Пирамида ценностей в B2B
Сегодня суббота, и генеральный директор, заключившая многомиллионную сделку на парк автомобилей для своей компании на прошлой неделе, чувствует себя отлично. Чтобы порадовать себя, она покупает спорткар с откидным верхом для покатушек на выходных. И мы уверены, что она сравнивала цену и ценность своей игрушки не так, как во время переговоров по многомиллионной сделке на работе, правильно?
А может быть, эти два решения не так уж и отличаются? Ее решение по автопарку, очевидно, включало объективные критерии, такие как цена, гарантии и уровень обслуживания, но учитывались и другие, более субъективные критерии. Например, автомобили должны соответствовать бренду компании. И их дизайн и управление должны нравиться сотрудникам, которые их водят. Или тем, кого возят как пассажира. Особенно в моделях премиум-класса для старших менеджеров.
В реальности, различия между решениями в B2B и B2C не так очевидны.
Действительно, поставщики в B2B должны оптимизировать ценообразование, соответствовать спецификациям, соблюдать регламенты и следовать этическим нормам.
Но сегодня, соответствие этим критериям — это необходимый минимум. Решения и продукты в B2B становятся все более похожими друг на друга. Поэтому, субъективные, а иногда довольно личные причины, которые клиенты вносят в процесс покупки, становятся все более важными при принятии решения.
Действительно, наше исследование показывает, что при некоторых закупках большую роль играют такие соображения, как улучшение репутации покупателя или снижение его тревожности. Знание всех рациональных и эмоциональных факторов выбора, и соответствующая адаптация ценностного предложения, имеют решающее значение для того, чтобы избежать ловушки «безликого товара» (commodity).
Чтобы помочь B2B-компаниям разобраться, что наиболее важно для их клиентов, мы проанализировали количественные и качественные исследования, которые вели на протяжении трех десятилетий.
В результате мы выявили 40 фундаментальных «элементов ценности». Они делятся на пять категорий: минимально необходимые, функциональные, облегчающие ведение бизнеса, индивидуальные и мотивационные.
Наша модель ценностного предложения для B2B сортирует элементы по уровням пирамиды:
- базовые объективные ценности,
- субъективные, персональные ценности.
Концептуально, модель основана на иерархии потребностей, которую психолог Абрахам Маслоу впервые описал в 1943 году. Работая на факультете Бруклинского колледжа, Маслоу утверждал, что человеческие действия мотивированы врожденным желанием удовлетворить потребности, начиная от самых простых (безопасность, тепло, еда и отдых) к более комплексным и сложным (чувство собственного достоинства и альтруизм). Наша модель пирамиды ценностей касается людей, занимающих корпоративные должности, и объясняет их мотивы покупок и потребления в B2B.
Пирамида ценностей в B2B (The B2B Elements of Value Pyramid)
Ссылка на оригинал.
Ссылка на русский вариант в Miro.
Уровни пирамиды ценностей Bain
Уровень 1. Необходимый минимум
В основании пирамиды находятся минимально необходимые требования: обязательные технические характеристики по приемлемой цене в соответствии с законодательством и соблюдением этических норм.
Уровень 2. Функциональные ценности
На втором уровне находятся функциональные элементы, удовлетворяющие потребность компаний в операционной эффективности или производительности, такие как снижение издержек и масштабируемость. Они исторически стали основой предложения в консервативных отраслях, например промышленном производстве. И покупатели и продавцы в B2B по-прежнему сосредоточены на функциональных элементах.
Уровень 3. Легкость ведения бизнеса
Элементы третьего уровня облегчают ведение бизнеса. Некоторые предоставляют чисто рациональные типы ценности, например, увеличивают продуктивность (экономят время, сокращают усилия) или улучшают операционные характеристики (упрощают, систематизируют).
Но на этом уровне уже появляются те, которые связаны с субъективными суждениями покупателей. К ним относятся факторы, которые улучшают отношения между сторонами: хорошая культурная совместимость и ответственность поставщика.
Уровень 4. Индивидуальные
Элементы на следующем уровне предоставляют дополнительные типы субъективной ценности, так как адресованы уже к приоритетам конкретного человека. Личные (снижение тревожности, привлекательный дизайн и эстетика) или деловые (повышение личной конкурентоспособности или расширение деловых связей).
Это уровень ценностей, касающийся очень эмоциональных состояний. Страх неудачного выбора часто терзает покупателей, которые ответственны за огромные бюджеты и принимают решения, влияющие на прибыль компании или касающееся интересов большого количества сотрудников.
Когда вы покупаете критически важное программное обеспечение, ведете переговоры по кредитам или аренде недвижимости — это всегда высокие риски.
Возьмем, к примеру, такое решение одного американского провайдера связи.
Несколько лет назад компания решила модернизировать волоконно-оптические сети для своего видеосервиса. Выбрала поставщика из Китая, который, как это часто бывает с Китаем, предложил самую низкую цену и хорошо выглядел «на бумаге». Однако, сразу после установки, новая сеть начала страдать от постоянных сбоев, и этой компании пришлось решать вопросы с китайской технической поддержкой при 12-часовой разнице во времени.
С точки зрения этого клиента, слабые коммуникативные навыки и промахи поставщика в построении отношений — такие, как запуск больших апдейтов без уведомления клиента — были большими проблемами. Хотя в конечном итоге компания сменила поставщика, она потратила много времени и денег и получила удар по своей репутации. Вот почему некоторые B2B-поставщики преуспевают, предлагая клиентам минимизацию рисков и гарантируя успех своей репутацией.
Уровень 5. Вдохновляющие
На вершине пирамиды находятся ценности, которые усиливают видение будущего (помогает клиенту предвидеть изменения в своих рынках), дают уверенность в будущем организации или отдельного покупателя (например, они могут совершенствовать свою технологическую базу легко и недорого) или помогают повышать социальную ответственность компании.
Выводы
Базовые ценности в основании пирамиды уже давно легко измерить, поэтому их не сложно сравнивать. Более эмоциональные элементы на среднем и верхнем уровнях, традиционно трудно выделить и количественно оценить, и, следовательно, труднее реализовать.
Но битва за дифференциацию смещается в сторону этих менее транзакционных аспектов. Для стратега или менеджера по продукту намного сложнее понять нематериальные аспекты общего клиентского опыта (оказание услуги, поддержка, отношения и коммуникация), чем сделать стандартное предложение — быстрее, дешевле или надежнее.
