеллектуальными способностями и способностью к обучению. Ученики второй группы учителей учились намного быстрее. ¹

Более того, целители давно признали, что ожидания врача или психиатра могут иметь огромное влияние на физическое или психическое здоровье пациента.То, что происходит в умах пациентов и целителей, особенно когда у них совпадают ожидания, может определить результат. Например, часто наблюдается беспорядок в отношении пессимистических прогнозов врача. Опять же, хорошо известно, что на эффективность нового лекарства или нового лечения могут сильно влиять ожидания врача — результат, который медики называют эффектом плацебо.

Образец отказа.

Когда менеджеры обращаются с продавцами как с супер-людьми, как с супер-персоналом в районном офисе Metropolitan Rockaway, они стараются соответствовать этому имиджу и делать то, что, как им известно, должны делать суперпродавцы.Но когда менеджеры обращаются с агентами с низкими показателями производительности как с , не имеющими шансов на успех , как это было с низкими производителями в Rockaway, это негативное ожидание также становится управленческим самореализующимся предсказанием.

Неудачным продавцам очень трудно поддерживать самооценку и самооценку. В ответ на низкие ожидания руководителей они обычно пытаются предотвратить дополнительный ущерб своему эго, избегая ситуаций, которые могут привести к еще большей неудаче.Они либо сокращают количество звонков, либо избегают попытки закрыть продажи, когда это может привести к дальнейшему болезненному отказу, либо и то, и другое. Низкие ожидания и поврежденное эго заставляют их вести себя таким образом, чтобы увеличивать вероятность неудачи, тем самым оправдывая ожидания своих менеджеров. Позвольте мне проиллюстрировать:

Не так давно я изучал эффективность работы менеджеров филиалов в банке Западного побережья, имеющем более 500 филиалов. Менеджеры, чей кредитный авторитет был снижен из-за высоких темпов убытков, становились все менее эффективными.Чтобы предотвратить дальнейшую потерю авторитета, они обратились к выдаче только «надежных» кредитов. Это действие привело к убыткам для бизнеса конкурирующих банков и относительному снижению как депозитов, так и прибыли их филиалов. Затем, чтобы обратить вспять это снижение депозитов и доходов, они часто «тянулись» за кредитами и становились почти нерациональными в принятии сомнительных кредитных рисков. Их действия были не столько результатом неправильного суждения, сколько выражением их готовности пойти на отчаянный риск в надежде избежать дальнейшего ущерба своему эго и своей карьере.

Таким образом, в ответ на заниженные ожидания своих надзорных органов, которые сократили свои кредитные полномочия, они вели себя таким образом, который привел к большим кредитным потерям. Казалось, что они делали то, что, по их мнению, от них ожидали, и ожидания их руководителей превратились в самоисполняющиеся пророчества.

Сила ожиданий

Менеджеры не могут избежать удручающего цикла событий, проистекающих из заниженных ожиданий, просто скрывая свои чувства от подчиненных.Если менеджеры считают, что подчиненные будут плохо работать, им практически невозможно скрыть свои ожидания, потому что сообщение обычно передается непреднамеренно, без сознательных действий с их стороны.

Действительно, менеджеры часто общаются больше, когда считают, что общаются меньше всего. Например, когда они ничего не говорят — становятся холодными и неразговорчивыми, — это обычно признак того, что они недовольны подчиненным или считают его безнадежным. Безмолвное лечение порой передает негативные чувства даже более эффективно, чем плетение языком.То, что кажется решающим в передаче ожиданий, — это не столько то, что говорит начальник, сколько то, как он или она ведет себя. Безразличное и ни к чему не обязывающее отношение — это чаще всего тот вид лечения, который сообщает о заниженных ожиданиях и приводит к плохой работе.

Общие иллюзии.

Менеджеры более эффективно сообщают подчиненным о низких ожиданиях, чем о высоких ожиданиях, хотя большинство менеджеров считают прямо противоположным.Им обычно невероятно трудно распознать ясность, с которой они передают негативные чувства. Чтобы проиллюстрировать еще раз:

• Районный менеджер Рокавей категорически отрицал, что он донес низкие ожидания до агентов из беднейшей группы, которые, по его мнению, не имели никаких шансов стать высокопроизводительными производителями. Тем не менее, сообщение было ясно получено этими агентами. Типичным случаем был случай, когда агент ушел из низшего подразделения. Когда районный менеджер сказал агенту, что ему жаль, что она уезжает, агент ответил: «Нет, это не так; ты рад.Хотя районный менеджер ранее ничего ей не сказал, он непреднамеренно сообщил агентам о своих низких ожиданиях своим безразличным тоном. Впоследствии агенты, которые были назначены в низшее подразделение, интерпретировали это назначение как эквивалент заявления об их отставке.

• Один из менеджеров агентств компании создал высшие, средние и низшие подразделения, хотя он был убежден, что у него нет высших или выдающихся подчиненных.«Все мои помощники менеджера и агенты либо средние, либо некомпетентные», — объяснил он районному менеджеру Рокэуэй. Хотя он пытался воспроизвести результаты Рокэуэя, его низкое мнение о своих агентах было передано им — не так тонко. В результате эксперимент провалился.