Пирамида ценностного предложения в B2B помогает компаниям решить эту задачу. Если использовать опросы и статистический анализ для последовательной количественной оценки всех элементов, то компания сможет понять — что действительно ценят клиенты и за что они будут платить. Руководители компаний могут использовать научный подход там, где ранее все находилось в области интуиции, при принятии решений. Давайте посмотрим, как этого добиться.
Какие элементы ценностного предложения имеют наибольшее значение
Чтобы понять, как элементы предложения влияют на эффективность компаний и, в частности, на лояльность покупателей, мы в сотрудничестве с Research Now и Lucid опросили более 2300 корпоративных руководителей в двух отраслях — ИТ-инфраструктура и коммерческое страхование.
Мы собрали информацию об их восприятии того, как B2B-поставщики работают с 36 элементами ценности. Мы не включали в аналитику первый уровень пирамиды из четырех ценностей на первом уровне, потому что он является основой для ведения бизнеса, а не фактором дифференциации.
Анализ результатов показал реальную окупаемость превосходства в элементах ценностного предложения. В ИТ-инфраструктуре такое превосходство сильно коррелирует с более высокой лояльностью клиентов. Фактически, выполнение элементов ценностного предложения и лояльность клиентов статистически взаимосвязаны практически один к одному.
Больше ценностных элементов, гораздо выше лояльность
Вероятность того, что клиенты порекомендуют компанию, занимающуюся ИТ-инфраструктурой, как показывает Net Promoter Score, возрастает вместе с количеством представляемых ценностных элементов в предложении.
Их высокую значимость в B2B-предложении (оценка 8 или выше по шкале от 0 до 10) выделили не менее 65% из 1050 опрошенных корпоративных руководителей. Вероятность повторной покупки продукта также возрастает с увеличением количества ценностных элементов пирамиды в предложении.
Мы определили значимость элементов в пирамиде как получение оценки 8 или выше по шкале от 0 до 10. А хорошую производительность — как высокую оценку по шести или более элементам среди не менее 65% опрошенных. Затем мы посмотрели, как производительность коррелирует с лояльностью клиентов, сравнив показатели Net Promoter Scores (ключевой показатель лояльности, рассчитываемый путем вычитания процента клиентов, которые являются «критиками», из процента «промоутеров»). Мы обнаружили, что средний NPS у поставщиков производительных решений был на 60% выше, чем у компаний, преуспевающих только в одном-пяти элементах, и в несколько раз выше, чем у компаний, не преуспевших ни в каких элементах.
Больше — лучше, хотя пытаться внедрить все ценностные элементы в продукт или услугу — явно нереально.
Мы также обнаружили, что покупатели ИТ-инфраструктуры более склонны совершать повторные покупки у поставщиков с сильным ценностным предложением. В среднем 43% респондентов заявили, что они с высокой вероятностью будут покупать у них снова, и только 21% с высокой вероятностью купят снова у компаний, не получивших отличных оценок.
Кроме того, анализ показал, какие элементы имеют наибольшее значение.
ИТ-инфраструктура обычно считается рынком безликих «шкафов с железом» с одинаковым функционалом. И действительно, респонденты, когда их просили оценить важность элементов ценности, ставили сокращение издержек на первое место. Однако у поставщиков ИТ-инфраструктуры по-прежнему есть много возможностей для дифференциации, усиливая элементы на всех уровнях. Несмотря на то, что респонденты заявили, что снижение издержек было самым важным в их решениях, их ответы на другие вопросы говорили об обратном.
Когда мы подсчитали, насколько каждый элемент ценности влияет на NPS, то оказалось, что качество продукта, экспертиза и оперативное реагирование — самые сильные предикторы лояльности клиентов. Снижение издержек не вошло даже в топ-10!
Какие элементы наиболее важны для покупателей ИТ-инфраструктуры?
В ходе опросов клиенты заявили, что снижение издержек было для них наиболее важным элементом стоимости. Но статистический анализ оценок, которые они давали поставщикам по каждому элементу, и рейтингов Net Promoter Scores показал, что качество продукта, экспертиза поставщиков и оперативное реагирование на запросы влияют на лояльность клиентов в гораздо большей степени. Фактически, когда все элементы, помимо необходимого минимума, оценивались по их влиянию на лояльность, снижение издержек оказалось на 27-м месте.
7 из 10 наиболее важных элементов ценности находятся на уровне облегчения ведения бизнеса7 из 10 наиболее важных элементов ценности находятся на уровне облегчения ведения бизнеса.
Это позволяет предположить, что поставщики ИТ-инфраструктуры могут вырваться из ловушки «безликих товаров», если предоставят рациональные и субъективные ценностные элементы покупателю.
Возьмем, к примеру, платформу облачных вычислений Microsoft Azure. Она показала лучшие результаты среди 10 поставщиков ИТ-инфраструктуры, получив высокие баллы от респондентов по 20 из 36 элементов, включая экономию времени, беспроблемность и скорость реагирования. У Azure также был самый высокий NPS.
В последующих интервью респонденты рассказали, что Azure выделяется тем, что обеспечивает мгновенный возврат и восстановление удаленных или утерянных файлов, а также автоматизирует управление облаком — автоматически увеличивает производительность обработки данных или объемы хранилища по мере необходимости.
Какие элементы наиболее важны для B2B-клиентов страховых компаний?
Опрошенные клиенты коммерческого страхования продемонстрировали такую же высокую лояльность по отношению к поставщикам услуг (в данном случае страховым компаниям), которые получили хорошие оценки по многим параметрам.
Однако разрыв между сильными и слабыми игроками был не таким большим, что свидетельствует о том, что страховым компаниям труднее завоевать лояльность клиентов. Это может быть связано с тем, что большая часть ценности в отрасли исторически создается брокерами, которые устанавливают прочные отношения непосредственно с клиентами.
В коммерческом страховании мы снова увидели, что элементы, которые, по мнению клиентов, были для них наиболее важными, отличаются от элементов, которые, согласно нашему статистическому анализу, определяют их лояльность.
На вопрос, чего они больше всего хотят от своих страховых компаний, респонденты составили довольно предсказуемый список:
- минимизация рисков,
- снижение издержек,
- доступность,
- стабильность,
- снижение тревожности.
Тем не менее, когда мы использовали регрессионный анализ, чтобы определить, какие аспекты стимулировали лояльность к страховым компаниям, другие элементы ценности оказались более важными:
- качество продукции,
- отраслевая экспертиза,
- оперативная обратная связь.
Очевидно, что элементы, относящиеся к легкости ведения бизнеса и представляющие как объективные, так и субъективные типы ценности, также представляют области дифференциации для страховщиков.
Использование элементов в работе
Улучшение элементов, которые являются источником основных преимуществ их предложений, позволит поставщикам лучше удовлетворять потребности клиентов. Они могут осознанно добавлять элементы для улучшения своего ценностного предложения, не изменяя сами продукты или услуги.
Внедрение любого из элементов ценности требует мышления «от клиента», а не наоборот. Продукт или услуга могут работать отлично, но если клиенты сочтут процесс покупки, отслеживания заказов или технической поддержки ужасным, они переключатся на других поставщиков.
Когда компании B2B проводят полный анализ элементов своего ценностного предложения, они часто с удивлением обнаруживают большой разрыв между своим опытом и мнением клиентов об их опыте покупки и использовании продуктов.
В коммерческом страховании, например, анализ элементов показывает, что брокеры особенно ценят стабильность перевозчиков, качество продукции, разнообразие предложений и оперативное реагирование.
Когда один крупный страховщик опросил своих брокеров, то обнаружил, что показывает хорошие показатели по качеству продукции по сравнению с ключевыми конкурентами, но отстает по элементам взаимоотношений, особенно по оперативной реакции. Этот оператор сейчас инвестирует в оперативную обратную связь и улучшение общего ценностного предложения для брокеров.
В другой отрасли, на сельскохозяйственных рынках, элементы указывают на широкий коммерческий потенциал развития новых видов услуг.
Производитель оборудования John Deere давно преуспел в экспертных знаниях и кастомизации своей продукции, а также набрал репутацию за счет качества своей продукции. Чтобы улучшить свое ценностное предложение, Deere инвестировал средства в улучшения, связанные с производительностью. К ним относятся удаленная диагностика и приложение MyJohnDeere, которое предоставляет фермерам информацию о состоянии почвы и погодных данных.
Deere также уделяет внимание экономическим элементам ценности, которые могут повысить лояльность. Компания представила аналитику FarmSight, которая помогает клиентам сократить расходы на топливо, и тракторы AutoTrac с автономным управлением, сокращающие затраты на рабочую силу. Внося каждое усовершенствование, Deere систематически собирал отзывы как от клиентов, так и от своей сплоченной дилерской сети.
Обратите внимание, что каждое из нововведений Deere содержит компоненты цифрового анализа и анализа данных. Когда менеджеры не уверены, на чем сосредоточить свои усилия по внедрению инноваций с помощью технологий, может оказаться полезным анализ элементов ценности.
Допустим, технологический бюджет компании позволяет создать портал самообслуживания для восполнения запасов или серверную систему для управления цепочкой поставок, но не то и другое вместе.
Что выбрать фирме?
Чтобы ответить на этот вопрос, компания может провести опросы и интервью с клиентами об относительной важности каждого элемента, а также влиянии элементов на производительность для клиентов.
Анализируя оба набора данных и проводя последующие интервью с выборкой респондентов, компания сможет определить, в чем заключаются приоритеты покупателей (и стейкхолдеров), где она проигрывает конкурентам и какие области заслуживают инвестиций.
FM Global, коммерческая страховая компания, занимающаяся имущественным страхованием, построила уникальное ценностное предложение в отношении минимизации рисков, опираясь на опыт нескольких тысяч инженеров. Фактически, компания помогает расставить приоритеты для потенциальных клиентов в соответствии с их готовностью выполнить её рекомендации и тем самым минимизировать риски.
Компания была одной из первых в отрасли, вложивших значительные средства в аналитику данных и машинное обучение. FM Global объединяет внутренние данные о недвижимости клиентов с общедоступными данными, создает алгоритмы, которые предсказывают, когда клиент может пострадать, например, от пожара или поломки трубы, а затем рассылает предупреждения. Клиенты избегают дорогостоящих перерывов в работе и потерь, а FM Global получает выгоду, поскольку показатель удержания клиентов является одним из самых высоких в отрасли.
Как работать с этой моделью
Любая компания B2B может использовать анализ элементов ценности, чтобы изучить и улучшить свое ценностное предложение. Чтобы определить элементы, которые больше всего ценят ваши клиенты, и понять, как лучше всего улучшить ваши предложения, выполните следующие пять шагов:
Шаг 1. Сравните
Сравните ценностное предложение вашей компании с конкурентами, опросив своих клиентов. Как ваши продукты и услуги работают по сравнению с предложениями конкурентов по 36 элементам, не связанным с необходимым минимумом. Количественный опрос с достаточной выборкой (100–200 клиентов), может дать поразительные выводы.
Шаг 2. Поговорите с клиентом
Поговорите с покупателями, чтобы понять их опыт. Проведите глубинные интервью, чтобы изучить их потребности, источники удовлетворения и разочарования, а также компромиссы, на которые они идут при использовании ваших продуктов и услуг.
Поскольку в принятии решений о покупке могут участвовать много людей, особенно в крупных организациях, стоит уточнить — кто входит в закупочный комитет, кто влияет на решение, а также различные приоритеты и источники ценности для каждого из них.
(руководитель подразделения может стремиться выйти на рынок в Юго-Восточной Азии, в то время как конечный пользователь нуждается в продукте, который легко изучить). Обязательно проводите собеседования в различных компаниях, особенно в тех, кто находится на «переднем крае» в отрасли. Старайтесь не использовать опросы своих клиентов, так как они могут говорить то, что, по их мнению, вы хотите услышать.
Шаг 3. Разработайте гипотезы по улучшению
Предложите гипотезы — как повысить ценность для клиентов. После того, как вы определили набор элементов, требующих внимания, проводите однодневные сессии выработки идей, чтобы определить, на каких основных элементах следует сосредоточиться в первую очередь. В число участников сессии могут входить менеджеры продуктов, эксперты по ценообразованию, продавцы, представители службы поддержки и другой персонал, работающий с клиентами, и даже сами клиенты. Как правило, хороший способ подготовиться к таким занятиям — разработать материалы для предварительного чтения, такие как сравнительные опросы и интервью.
Давайте участникам домашнее задание (например, «Придите с пятью идеями»). И много разговаривайте с лояльными клиентами ваших конкурентов.
Шаг 4. Улучшайте, тестируйте и учитесь
Выберите лучшие идеи, обсудив их привлекательность с клиентами и оцените их реализуемость. Это позволит вам пересмотреть концепции ценности перед внедрением. Понять, как они вписываются в клиентский опыт и определить реальные выгоды, которых клиенты будут ждать от улучшений. Это поможет в быстром и последовательном улучшении концепций перед рыночным тестированием или полным внедрением.