Положительные чувства, с другой стороны, часто не передаются достаточно четко. Другой менеджер страхового агентства скопировал организационные изменения, произведенные в районном офисе Рокавей, сгруппировав продавцов, которых она высоко оценила, с лучшим менеджером, средних продавцов со средним менеджером и так далее.Однако улучшения не произошло. Поэтому районный менеджер Рокавей расследовал ситуацию. Он обнаружил, что помощник менеджера, отвечающий за высокопроизводительное подразделение, не знал, что его менеджер считает его лучшим. Фактически, он и другие агенты сомневались, что менеджер агентства действительно верил в разницу в их способностях. Менеджер агентства была флегматичной, бесстрастной женщиной, которая относилась к своим агентам довольно заурядно.Поскольку им не сообщали о высоких ожиданиях, они не понимали причины создания новой организации и не видели в этом никакого смысла. Ясно, что то, как менеджеры обращаются с подчиненными, а не то, как они их организуют, является ключом к завышенным ожиданиям и высокой продуктивности.

Невозможные мечты.

Высокие ожидания менеджеров должны пройти проверку реальностью, прежде чем они будут воплощены в жизнь. Чтобы стать самореализующимися пророчествами, ожидания должны быть более суровыми, чем сила позитивного мышления или всеобщее доверие к подчиненным — хотя эти концепции могут быть полезны для некоторых других целей.Подчиненные не будут заинтересованы в достижении высокого уровня продуктивности, если они не сочтут большие ожидания начальника реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к недостижимым целям, они в конечном итоге оставляют попытки и соглашаются на результаты ниже, чем они способны достичь. Опыт крупной компании-производителя электротехники демонстрирует это; компания обнаружила, что производство фактически сокращалось, если производственные квоты были установлены слишком высокими, потому что рабочие просто перестали пытаться их выполнить.Другими словами, практика «подвешивать морковь за пределами досягаемости осла», одобренная многими менеджерами, не является хорошим мотивационным приемом.

Исследование Дэвида К. Макклелланда из Гарвардского университета и Джона У. Аткинсона из Мичиганского университета продемонстрировало, что соотношение мотивации и ожидания варьируется в виде колоколообразной кривой. ² .

Степень мотивации и усилий повышается до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинает падать, даже если ожидание успеха продолжает увеличиваться.Никакой мотивации или реакции не возникает, когда цель воспринимается как практически определенная или практически недостижимая.

Более того, как указали Берлью и Холл, если подчиненные не соответствуют ожиданиям в отношении производительности, которые близки к их собственному уровню стремлений, они будут снижать личные цели и стандарты производительности, производительность будет снижаться, и будет развиваться негативное отношение к работе. деятельность или работа. ³ . Поэтому неудивительно, что неспособность подчиненных оправдать нереалистично завышенные ожидания своих руководителей приводит к высокому уровню выбытия персонала, добровольного или недобровольного.

Секрет превосходства.

Что-то происходит в умах руководителей высшего звена, чего не происходит в умах менее эффективных. В то время как высшие менеджеры постоянно способны создавать высокие производственные ожидания, которые оправдывают их подчиненные, более слабые менеджеры не могут добиться аналогичного ответа. Чем объясняется разница?

Отчасти ответ, кажется, таков, что высшие менеджеры больше, чем другие менеджеры, уверены в своей способности развивать таланты своих подчиненных.Вопреки тому, что можно было бы предположить, высокие ожидания руководителей высшего звена основаны в первую очередь на том, что они думают о себе — на их собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. То, что менеджеры думают о себе, тонко влияет на то, что они думают о своих подчиненных, чего они от них ждут и как они к ним относятся. Если они уверены в своей способности развивать и стимулировать подчиненных к достижению высоких результатов, они будут ожидать от них многого и будут относиться к ним с уверенностью, что их ожидания оправдаются.Но если они сомневаются в своей способности стимулировать подчиненных, они будут ожидать от них меньшего и будут относиться к ним с меньшей уверенностью.

То, что менеджеры думают о себе, тонко влияет на то, что они думают о своих подчиненных, чего они от них ждут и как они с ними обращаются.

Другими словами, успехи высших менеджеров и их уверенность в собственных силах придают доверие к их высоким ожиданиям. Как следствие, их подчиненные принимают эти ожидания как реалистичные и изо всех сил стараются их реализовать.

Важность того, что менеджер думает о своей подготовке и мотивационных способностях, иллюстрируется «Чудом Суини», управленческим и образовательным самореализующимся пророчеством.

Джеймс Суини преподавал управление производством и психиатрию в Тулейнском университете, а также отвечал за работу Биомедицинского компьютерного центра. Суини считал, что сможет научить даже малообразованного человека быть способным оператором компьютера. Джордж Джонсон, бывший носильщик в больнице, стал дворником в компьютерном центре; он был выбран Суини, чтобы доказать свое убеждение.По утрам Джонсон выполнял свои обязанности уборщика, а после обеда Суини учил его компьютерам.

Джонсон много узнал о компьютерах, когда кто-то в университете пришел к выводу, что для того, чтобы стать оператором компьютера, нужно иметь определенный показатель IQ. Джонсон прошел тестирование, и его IQ показал, что он не сможет научиться печатать, не говоря уже о работе на компьютере.