Шаг 5. Сделайте тест лакмусовой бумажкой
После внесения улучшений пересмотрите свои позиции по сравнению с конкурентами, в идеале — повторно проведите первоначальное исследование. Ваши конкуренты, особенно на быстроразвивающихся рынках, вероятно, уже внедрили свои собственные инновации, пока вы меняли свое ценностное предложение. Пост-анализ нужен, чтобы убедиться, что ваше ценностное предложение удовлетворяет потребности клиентов.
Пример
Давайте посмотрим на этот процесс в действии на примере глобальной компании по производству технологического оборудования, которая была приобретена частной инвестиционной компанией. Многие инвестиционные фонды (ИФ) используют свою версию анализа ценностного предложения в рамках комплексной проверки покупаемых компаний, чтобы получить представление об их перспективах роста. Однако в этом случае ИФ провел анализ элементов уже после приобретения, чтобы определить, как остановить падение продаж.
Локомотивные продукты компании, которые продавались в основном через дистрибьюторов и реселлеров, уступали позиции более дешевым конкурентам в Европе, особенно одной компании из развивающихся стран, чьи технологии стали достаточно хорошими, чтобы превратить категорию в коммодити. Ситуация стала критической в 2015 году, когда выручка упала более чем на 20%.
Работая с Bain, инвестиционный фонд задал три вопроса куда инвестировать.
Как наше ценностное предложение соотносится с предложениями конкурентов?
Опросы и интервью с продавцами и торговыми партнерами компании, а также с конечными клиентами выявили несколько важнейших элементов ценности, которые компания не предоставляла.
- Во-первых, с компанией было непросто вести дела: она была не оперативна в обратной связи, и на поставку комплектующих уходило несколько недель.
- Во-вторых, торговые партнеры считали, что компании не хватает лояльности в отношениях. Компания иногда продавала в обход партнеров, напрямую крупным клиентам.
- В-третьих, интеграция с торговыми партнерами была не на должном уровне, потому что у компании не было точных данных о том, что и сколько партнеры продавали каждую неделю, что усугубляло проблемы с товарными запасами.
«Безусловно, это самый сложный производитель, с которым приходится иметь дело», — отметил один закупщик. Наконец, компании не хватало хороших продуктов начального уровня, чем с большой пользой воспользовался конкурент из развивающихся стран. Вдобавок ко всему этому, пришло осознание того, что продукты компании больше не имеют преимуществ в производительности, заслуживающих надбавку по стоимости.
Как преодолеть разрыв и использовать возможности для дифференциации на рынке?
- Чтобы устранить недостатки, компания решила повысить уровень поддержки продаж для торговых партнеров, предоставив более качественное обучение и инструменты в таких областях, как сегментация клиентов, анализ рынка и ценообразование, чтобы упростить процесс продаж.
- Чтобы восстановить отношения с партнерами, компания внедрила внутренние скидки, поощряющие рост и лояльность.
- Чтобы мотивировать торговых партнеров, компания упростила структуру скидок и сделала продажи проще.
- Чтобы решить проблемы с запасами, компания разместила своих сотрудников в офисах ключевых партнеров по сбыту, чтобы видеть поток реальных данных и предупреждать дефицит товарных запасов.
- Чтобы восполнить пробел на начальном уровне рынка, компания увеличила инвестиции в семейство продуктов для новичков.
Можем ли мы запустить минимально жизнеспособный продукт не разорившись?
Внесение всех этих изменений сразу было бы очень дорого, а удержание торговых партнеров было критически важным. Поэтому компания провела региональные тесты экономических стимулов и новой поддержки продаж, внося коррективы на основе отзывов партнеров. Это сотрудничество дало толчок усилиям компании облегчить партнерам ведение бизнеса с ней. В то же время компания смоделировала, как изменения повлияют на экономику каждого из основных торговых партнеров и на собственные прибыли и убытки.
Как только поставщик технологического оборудования развернул изменения на всю сеть и улучшенное ценностное предложение закрепилось, он смог остановить падение продаж и вернуться к устойчивому росту прибыли. Показатели лояльности клиентов также улучшились, и компания движется к еще большим успехам.
В заключение
Старшие менеджеры B2B-компаний сталкиваются с десятками вариантов решений, пытаясь понять, на чем сфокусировать ограниченные ресурсы для улучшения и продвижения своих предложений.
Сочетание объективных и субъективных факторов выбора покупателей, а также, часто, противоречивые потребности в рамках одного корпоративного клиента создает реальную сложность выбора и принятия решений.
Пирамида элементов ценности в B2B позволяет менеджерам определить, что наиболее важно для каждой группы заинтересованных сторон и как компания может выделиться из группы конкурентов.
Оригинал статьи в Harvard Business Review.
Пирамида ценностей потребителя
Пирамида
ценностей рассматривает ценность с
точки зрения пользы, которую получает
человек.
Первый уровень – фундаментальное основание, на котором базируются остальные уровни. Человек определяет свои жизненные ценности. Этот уровень является самым важным, поскольку ошибки в выборе ценностей могут привести к разочарованию.
Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась, исходя из следующей «пирамиды» мотивов (рис.3):
Наличие продукта (Компания имеет то, что я хочу)
Ценность (Цена соответствует моим ожиданиям)
Удобство (Продукт легко получить и использовать)
Доверие (Я уверен, что продукт надежен и качественен)
В
эпоху электронной, «новой» экономики
высшая цель – лояльность, причем взаимная – не только клиент лоялен к компании,
но и компания лояльна к клиенту).
От
достигнутого уровня удовлетворения
строится новая пирамида (рис. 4):
Удовлетворение (Мои потребности и запросы обеспечены)
Постоянство (Компания действует, исходя из моих интересов)
Персонализация ( Компания демонстрирует, что она знает и идет навстречу моим личным пожеланиям)
Слияние (Взаимоотношения строятся на моих условиях и под моим контролем)
Дополнительно
Теория мотивации американского психолога А. Маслоу (Abraham Maslow) была разработана в 1943 году.
Маслоу
выдвинул теорию, что поведение человека
зависит от некоторого спектра потребностей.
Причем, пока человек не удовлетворит
одни, у него не будут возникать другие.
Исходя из этого, Маслоу сформировал
пять основных категорий потребностей
и поставил их в иерархичный ряд.
1. Низший уровень – физиологические потребности. Те, которые необходимы для выживания: еда, вода, отдых, и др.
2. Защита от физической и психологической опасности. Уверенность в том, что потребности низшего уровня будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности – любовь, дружба, поддержка.
4. «Престижные» потребности: уважение, личные достижения, успех, карьерный рост.
5. Духовные — наивысший уровень потребностей: самовыражение, самореализация, возможность использовать свой потенциал в полной мере.
Маслоу утверждал, что только 1-2% людей стремятся оказаться на вершине пирамиды потребностей. Вы должны стремиться к тому, чтобы все Ваши сотрудники достигли пика пирамиды Маслоу.
В
условиях конкуренции предприятия
постоянно решают задачу: как удержать
свои позиции на рынке и сохранить
эффективность деятельности.
Многие специалисты склоняются к выводу, что основным фактором успеха большинства предприятий является верность потребителей, другими словами их
Становится все труднее и труднее отличаться от своих конкурентов по качеству продукции, и поэтому для удержания своих позиций на рынке все более важным становится сосредоточенность на обслуживании клиентов.
Лояльность — это высокий уровень доверия клиента к конкретной организации, в результате чего клиент не рассматривает конкурирующие предложения от других организаций.
Лояльность потребителей – залог постоянства сбыта. Поддержание связей с клиентом обеспечивает предприятию значительный экономический успех благодаря регулярным закупкам, положительным отзывам о продукции. Довольный заказчик начинает работать как агент влияния на рынке: его рекомендации увеличивают клиентскую базу.
Разочарованный
клиент не жалуется, а просто меняет
продавца.
Основные индикаторы лояльности клиентов:
1) положительные отзывы потребителей;
2) повторные покупки, обращения клиентов. Уменьшение текучести покупателей;
3) рекомендации – один из лучших индикаторов лояльности клиентов, ведь, выступая в качестве рекомендателей, они ставят на карту свою репутацию;
30 элементов потребительской ценности: иерархия
Краткая идея
Проблема
Трудно определить, что потребители ценят в продукте или услуге. Часто эмоциональная выгода, такая как снижение беспокойства, так же важна, как и функциональная, например экономия времени. Как менеджеры могут определить лучший способ повысить ценность своих предложений?
Ответ
Авторы описывают 30 «элементов ценности», которые удовлетворяют четыре вида потребностей — функциональные, эмоциональные, изменяющие жизнь и социальные последствия, — и которые при оптимальном сочетании повышают лояльность клиентов и рост доходов.
Возможность
Элементы ценности работают лучше всего, когда руководители компании осознают свою способность стимулировать рост и делают ценность приоритетом. Компании должны установить дисциплину в отношении повышения ценности в трех областях: разработка новых продуктов, ценообразование и сегментация клиентов.
Когда клиенты оценивают продукт или услугу, они сопоставляют воспринимаемую ценность с запрашиваемой ценой. Маркетологи, как правило, уделяют большую часть своего времени и энергии управлению ценовой стороной этого уравнения, поскольку повышение цен может немедленно увеличить прибыль. Но это самая простая часть: ценообразование обычно состоит из управления относительно небольшим набором чисел, а аналитика и тактика ценообразования сильно развиты.
Однако то, что потребители действительно ценят, может быть трудно определить и психологически сложно. Как лидерские команды могут активно управлять ценностью или разрабатывать способы ее увеличения, будь то функциональные (экономия времени, снижение затрат) или эмоциональные (уменьшение беспокойства, развлечение)? Анализ дискретного выбора, который имитирует спрос на различные комбинации характеристик продукта, ценообразования и других компонентов, и аналогичные методы исследования являются мощными и полезными инструментами, но они предназначены для проверки реакции потребителей на предвзятые концепции ценности — концепции, к которым привыкли менеджеры.
судить. Придумывание новых концепций требует предвидения того, что еще люди могут счесть ценным.
Конечно, количество и характер ценности конкретного продукта или услуги всегда находятся в глазах смотрящего. Тем не менее, существуют универсальные составляющие ценности, создающие возможности для компаний улучшить свои показатели на существующих рынках или выйти на новые. Строгая модель потребительской ценности позволяет компании придумывать новые сочетания ценности, которую могут предоставить ее продукты и услуги. Наш анализ показывает, что правильные комбинации окупаются за счет более высокой лояльности клиентов, большей готовности потребителей попробовать определенный бренд и устойчивого роста доходов.
Мы определили 30 «элементов ценности» — фундаментальных атрибутов в их наиболее существенных и дискретных формах.
Эти элементы делятся на четыре категории: функциональные, эмоциональные, изменяющие жизнь и социальные воздействия. Некоторые элементы более ориентированы на внутренний мир, в первую очередь, на удовлетворение личных потребностей потребителей.
Например, меняющий жизнь элемент мотивации лежит в основе продуктов Fitbit для отслеживания упражнений. Другие ориентированы на внешний мир, помогая клиентам взаимодействовать или ориентироваться во внешнем мире. Функциональный элемент организует — центральное место в The Container Store и TurboTax от Intuit, потому что оба помогают потребителям справляться со сложностями в их мире.
В нашем исследовании мы не принимаем на первый взгляд заявление потребителя о важности определенного свойства продукта; вместо этого мы исследуем, что лежит в основе этого утверждения. Например, когда кто-то говорит, что его банк «удобен», его ценность определяется комбинацией функциональных элементов: экономит время, избегает хлопот, упрощает, и уменьшает усилия. И когда владелец Leica за 10 000 долларов говорит о качестве продукта и снимков, которые он делает, основным элементом, меняющим жизнь, является самореализация, возникающая из гордости обладания камерой, которую известные фотографы использовали для век.
Элементы ценностного подхода расширяют «иерархию потребностей» Маслоу.
Тридцатилетний опыт проведения исследований и наблюдения за потребителями для корпоративных клиентов позволил нам определить эти 30 основных характеристик, которые мы получили из множества количественных и качественных исследований клиентов. Во многих исследованиях использовался хорошо известный метод опроса «лестница», который исследует первоначальные заявленные предпочтения потребителей, чтобы определить, что ими движет.
Наша модель восходит своими концептуальными корнями к «иерархии потребностей» психолога Абрахама Маслоу, которая была впервые опубликована в 1943 году. В то время преподаватель Бруклинского колледжа Маслоу утверждал, что человеческие действия возникают из врожденного желания удовлетворить потребности, начиная от от очень простых (безопасность, тепло, еда, отдых) до сложных (самоуважение, альтруизм). Почти все современные маркетологи знакомы с иерархией Маслоу. Подход с элементами ценности расширяет его понимание, сосредоточив внимание на людях как на потребителях, описывая их поведение в отношении продуктов и услуг.