Но Суини это не убедило. Он угрожал уволиться, если Джонсону не разрешат научиться программировать и управлять компьютером.Суини победил, и он все еще управляет компьютерным центром. Джонсон теперь отвечает за главный компьютерный зал и отвечает за обучение новых сотрудников программированию и работе с компьютером. ⁴

Ожидания Суини основывались на том, что он считал своими педагогическими способностями, а не на образовании Джонсона. То, что менеджеры верят в свою способность обучать и мотивировать подчиненных, является фундаментом, на котором строятся реально высокие управленческие ожидания.

Критические ранние годы

Управленческие ожидания самым волшебным образом влияют на молодых людей. По мере того как подчиненные созревают и набираются опыта, их самооценка постепенно укрепляется, и они начинают видеть себя такими, как их карьерные рекорды. Их собственные стремления и ожидания начальства все больше контролируются «реальностью» их прошлых достижений. Им и их руководителям становится все труднее генерировать взаимно высокие ожидания, если у них нет выдающихся достижений.

Между прочим, такая же закономерность наблюдается и в школе. Эксперименты Розенталя с самореализующимися пророчествами в сфере образования последовательно демонстрируют, что ожидания учителей более эффективно влияют на интеллектуальный рост детей младшего возраста, чем детей старшего возраста. В младших классах, особенно в первом и втором классах, ожидания учителей оказываются драматичными. В старших классах пророчества учителей мало влияют на интеллектуальный рост детей, хотя и влияют на их мотивацию и отношение к школе.Хотя снижение влияния ожиданий учителей невозможно полностью объяснить, разумно сделать вывод, что дети младшего возраста более податливы, имеют меньше фиксированных представлений о своих способностях и имеют менее прочную репутацию в школах. По мере их роста, особенно если их распределяют по «следам» на основе их записей, как это часто делается в государственных школах, их убеждения в отношении своих интеллектуальных способностей и ожидания учителей от них начинают укрепляться и становиться более устойчивыми к влияние других.

Ключ к будущей производительности.

Первые годы в бизнес-организации, когда на молодых людей могут сильно влиять ожидания менеджеров, критически важны для определения будущих результатов и карьерного роста.

В своем исследовании, проведенном в AT&T, Берлью и Холл пришли к выводу, что корреляция между тем, сколько компания ожидает от сотрудника в первый год и сколько этот сотрудник внесет в течение следующих пяти лет, «слишком убедительна, чтобы ее игнорировать.” ⁵

Впоследствии эти двое мужчин изучили карьерные записи 18 выпускников колледжей, которые были наняты в качестве стажеров по менеджменту в другую операционную компанию AT&T. И снова они обнаружили, что и ожидания, и результаты в первый год последовательно коррелировали с более поздними результатами и успехами.

«В первый год происходит что-то важное. . … », — заключили Берлью и Холл. «Удовлетворение высоких ожиданий компании в критический первый год ведет к усвоению позитивного отношения к работе и высоких стандартов; эти отношения и стандарты, в свою очередь, сначала приведут и будут подкреплены высокими результатами и успехом в последующие годы.Из этого также следует, что новый менеджер, который справится с задачей одной очень ответственной работы, впоследствии получит более ответственную работу, и его уровень вклада будет расти по мере того, как он отвечает растущим ожиданиям компании от него. Ключ . . . — это концепция первого года обучения как критического периода для обучения, года — времени, когда стажер уникально готов развиваться или меняться в направлении ожиданий компании ». ⁶ .

Самый влиятельный босс.

Первый менеджер молодого человека, вероятно, будет самым влиятельным в его карьере. Если менеджеры не могут или не хотят развивать навыки, необходимые молодым сотрудникам для эффективной работы, последние будут устанавливать более низкие личные стандарты, чем они способны достичь, их самооценка будет нарушена, и у них разовьется негативное отношение к работе, работодателям, и, по всей вероятности, их собственная карьера в бизнесе. Поскольку шансы построить успешную карьеру у этих первых работодателей будут быстро снижаться, сотрудники уйдут, если у них будут большие устремления, в надежде найти лучшие возможности.С другой стороны, если первые менеджеры помогут сотрудникам раскрыть максимальный потенциал, они заложат основу для успешной карьеры.

Первый менеджер молодого человека, вероятно, будет самым влиятельным в его карьере.

За редким исключением, наиболее эффективными менеджерами отделений банка Западного побережья были зрелые люди от сорока до пятидесяти. Руководители банка объяснили, что человеку потребовалось много времени, чтобы получить знания, опыт и суждения, необходимые для правильного управления кредитными рисками, отношениями с клиентами и сотрудниками.

Однако одному руководителю филиала, входящему в топ-10% менеджеров с точки зрения эффективности (включая рост прибыли филиала, рост вкладов, оценки административных аудитов и субъективные рейтинги начальства), было всего 27 лет. Этот молодой человек был назначен руководителем филиала в 25 лет и за два года не только существенно улучшил работу филиала, но и подготовил более молодого помощника управляющего, который, в свою очередь, стал управляющим филиала в 25 лет.

У ассистента были только средние оценки в колледже, но всего за четыре года работы в банке ему поручили работать с двумя менеджерами филиалов, которые были замечательно эффективными учителями.Первый начальник, который был признан во всем банке за необычные навыки в развитии молодых людей, не верил, что на получение знаний и навыков, необходимых для того, чтобы стать эффективным банкиром, ушли годы. Через два года молодой человек был назначен помощником управляющего в филиале, возглавляемом другим руководителем, который также эффективно помогал в привлечении подчиненных. Таким образом, молодой человек, когда его повысили до главы филиала, уверенно следовал образцу двух предыдущих руководителей в управлении филиалом, быстро установил рекорд выдающихся результатов и научил помощника брать на себя ответственность раньше.