Возможно, будет полезно кратко сравнить мышление Маслоу с нашей моделью. Маркетологи видели его иерархию, организованную в виде пирамиды (хотя именно более поздние интерпретаторы, а не сам Маслоу, выразили свою теорию таким образом). Внизу пирамиды находятся физиологические потребности и потребности в безопасности, а наверху — самоактуализация и самопревосхождение. Распространено мнение, что люди не могут удовлетворить потребности наверху, пока не удовлетворят потребности внизу. Сам Маслоу придерживался более тонкой точки зрения, понимая, что могут существовать многочисленные модели удовлетворения. Например, скалолазы достигают самореализации, преодолевая тысячи футов без страховки, игнорируя элементарные соображения безопасности.
Аналогичным образом, элементы пирамиды стоимости — это эвристическая модель — скорее практическая, чем теоретически совершенная, — в которой наиболее мощные формы стоимости находятся на вершине. Чтобы иметь возможность реализовать эти элементы более высокого порядка, компания должна предоставить по крайней мере некоторые функциональные элементы, необходимые для конкретной категории продуктов.
Но сегодня в успешных продуктах и услугах существует множество комбинаций элементов.
Большинство этих элементов существует уже несколько столетий, а возможно, и дольше, хотя их проявления менялись со временем. Connects впервые был предоставлен курьерами, доставляющими сообщения пешком. Затем появились Pony Express, телеграф, пневматическая почта, телефон, Интернет, электронная почта, Instagram, Twitter и другие сайты социальных сетей.
Актуальность элементов зависит от отрасли, культуры и демографии. Например, ностальгия или интегрирует может мало что значить для фермеров, ведущих натуральное хозяйство в развивающихся странах, тогда как снижает риск и приносит деньги жизненно важны для них. Точно так же на протяжении всей истории самореализация была недоступна для большинства потребителей, которые были сосредоточены на выживании (даже если они находили удовлетворение в духовных или мирских занятиях). Но ценилось все, что экономило время, уменьшало усилия или снижало затраты.
Растущий доход
Чтобы проверить, можно ли связать элементы стоимости с эффективностью компании, в частности, с отношениями с клиентами и ростом доходов, мы совместно с Research Now (компания, занимающаяся онлайн-выборкой и сбором данных) провели опрос более 10 000 жителей США. потребителей об их восприятии почти 50 американских компаний. Каждый респондент оценил одну компанию, у которой он купил товар или услугу в течение предыдущих шести месяцев, по каждому элементу, используя шкалу от 0 до 10. Когда у компаний были крупные фирменные подразделения, такие как страхование или банковское дело, мы проводили отдельные интервью, посвященные этим подразделениям. Затем мы рассмотрели взаимосвязь между этими рейтингами, показателем Net Promoter Score (NPS) каждой компании — широко используемым показателем лояльности и защиты интересов клиентов — и недавним ростом доходов компании.
Наша первая гипотеза заключалась в том, что компании, показавшие хорошие результаты по нескольким элементам ценности, будут иметь более лояльных клиентов, чем остальные.
Опрос это подтвердил. Компании с высокими баллами (8 или выше) по четырем или более элементам от не менее 50 % респондентов, таких как Apple, Samsung, USAA, TOMS и Amazon, имели в среднем в три раза больше NPS, чем компании с всего один высокий балл и в 20 раз больше NPS, чем у компаний, не имеющих ни одного балла. Чем больше, тем лучше, хотя очевидно нереально пытаться внедрить все 30 элементов в продукт или услугу. Даже такая крупная потребительская компания, как Apple, одна из лучших компаний, которую мы изучали, набрала высокие баллы только по 11 из 30 элементов. Компании должны стратегически выбирать свои элементы, как мы это проиллюстрируем.
Наша вторая гипотеза заключалась в том, что компании, преуспевающие в нескольких аспектах, будут расти быстрее, чем другие. Высокая производительность по нескольким элементам действительно тесно связана с более высоким и устойчивым ростом доходов. Компании, набравшие высокие баллы по четырем или более элементам, недавно продемонстрировали рост выручки в четыре раза выше, чем у компаний, получивших только один высокий балл.
Компании-победители понимают, чем они отличаются от конкурентов, и методично выбирали новые элементы для реализации с течением времени (хотя большинство из них не использовали нашу конкретную структуру).
Затем мы исследовали, могут ли элементы стоимости пролить свет на поразительный рост доли рынка цифровых ритейлеров, занимающихся исключительно игрой. Это тоже было подтверждено эмпирически. Amazon, например, получила высокие баллы по восьми в основном функциональным элементам, что иллюстрирует возможности добавления ценности к основному предложению. Он выбрал функции продукта, которые точно соответствуют характеристикам нашей модели. Например, при создании Amazon Prime в 2005 году компания изначально сосредоточилась на доставке 90 023 товаров со сниженной стоимостью 9.0024 и экономят время , предоставляя неограниченную двухдневную доставку за фиксированную годовую плату в размере 79 долларов. Затем он расширил Prime, включив потоковое мультимедиа ( обеспечивает доступ и развлечения/развлечения ), неограниченное хранилище фотографий на серверах Amazon ( снижает риск ) и другие функции.
Каждый новый элемент привлекал большую группу потребителей и помогал поднять сервисы Amazon намного выше уровня обычных товаров. Prime проникла почти на 40% розничного рынка США, а Amazon стала безжалостной силой потребительской ценности. Это позволило компании поднять годовую плату Prime до 9 долларов.9 в 2015 году — значительное повышение цен по любым меркам.
Модели ценности
Чтобы помочь компаниям более непосредственно относиться к управлению стоимостной стороной уравнения, мы хотели понять, как элементы преобразуются в успешную деятельность бизнеса. Являются ли некоторые из них более важными, чем другие? Должны ли компании конкурировать на вершине пирамиды или около нее, чтобы добиться успеха? Или они могут добиться успеха, преуспев только в функциональных элементах? Какую ценность потребители видят в цифровых и многоканальных компаниях? Мы использовали наши данные, чтобы определить три модели создания стоимости.
Некоторые элементы важнее других.
Во всех изученных нами отраслях воспринимаемое качество влияет на защиту прав потребителей больше, чем любой другой элемент. Продукты и услуги должны достигать определенного минимального уровня, и никакие другие элементы не могут компенсировать существенный дефицит на этом уровне.