Чтобы подтвердить решающую роль, которую играют первые боссы человека, давайте обратимся к продажам, поскольку эффективность в этой области легче измерить, чем в большинстве областей управления. Рассмотрим следующие исследования:

• При изучении карьеры 100 продавцов страховых компаний, которые начали работать с высококвалифицированными или менее компетентными менеджерами агентств, Ассоциация менеджеров по страхованию жизни обнаружила, что вероятность того, что у тех, кто набрал средние баллы по тесту на коммерческие способности, была почти в пять раз выше. преуспеть под руководством менеджеров с хорошей производительностью, как и под руководством менеджеров с плохой репутацией, а те, у кого высокие показатели продажной способности, оказались в два раза более успешными под руководством высокопроизводительных менеджеров, чем под низкоэффективных менеджеров. ⁷

• Столичная компания по страхованию жизни в 1960 году определила, что различия в производительности новых страховых агентов, которые имели равные способности к продажам, могли быть объяснены только различиями в способностях менеджеров в офисах, в которые они были назначены. Агенты, чья продуктивность была высокой по сравнению с их оценками на тестах на профессиональную пригодность, неизменно работали в офисах, производственные показатели которых находились в верхней трети в компании. И наоборот, те, чья продуктивность была низкой по сравнению с результатами тестов, обычно находились в наименее успешных офисах.Проанализировав все факторы, которые могли объяснить эти отклонения, компания пришла к выводу, что различия в производительности новых агентов были вызваны в первую очередь различиями в «навыках обучения продажам и в руководстве» местных менеджеров. ⁸

• Проведенное мной исследование работы продавцов автомобилей в дилерских центрах Ford в Новой Англии показало, что лучшие продавцы сосредоточены в нескольких выдающихся дилерских центрах. Например, десять из 15 лучших продавцов в Новой Англии были в трех (из примерно 200) дилерских центров в этом регионе, а пять из 15 лучших продавцов работали в одном очень успешном представительстве.Тем не менее четверо из этих людей ранее работали на других дилеров, не добившись выдающихся показателей продаж. Не было сомнений в том, что обучение и мотивационные навыки менеджеров в выдающихся дилерских центрах имеют решающее значение.

Проницательный выбор.

Хотя иногда кажется, что успех в бизнесе зависит от удачи жеребьевки, когда молодой человек выбирается вышестоящим менеджером, требуется больше, чем удача. Успешные менеджеры не выбирают своих подчиненных наугад или жеребьевкой.Они тщательно выбирают только тех, кого они «знают», добьются успеха. Как заявил районный менеджер Metropolitan в Рокэуэе Альфред Оберландер: «Каждый мужчина или женщина, которые начнут с нами, станут первоклассным агентом по страхованию жизни, иначе его или ее не пригласили бы присоединиться к нашей команде».

Когда их просят объяснить, как они «знают», добьется ли человек успеха, высшие менеджеры обычно говорят что-то вроде: «Качества неосязаемы, но я знаю их, когда вижу их.«Им сложно говорить открыто, потому что их процесс выбора интуитивно понятен и основан на межличностном интеллекте, который трудно описать. Ключ, похоже, заключается в том, что они способны определять подчиненных, с которыми они, вероятно, могут эффективно работать, — людей, с которыми они совместимы и чей химический состав тела согласуется с их собственным. Конечно, они ошибаются. Но они медленно отказываются от подчиненного, потому что это означает отказ от самих себя — от их суждений и способности выбирать, обучать и мотивировать людей.Менее эффективные менеджеры быстрее выбирают подчиненных и легче отказываются от них, полагая, что неадекватность заключается в подчиненных, а не в них самих.

Развитие молодежи

Наблюдая за тем, что исследование его компании показывает, что «первоначальные корпоративные ожидания в отношении производительности (с реальной ответственностью) формируют последующие ожидания и поведение», Р. В. Уолтерс-младший, директор по трудоустройству в колледже AT&T, утверждает, что «начальные боссы новых сотрудников колледжей должны быть лучший в организации.” ⁹ Однако, к сожалению, большинство компаний практикуют прямо противоположное.

Редко новые выпускники работают в тесном контакте с опытными менеджерами среднего или высшего звена. Обычно ими руководят руководители первого уровня, которые, как правило, наименее опытны и наименее эффективны в организации. Хотя есть исключения, менеджеры первого уровня, как правило, либо «старые профи», которых считают недостаточно компетентными для более высоких уровней ответственности, либо они более молодые люди, которые переходят от «делания» к «управлению».«Часто этим руководителям не хватает знаний и навыков, необходимых для развития производственных способностей своих подчиненных. Как следствие, многие выпускники колледжей начинают свою карьеру в бизнесе при наихудших обстоятельствах. Поскольку они знают, что их способности не развиваются и не используются, они, вполне естественно, вскоре начинают отрицательно относиться к своей работе, работодателям и карьере в бизнесе.