После качества критические элементы зависят от отрасли. В еде и напитках сенсорная привлекательность, что неудивительно, занимает второе место. В потребительском банкинге, обеспечивает доступ и семейная реликвия (хорошее вложение для будущих поколений) являются важными элементами;
на самом деле, семейная реликвия имеет решающее значение в финансовых услугах в целом из-за связи между деньгами и наследством. Широкая привлекательность смартфонов проистекает из того, как они сочетают в себе несколько элементов, в том числе снижает усилия, экономит время, подключает, интегрирует, разнообразит, развлекает / развлекает, обеспечивает доступ, и организует.
Производители этих продуктов — Apple, Samsung и LG — получили одни из самых высоких оценок стоимости среди всех исследованных компаний.
Потребители считают, что цифровые фирмы предлагают большую ценность.
Хорошо продуманные онлайн-бизнесы упрощают и упрощают многие взаимодействия с потребителями. Таким образом, в основном цифровые компании преуспевают в , экономя время , а избегая хлопот. Zappos, например, набрал в два раза больше очков, чем традиционные производители одежды, по этим двум элементам и нескольким другим. В целом, он получил высокие оценки по восьми элементам, намного опередив традиционных ритейлеров. Netflix превзошел традиционных поставщиков телевизионных услуг, набрав в три раза больше баллов на снижает стоимость, терапевтическую ценность, ностальгию по и . Netflix также получил более высокие баллы, чем другие медиа-провайдеры, в категории , что свидетельствует о том, насколько эффективно компания без каких-либо объективных доказательств убедила клиентов в том, что предлагает больше наименований.
Обычные предприятия по-прежнему могут выигрывать по некоторым элементам.
Многоканальные ритейлеры выигрывают благодаря некоторым эмоциональным и меняющим жизнь элементам. Например, они в два раза чаще, чем интернет-магазины, получают высокие баллы по 9 пунктам.Значение значка 0023, привлекательность, принадлежность и принадлежность и . Потребители, которым помогают сотрудники магазинов, оценивают этих розничных продавцов гораздо выше; действительно, эмоциональные элементы, вероятно, помогли некоторым розничным торговцам остаться в бизнесе.
Более того, компании с высокими показателями по эмоциональным элементам, как правило, имеют в среднем более высокий показатель NPS, чем компании с высокими показателями только по функциональным элементам. Этот вывод согласуется с предыдущим анализом Bain, показывающим, что цифровые технологии преобразовывают физические предприятия, а не уничтожают их. Слияние цифровых и физических каналов оказывается более мощным, чем каждый из них по отдельности.
Это отчасти объясняет, почему E*TRADE инвестировала в физические филиалы и почему розничные торговцы, такие как Warby Parker и Bonobos, открыли физические магазины. (См. «Digital-Physical Mashups», Даррелл К. Ригби, HBR, сентябрь 2014 г.) Эти шаблоны демонстрируют, что существует много способов добиться успеха, предоставляя различные виды ценности. Amazon расширил функциональное совершенство на массовом рынке. Apple выделяется 11 элементами пирамиды, некоторые из которых расположены высоко, что позволяет компании устанавливать более высокие цены. TOMS превосходит четыре элемента, и один из них равен 9.0023 самопревосхождение, потому что компания раздает одну пару обуви нуждающимся людям за каждую пару, купленную покупателем. Это обращение к избранной группе людей, которые заботятся о благотворительности.
Приведение элементов в действие
Эти закономерности интересны сами по себе и показывают, как некоторые компании решили преодолевать потрясения в своих отраслях.
В конечном счете, однако, элементы должны доказать свою полезность при решении бизнес-задач, особенно при увеличении доходов. Компании могут улучшать элементы, формирующие их основную ценность, что поможет им выделиться среди конкурентов и лучше удовлетворять потребности своих клиентов. Они также могут разумно добавлять элементы для расширения своего ценностного предложения, не пересматривая свои продукты или услуги.
Компании начали использовать наш метод несколькими практическими способами, прививая своим сотрудникам менталитет «охоты за ценностью». Хотя многие успешные предприниматели инстинктивно находят способы создавать ценность в рамках своего инновационного процесса, по мере роста компаний это становится все труднее. Руководители большинства крупных организаций проводят меньше времени с клиентами, а инновации часто замедляются. Элементы могут помочь им снова определить новую ценность.
Некоторые компании усовершенствовали дизайн своих продуктов, добавив больше элементов.
Vanguard, например, добавила недорогую, частично автоматизированную консультационную платформу к своим основным инвестиционным услугам, чтобы лучше информировать своих клиентов и, во многих случаях, снизить риски. Производитель бензопил, который считал себя неотличимым, использовал элементы ценности, чтобы определить конкретные способы сделать будущие продукты уникальными. Он сосредоточился на качество (определяется как результат использования его продукции), экономит время, и снижает стоимость. Эти три элемента оказали наибольшее влияние на удовлетворенность и лояльность клиентов, и с их помощью компания смогла создать конкурентное преимущество.
Другие компании использовали элементы, чтобы определить, где клиенты видят сильные и слабые стороны. Они начинают с понимания того, какие элементы являются наиболее важными для их отрасли и как они складываются по сравнению с конкурентами. Если компания отстает в ключевых элементах, она должна улучшить их, прежде чем пытаться добавлять новые.
Крупный потребительский банк обнаружил, что, несмотря на относительно хорошие результаты на позволяет избежать проблем, и экономят время, не очень хорошо оценивает качество . Банк провел обширное исследование того, почему его рейтинги качества были низкими, и запустил инициативы по усилению операций по борьбе с мошенничеством и улучшению работы мобильных приложений.
Самый широкий коммерческий потенциал элементов модели стоимости в настоящее время заключается в разработке новых видов предоставляемой ценности. Дополнения имеют наибольший смысл, когда организация может предоставить их, используя свои текущие возможности и делая разумные инвестиции, и когда элементы соответствуют бренду компании.
Иногда выбрать дополнительный элемент довольно просто: Acronis и другие поставщики программного обеспечения добавили службы облачного резервного копирования и хранения, чтобы подкрепить обещание бренда снизить риск для пользователей компьютеров.
Еще одним ключевым элементом облачного резервного копирования является то, что обеспечивает доступ, потому что пользователи могут получить доступ к своим файлам с любого компьютера, планшета или смартфона, подключенного к Интернету.