Хотя большинство руководителей высшего звена еще не диагностировали проблему, самой большой проблемой отрасли на сегодняшний день является устранение недостаточного развития, недостаточного использования и неэффективного управления и использования ее самого ценного ресурса — молодых управленческих и профессиональных талантов.

Самая большая проблема отрасли — исправить недостаточное развитие, недостаточное использование и неэффективное управление и использование самого ценного ресурса — молодых управленческих и профессиональных талантов.

Разочарование и оборот.

Проблема, стоящая перед корпоративным менеджментом, усугубляется резко растущим уровнем оттока молодых управленческих и профессиональных кадров. Текучесть кадров среди менеджеров, не окончивших колледж от одного до пяти лет, сейчас почти вдвое выше, чем десять лет назад, и в пять раз выше, чем два десятилетия назад.Три из пяти компаний, опрошенных Fortune осенью 1968 года, сообщили, что текучесть кадров среди молодых менеджеров и профессионалов выше, чем пять лет назад. ¹⁰ В то время как высокий уровень экономической активности и нехватка квалифицированного персонала облегчили смену профессий, я убежден, что основными причинами высокой текучести кадров являются неразвитость и недоиспользование рабочей силы, которая имеет высокие карьерные устремления.

Проблема проявляется в ее крайней форме в чрезмерном отсеве выпускников колледжей и университетов, которые начинают свою карьеру в сфере продаж.В то время как средняя компания теряет около 50% своих новых выпускников колледжей и университетов в течение трех-пяти лет, показатели выбытия до 40% в первые года являются обычным явлением среди выпускников колледжей, которые соглашаются на должности продаж в средней компании. На мой взгляд, этот отток происходит в первую очередь из-за того, что менеджеры первого уровня не могут научить новобранцев колледжа тому, что им нужно знать, чтобы быть эффективными торговыми представителями.

Как мы видели, молодые люди, которые начинают свою карьеру с некомпетентных менеджеров по продажам, скорее всего, будут иметь низкую продуктивность.Когда их клиенты отвергают их, а руководители считают, что у них мало шансов на успех, молодые люди, естественно, испытывают большие трудности в поддержании самооценки. Вскоре они не находят личного удовлетворения в своей работе и, чтобы избежать дальнейшей потери самоуважения, уходят от своих работодателей в пользу более перспективной работы. Более того, по мере того как сообщения о высокой текучести кадров и разочаровании тех, кто начал карьеру в сфере продаж, просачиваются обратно в университетские городки, новые выпускники все более неохотно соглашаются на работу в сфере продаж.

Таким образом, неэффективное управление продажами первой линии запускает последовательность событий, которая заканчивается тем, что выпускники колледжей и университетов избегают карьеры в сфере продаж. В меньшей степени такая же закономерность повторяется и в других сферах бизнеса, о чем свидетельствует растущая тенденция выпускников колледжей делать карьеру в «более значимых» профессиях, таких как преподавание и государственная служба.

Серьезный «разрыв поколений» между начальниками и подчиненными — еще одна важная причина распада.Многие менеджеры возмущены абстрактным академическим языком и узкой рационализацией, характерными для недавних выпускников. Как сказал мне один менеджер: «Ради всего святого, словарный запас нужен даже для того, чтобы разговаривать с этими детьми». Менеджеры без диплома часто бывают особенно обижены, возможно, потому, что они чувствуют угрозу со стороны талантливых молодых людей с книжными знаниями, которых они не понимают.

По какой-то причине разрыв поколений во многих компаниях подрывает ожидания менеджеров от новых выпускников колледжей.Например, мне известно об исследовании отношения руководства одной из крупнейших компаний страны, которое показало, что 54% ​​ее менеджеров первого и второго уровня считали, что новобранцы колледжа «не так хороши, как пять лет назад. ” Поскольку ожидания руководителей от подчиненных влияют на их отношение к ним, понятно, что у новых выпускников часто возникает негативное отношение к своей работе и работодателям. Ясно, что низкие ожидания руководителей и враждебное отношение не являются основой для эффективного управления новыми людьми, входящими в бизнес.• • •

Промышленность недостаточно быстро выработала эффективных менеджеров первого уровня, чтобы удовлетворить свои потребности. Как следствие, многие компании не используют свой самый ценный ресурс — талантливых молодых мужчин и женщин. Они несут большие убытки и способствуют негативному отношению молодых людей к карьере в бизнесе.

Для руководителей высшего звена в отрасли, которые озабочены производительностью организации и карьерой молодых сотрудников, задача очевидна: ускорить развитие менеджеров, которые будут обращаться с подчиненными таким образом, чтобы обеспечить высокую производительность и удовлетворенность карьерой.Менеджеры не только формируют ожидания и производительность подчиненных, но также влияют на их отношение к своей работе и к себе. Если менеджеры неквалифицированы, они оставляют шрамы в карьере молодых людей, глубоко подрывают их самооценку и искажают их образ себя как людей. Но если они умелые и возлагают большие надежды, уверенность подчиненных в себе будет расти, их способности разовьются, а их продуктивность будет высокой. Чаще, чем можно себе представить, менеджером является Пигмалион.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

Тайн: Синдром Пигмалиона — WSJ

Авторов художественной литературы иногда спрашивают: «Берут ли ваши персонажи под контроль рассказы, которые вы пишете?» В книге Сулари Джентилла «После того, как она написала его» (Poisoned Pen, 233 страницы, $ 16,99) этот вопрос выдвигается еще дальше. «Что, если бы вы написали о том, что кто-то пишет о вас?» — спрашивает эта книга в самом начале.«В конце концов, кто из вас был бы настоящим?»

Мадлен «Мэдди» д’Леон, 30-летняя юристка, ставшая писателем, живущая в Австралии, является создательницей серии загадок о «феминистской« горничной из рабочего класса »,« которая раскрывает преступления, глядя на то, что люди выбрасывают ». Мэдди хочет создать другого главного героя для своей следующей загадки: богатого «литературного» писателя, который пишет «достойные, непонятные вещи, которые получают награды». Ее новый персонаж — «интригующий» и «задумчивый» Эдвард МакГиннити, и вскоре он начинает жить собственной жизнью.Как Мэдди говорит своему агенту: «Я так ясно его вижу. Как будто он существует, как будто мне разрешено смотреть.

Эдвард, по словам Мэдди, тоже пишет книгу, в которой фигурирует криминальный писатель по имени Мадлен д’Леон. «Это исследование взаимоотношений автора с ее главным героем, — говорит он своей подруге-художнице Уиллоу Мериуэзер, — исследование тонкой границы между верой и реальностью, воображением и собой, и того, что происходит, когда эта линия пересекается». («Я не совсем понимаю, что это значит, — отвечает Уиллоу, — но это звучит достойно награды.”)

То, что мы имеем в «После того, как она написала Его», представляет собой рассказ о двух писателях, каждый из которых является плодом воображения другого. В хитроумном построении г-жи Джентиль оба персонажа обитают в мире, в котором реальность и вымысел смешиваются и смешиваются.

Эта мета-фантастика становится детективом, когда на открытии галереи для друга Эдварда Уиллоу яростный критик сбивается с лестницы и убивается. Кто мог его убить? Уиллоу, чье шоу он только что отбросил в обзоре? Эдвард, который безответно влюблен в замужнюю Уиллоу?

Секреты управления эффектами Пигмалиона и Галатеи

Ваши ожидания от сотрудников и их ожидания от самих себя являются ключевыми факторами того, насколько хорошо люди работают.Сила ожиданий, известная как эффект Пигмалиона и эффект Галатеи соответственно, невозможно переоценить. Независимо от того, применяются ли они сознательно или бессознательно, ожидания влияют на производительность и вклад ваших сотрудников. Это фундаментальные принципы, которые вы можете применить к ожидаемым результатам и их результатам в отношении потенциального повышения производительности на работе.

Элементарные корни

Эффект Пигмалиона и эффект Галатеи были впервые выявлены при измерении влияния ожиданий на школьников младшего возраста.

По словам Дж. Стерлинга Ливингстона, написавшего для Harvard Business Review;

Оказывается, самоисполняющиеся пророчества столь же распространены в офисах, как и в классах начальной школы. Если менеджер убежден, что люди в его группе первоклассные, они надежно превзойдут группу, менеджер которой верит в обратное, даже если врожденные таланты обеих групп схожи.

Эффект ожиданий менеджера Пигмалионом

Вы можете резюмировать эффект Пигмалиона, часто известный как сила ожиданий , учитывая, что:

• У каждого руководителя есть ожидания от людей, которые ему подчиняются.
• Руководители сознательно или бессознательно сообщают об этих ожиданиях всякий раз, когда они каким-либо образом общаются с сотрудником.
• Люди улавливают, сознательно или бессознательно читают и испытывают эти ожидания от своего руководителя.
• Люди работают в соответствии с ожиданиями, которые они уловили от руководителя.

Эффект Пигмалиона был описан Ливингстоном еще раньше в Harvard Business Review за сентябрь / октябрь 1988 года.«То, как менеджеры обращаются со своими подчиненными, тонко зависит от того, чего они от них ждут», — сказал Ливингстон в своей статье «Пигмалион в менеджменте».

You Can Do It Сообщения

Эффект Пигмалиона позволяет сотрудникам преуспеть в ответ на сообщение менеджера о том, что они способны на успех и ожидают от него успеха. Эффект Пигмалиона также может подорвать производительность персонала, если тонкое общение со стороны менеджера говорит им об обратном.

Эти сигналы часто неуловимы.Например, руководитель не так часто хвалит работу сотрудника, как других. В другом примере руководитель меньше разговаривает с конкретным сотрудником. В другом случае менеджер не признает вклад всех членов команды, поблагодарив всего пару ключевых людей.

Ливингстон далее сказал о руководителе: «Если он неквалифицирован, он оставляет шрамы в карьере молодых мужчин (и женщин), глубоко врезается в их самооценку и искажает их представление о себе как о людях.

«Но если он умел и возлагает большие надежды на своих подчиненных, их уверенность в себе будет расти, их способности будут развиваться, а их продуктивность будет высокой. Чаще, чем он думает, менеджером является Пигмалион».

Повышение производительности

Можете ли вы представить, как улучшится производительность, если ваши руководители будут сообщать людям положительные мысли о людях? Если руководитель действительно считает, что каждый сотрудник имеет возможность внести положительный вклад на рабочем месте, передача этого сообщения, сознательно или бессознательно, положительно влияет на производительность сотрудников.