Однако не всегда так очевидно, какие элементы добавлять. Одна компания, предоставляющая финансовые услуги, осознала, что если бы она смогла привлечь больше потребителей к своему розничному банковскому бизнесу, она могла бы продавать страховые услуги, инвестиционные консультации и другие продукты. Но как оно могло это сделать? Компания пришла к наилучшему ответу, пройдя три в основном качественных этапа исследования, за которыми последовал четвертый, сугубо количественный этап.
Структурированное прослушивание.
Работая с Bain, компания провела интервью с текущими и потенциальными клиентами в Соединенных Штатах, индивидуально и в группах. Цель состояла в том, чтобы понять приоритеты потребителей в отношении текущего счета, их разочарования, их компромиссы и их причины использования нескольких учреждений для банковских услуг.
Сеансы «Идея».
Затем мы использовали элементы, чтобы выяснить, где повышение ценности может найти отклик у потребителей. Данные опроса Bain выявили элементы, которые, как правило, усиливают защиту интересов клиентов в потребительском банковском обслуживании, среди них 9.0023 обеспечивает доступ, реликвия, и уменьшают тревогу. Эти идеи в сочетании с исследованиями потребителей позволили сформировать обоснованные идеи для проектной группы, состоящей из людей из всех отделов банка, работающих с клиентами, а не только из маркетологов.
На занятиях изучались элементы, которые можно использовать для формирования ядра нового предложения. Например, обеспечивает доступ , а соединяет с задержанным обращением, потому что банк может предоставить доступ к взаимным фондам или соединить потребителей с финансовыми планировщиками. В конце концов, однако, команда решила, что ни один из элементов в этом бизнесе невозможен, прежде всего по соображениям стоимости.
Вместо этого было разработано 12 концепций расчетных счетов, построенных вокруг снижает затраты, приносит деньги, и уменьшают беспокойство. Снижает затраты подчеркивает низкие комиссии, а снижает тревогу подчеркивает автоматическую экономию. Уменьшает тревогу. был особенно важен, потому что большинство целевых потребителей жили от зарплаты до зарплаты и изо всех сил пытались сэкономить деньги.
Дизайн прототипов, ориентированный на клиента.
Каждая концепция, одобренная проектной группой, содержала различное сочетание характеристик продукта, комиссий и уровней обслуживания клиентов. Многие из этих новых концепций могут быть реализованы через улучшенное приложение для смартфонов, которое улучшит взаимодействие клиентов с банком. Почти все целевые потребители использовали смартфоны для получения финансовых услуг (что согласуется с нашими более ранними наблюдениями о многих элементах ценности, предоставляемых этими устройствами).
Никакие другие элементы не могут компенсировать значительный недостаток качества .
Компания, предоставляющая финансовые услуги, затем провела дополнительные индивидуальные интервью с потребителями и получила быструю обратную связь, которая позволила сократить 12 прототипов до четырех концепций для повышения ценности. Затем, на основе обратной связи, он уточнял их на четвертом, количественном этапе:
Моделирование строгого выбора.
Спроектировав четыре прототипа, проектная группа протестировала их с тысячами клиентов, используя анализ дискретного выбора, который требует, чтобы люди сделали последовательность явных выборов при представлении ряда вариантов продукта. Исследователи начали с составления подробного списка атрибутов для каждого прототипа — комиссий за банкоматы, комиссий за овердрафт, кредитный мониторинг, часы обслуживания клиентов и так далее. Они представили респондентам несколько наборов расчетных счетов, которые различались по этим атрибутам, и попросили их выбрать, какой прототип из каждого набора они предпочитают.
Этот процесс повторялся несколько раз, поскольку атрибуты менялись в соответствии с экспериментальным планом, пока команда не получила выигрышную комбинацию атрибутов.
Появились два явных финалиста, которых банк недавно выпустил на рынок. Он будет использовать демографические данные клиентов и рост спроса, чтобы определить возможного победителя.
Начало работы
Элементы ценности работают лучше всего, когда руководство компании признает их как возможность роста и делает ценность приоритетом. Это должно быть не менее важно, чем управление затратами, ценообразование и лояльность клиентов. Компании могут установить дисциплину в отношении повышения стоимости в некоторых ключевых областях:
Разработка новых продуктов.
Наша модель может стимулировать идеи для новых продуктов и добавления элементов к существующим продуктам. Например, менеджеры могут спросить: можем ли мы по-новому связаться с потребителями? Могут ли наши клиенты извлечь выгоду из интеграции с другими программными приложениями? Можем ли мы повысить терапевтическую ценность наших услуг?
Цены.
Менеджеры обычно рассматривают ценообразование как один из наиболее важных рычагов в управлении спросом, потому что, когда спрос постоянен, более высокие цены напрямую связаны с прибылью. Но более высокие цены также изменяют уравнение потребительской ценности, поэтому любое обсуждение повышения цен должно учитывать добавление элементов стоимости. Вспомните, как разумное увеличение стоимости Amazon помогло оправдать более высокие цены с течением времени.
Сегментация клиентов.
Большинство компаний используют формальный метод сегментации своих клиентов на демографические или поведенческие группы, что дает возможность проанализировать ценности каждой из этих групп, а затем разработать продукты и услуги, обеспечивающие эти элементы.
Всякий раз, когда представляется возможность повысить ценность, менеджеры должны начать с опроса нынешних клиентов и возможных потенциальных клиентов, чтобы узнать, на каком уровне находится компания по тем элементам, которые она (или не) предоставляет.
Опрос должен охватывать как продукт, так и торговую марку, поскольку их изучение может привести к разным выводам. Например, сам продукт может представлять большую ценность, в то время как клиенты испытывают трудности с получением обслуживания или технической поддержки.
Элементы ценности также имеют организационный аспект: кто-то в компании должен быть задействован для явного обдумывания, управления и мониторинга ценности. Один руководитель платного телевидения, оплакивая успех Netflix, сказал нам: «У меня есть много людей, работающих над функциями продуктов и улучшением услуг, но у меня нет никого, кто действительно думал бы об элементах потребительской ценности целостным образом».
Концепция стоимости по-прежнему уходит своими корнями в психологию, но элементы стоимости могут сделать ее гораздо менее аморфной и загадочной. Абрахам Маслоу подчеркивал смелый, уверенный в себе положительный потенциал психологии. Элементы могут помочь менеджерам творчески повысить ценность своих брендов, продуктов и услуг и тем самым получить преимущество перед потребителями — истинными судьями ценности.