Эффект супервайзера становится еще лучше. Когда руководитель имеет положительные ожидания в отношении людей, она помогает людям улучшить их самооценку и, следовательно, их самооценку. Сотрудники, пользующиеся большим уважением у своего руководителя, как правило, используют свой потенциал для внесения вклада и добиваются успеха на рабочем месте.

Люди верят, что они могут добиться успеха и внести свой вклад, и их результаты затем повышаются до уровня их собственных ожиданий, чтобы создать ваших лучших, самых успешных и превосходных сотрудников.

Эффект Галатеи самооценки сотрудников

Эффект Галатеи, даже более мощный, чем эффект Пигмалиона, является важным фактором в производительности сотрудников.Менеджер, который может помочь сотрудникам поверить в себя и в свою эффективность, использует мощный инструмент повышения производительности.

Вы слышали о часто повторяемых и упоминаемых словах «самоисполняющееся пророчество». Применяемые как эффект Галатеи, эти слова означают, что мнение человека о своих способностях и его ожидания относительно своей работы в значительной степени определяют ее производительность. Если сотрудник думает, что может добиться успеха, он, скорее всего, добьется успеха.

Следовательно, любые действия, которые может предпринять руководитель, которые увеличивают чувство положительной самооценки сотрудника, помогут повысить производительность труда сотрудника.

Цель не состоит в том, чтобы упростить эту концепцию. Многие другие факторы также влияют на уровень производительности сотрудника, включая культуру вашей компании, жизненный опыт сотрудника, образование, поддержку семьи и отношения с коллегами. Однако положительный контроль — один из ключевых факторов, позволяющих удерживать хороших сотрудников на работе.

Открывайте новые возможности

Предоставьте сотруднику возможность выполнять все более сложные задания.Убедитесь, что он или она преуспевает на каждом уровне, прежде чем двигаться вперед. Позвольте сотруднику участвовать в потенциально успешных проектах, которые постоянно улучшают рабочее место.

Обеспечение развития коучинга

Проведите индивидуальный инструктаж с сотрудником. Этот коучинг должен делать упор на улучшении того, что сотрудник делает хорошо, а не на слабых сторонах сотрудника. Развивайте то, что сотрудник уже успешно делает, а не сосредотачивайте свою энергию на создании слабых мест.

Предоставьте возможности для развития, которые отражают то, чему сотрудник заинтересован в обучении. Несомненно, вам необходимо предоставить возможности для развития, которые также отражают потребности бизнеса от сотрудника. Вам необходимо найти баланс, который учитывает потребности и желания сотрудника.

Поручите успешному старшему сотруднику играть с ним роль наставника по развитию. Наставничество — отличное применение для ваших более старших сотрудников, большинство из которых хотят поделиться тем, что они узнали, прежде чем выйти на пенсию.Держите их знания доступными.

Давать позитивное общение

Поддерживайте частые, позитивные устные разговоры с сотрудником и постоянно сообщайте о своей твердой уверенности в способности сотрудника выполнять свою работу. По возможности сохраняйте положительные отзывы и развивайте их.

Убедитесь, что сотрудник постоянно получает сообщения от другого руководящего персонала. То, как вы говорите с другими о подчиненных, сильно влияет на их мнение о том, что конкретный сотрудник может внести свой вклад и сделать.В расширенном эффекте Пигмалиона ожидания других старших руководителей, менеджеров и коллег влияют на самооценку сотрудника.

Проявите свою искреннюю приверженность успеху и постоянному развитию сотрудника. Вам нужно часто говорить сотруднику о своей уверенности в этих вопросах.

Итог

Используйте силу ожиданий сотрудника, чтобы обеспечить эффективную, продуктивную, улучшающуюся и успешную работу. Вы будете счастливы и будете вознаграждены, когда сотрудники превзойдут ваши ожидания — и их ожидания.

Эффект Пигмалиона и сила ожиданий

13.8kviews

Что такое эффект Пигмалиона?

Эффект Пигмалиона относится к более или менее осознанной интерпретации и убеждению в том, какой должна быть реальность. Поэтому мы адаптируем свое поведение, мысли и отношения к ожиданиям.

Эффект Пигмалиона также можно понимать как самоисполняющееся пророчество, в котором вера в что-то (будь то положительное или отрицательное), что произойдет в нашей жизни, произойдет, поскольку мы бессознательно направляемся к этому ожиданию, нравится ли нам это или нет.

Соответственно, наши ожидания от других также могут сделать это ожидание реальностью.

Фактически, воображение события будет способствовать его возникновению (Álex Rovira )

Как работает эффект Пигмалиона?

В наши дни мы можем использовать эффект Пигмалиона положительно (также и отрицательно, будьте осторожны!) Во многих областях. В конце концов, эффект Пигмалиона применим к любой обстановке, где присутствуют мысли, убеждения и слова: на рабочем месте, в классе, в родительском образовании, в социальных отношениях и даже с самим собой, напрямую влияя на самооценку.

Эффект Пигмалиона был эмпирически проверен исследователями Розенталем и Якобсоном в 1964 году. Исследование Pygmalion в классе было экспериментом, проведенным в школе. Детям начальной школы, выбранным наугад, давали замаскированный, несуществующий тест — Гарвардский тест на склонность к приобретению, который должен был измерять академическое «расцветание» или «всплеск», тогда как на самом деле тест измерял только некоторые невербальные навыки.

Учителям сказали, что учащиеся, получившие высокие баллы по тесту, будут хорошо учиться в наступающем учебном году.

Действительно, по прошествии 8 месяцев у учеников, помеченных как «поздно цветущие», результат был значительно выше, чем у детей из контрольной группы.

Таким образом, результаты Розенталя и Якобсона подтвердили их гипотезу: информируя учителей о «цветочках», они подсознательно способствовали успеху этих учеников благодаря возлагаемым на них ожиданиям.

По словам Розенталя, это связано с четырьмя ключевыми факторами:

• Более теплый социально-эмоциональный климат: учителей бессознательно передают эту теплоту невербальными сигналами, такими как улыбка, кивок, тон голоса и т. Д.
• Больше усилий и требований : учителя будут прилагать больше усилий, чтобы преподавать больше материала ученикам с высокими ожиданиями, и требовать от них больше результатов.
• Больше возможностей: учителей дадут детям, которые, как ожидается, будут хорошо учиться, дополнительное время, чтобы ответить на вопросы; эти возможности даются как вербально, так и невербально.
• Больше похвалы: Если от ребенка ожидают большего, его / ее хвалят больше, а также больше отзывов.

Эффект Пигмалиона как палка о двух концах: положительные и отрицательные эффекты

Узнав о силе и важности эффекта Пигмалиона, необходимо задуматься о влиянии, которое он оказывает на жизни других и нас самих.

Эффект Пигмалиона работает в обоих направлениях: положительно и отрицательно.

Наши ожидания в отношении других влияют на наши действия по отношению к ним.

В повседневной жизни мы ведем себя в соответствии с ожиданиями и убеждениями других: наших партнеров, друзей, начальников, родителей и т. Д.

С нейрофизиологической точки зрения, когда кто-то доверяет нам и является нашим Пигмалионом, лимбическая система ускоряет нашу скорость мысли, тем самым повышая нашу осведомленность и энергию и достигая большей эффективности и действенности.

Относитесь к человеку так, как он есть, он останется таким. Относитесь к человеку так, как он может и должен быть, и он станет таким, каким он может и должен быть (Гете)

Эффект Пигмалиона в образовании

Люди, отвечающие за детей или студентов, должны платить дополнительно внимание к вербальному и невербальному языку, чтобы избежать негативного эффекта Пигмалиона.

В раннем детстве у детей развивается чувство идентичности и самооценки, поэтому любые сообщения, исходящие от авторитетных лиц (родителей, учителей, тренеров и т. Д.), Имеют решающее значение для развития низкой или высокой самооценки и осознания личной эффективности. .

Если ребенок постоянно слышит: «Не делай этого, ты упадешь», он может упасть. Если ребенку говорят: «Этот экзамен будет очень трудным, поэтому, если вы плохо выучили то, что было объяснено в этом месяце, вы не сдадите».Этот ребенок может не сдать экзамен.

Ярлыки также очень негативно влияют на самооценку детей. Если мальчика называют «неуклюжим» среди своих братьев, он, вероятно, окажется неуклюжим.

Таким же образом, отправка позитивных сообщений об уверенности в своих способностях даст этим детям крылья, чтобы взлететь.

Вкратце…

Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете — вы правы (Генри Форд)

Вот хорошее короткое видео, которое поможет вам лучше понять эффект Пигмалиона. : Он известен как эффект Пигмалиона и работает в любой момент нашей жизни.

Если вас интересуют статьи о социальных навыках, вас также может заинтересовать этот пост: https://blog.neuronup.com/ ru / social-skills /

Последние сообщения Кристины Мартинес де Тода (посмотреть все)

Синдром Пигмалиона — East Bay Times

Пьеса Джорджа Бернарда Шоу «Пигмалион», которая позже была адаптирована в отмеченный наградами мюзикл «Моя прекрасная леди» , »Подчеркивает взаимосвязь между правильной речью и социальным статусом — речь, возможно, является самым важным ключом к определению класса.

Не слишком походя на лингвистического сноба, я надеюсь передать важность распознавания того, когда уместно использовать разговорные выражения, а когда — правильный английский. В академическом мире эти два стиля различают как формальные и неформальные регистры.

Регистр языка — это выбор слов, используемых в определенных ситуациях. Подобно тому, как определять, когда лучше всего носить воскресное платье, в отличие от футболок и спортивных штанов, язык требует инструкций и управления.

Например, в классе используется формальный регистр, и произносимые там слова будут более формальными и тщательно построенными. При общении с друзьями, электронной почте, текстовых сообщениях или Twitter предпочтительнее неформальная регистрация. Сегодня все чаще используются неформальные регистры. Однако доступ к правильной речи необходим для того, чтобы сдавать тесты, правильно писать и производить презентабельное впечатление.

Большинство детей понимают, что язык в классе отличается от языка на игровой площадке.Однако использование официального реестра может ослабнуть в летние месяцы, когда правильная речь часто отходит на второй план. Давайте держать этот официальный реестр в пределах досягаемости.

Первые шаги — настаивать на «пожалуйста» и «спасибо». Также помогает исправление грамматических ошибок. Проинструктируйте, как правильно использовать слова «могу я» и «могу ли я», и уговорите детей сказать «мама и я» вместо «я и мама», например.