Работа мотивация: Топ 10 приемов для мотивации в работе

Топ 10 приемов для мотивации в работе

Периодически вам совершенно не хочется ничего делать? Думаете, и вроде бы трудолюбивый человек, но лень наступает все больше и больше, а так трудно становится заняться работой. Ощущается упадок физических сил, повышение раздражительности, что приводит к стрессу, застоям в работе и даже к депрессии. А кого из нас порадует такая перспектива? Но выход есть! Предлагаем 10 приемов для мотивации в работе, с помощью которых вы и ваши сотрудники смогут избавиться от лени и повысить мотивацию к работе.

Содержание: 

1. Положительные отзывы о работе сотрудника
2. Соревнования
3. Перспективы роста по карьерной лестнице
4. Обучение
5. Комфорт
6. Корпоративный дух
7. Гибкий график работы
8. Свобода действий
9. Дополнительные выходные
10. Адекватное денежное вознаграждение труда

Относительно данного вопроса, то с одной стороны, мотивацию нельзя получить, но с другой — ее можно разжечь с помощью чувства удовлетворения от прогресса. Чтобы оставаться мотивированным самим и поддерживать это состояние у сотрудников, нужно научиться наслаждаться небольшими, но регулярными успехами. Предлагаем топ 10 приемов, которые помогут повысить мотивацию к работе.   

 Положительные отзывы о работе сотрудника  

Похвала — это мотивационный инструмент, которые положительно влияет на человека не только в детстве, но и во взрослом возрасте. Если сотрудник выложился при выполнении той или иной задачи на “отлично”, потратив много времени, энергии, сил и знаний, то это обязательно нужно отметить не только лично, но и публично в коллективе. В противном случае человек может предположить, что его работа не имеет ценности для компании, поэтому нет смысла работать лучше, стараться и быть эффективнее при выполнении поставленных перед ним задач.

Соревнования

Нематериальная мотивация в виде соревнований — это хороший способ поддержания здоровой конкуренции в команде.  Это могут быть конкурсы на лучшего сотрудника недели, месяца, года, всевозможные состязания в отделах, квесты. Но данная система работает, когда победителя ожидает интересный приз!

Перспективы роста по карьерной лестнице

Как бы сильно человеку не нравилась его работа, но если он не видит в компании перспектив карьерного роста, то постепенно его мотивация на продуктивную работу будет угасать, если она была изначально высокой. И наоборот, возможность карьерного роста будет повышать мотивацию, даже если по каким-то причинам наблюдался низкий уровень к мотивации. 

Обучение

Постоянное обучение сотрудников, предоставление им возможности повышения квалификации является эффективным способом  мотивирования. И это решает вопрос не только с низкой мотивацией, но и проблему с недостаточным уровнем квалификации сотрудников, способствует сплочению коллектива, привлекает в компанию перспективных людей. 

Обучение может быть в виде занятий с конкретным членом команды, в группах по специализации, коллективное. В качестве преподавателя могут выступать высококвалифицированные коллеги компании или приглашенный специалист.

Комфорт

Удобное рабочее место, уютный офис, комфортная зона отдыха для некоторых перспективных работников может стать решающим факторов при выборе места работы,  поэтому многие компании создают максимально комфортные условия работы с целью создания комфортной атмосферы для повышения мотивация работы персонала.

Корпоративный дух 

На первый взгляд может показаться, что поддержание корпоративного духа компании — это пустая трата времени и денег, но как показывают современные практики, данный инструмент — это еще один эффективный способ мотивации в работе. Совместные праздники, корпоративы, поездки, пикники,  чаепитие и т.д. широко внедряются во многих компания, эффективно работая на повышение продуктивности рабочей атмосферы и улучшения взаимоотношений в коллективе.

Гибкий график работы

Если есть сотрудники, обязанности которых не требуют их постоянного присутствия “от звонка до звонка”, то им вполне можно предложить гибкий график работы. Данный инструмент — это нестандартная мотивация, способствующая тому, что у человека возникает желание побыстрее справится с задачей и получить дополнительное свободное время. От таких сотрудников не стоит требование пребывания в офисе в течении всего рабочего дня, а лишь идеальное выполнение поставленных задач.

Свобода действий 

Еще одним инструментом мотивации для эффективной работы является свобода действий. Практика показывается, что не следует от всех членов команды требовать придерживаться одинаковых правил при выполнении поставленных задач. Одному человеку удобно работать в тихом, укромное местечке, а другому — в шумной атмосфере или на диване, а не за рабочим столом. Поэтому, если позволяет рабочий процесс, то следует учитывать индивидуальные особенности сотрудников и не зацикливаться на процессе выполнения задач, а оценивать результат.

Дополнительные выходные

В качестве вознаграждения за отлично проделанную работу можно предлагать не только премию или повышение заработной платы, но и дополнительный выходной. Это может быть для человека более необходимо, когда ему нужно уделить внимание личным делам или просто отдохнуть.

Адекватное денежное вознаграждение труда

Проверенная временем мотивация  — адекватное денежное вознаграждение работы сотрудника. Каждый работающий человек помимо получения удовольствия от самого процесса работы, приобретения опыта, ожидает того, что его труд будет достойно оплачиваться. Желая зарабатывать больше, человек больше и качественнее станет работать. А простой тайм-трекер Checkiant позволит отследить время, потраченное сотрудником на выполнение поставленных задач и еще сразу и покажет, сколько было заработано денег.  Менеджер также может мониторить время, израсходованное на тот или иной проект как одним человеком, так и всем командой в целом, одном словом, полностью контролировать рабочий процесс.

P.S.: Правильная и своевременная мотивация сотрудников позволяет в разы увеличить желание человека выкладываться на все 100% при выполнении поставленных перед ним задач и при этом получать больше удовольствие от самого процесса.

Читайте также:

Топ 10 лучших тайм-трекеров

Топ 15 причин, почему у нас не хватает на все времени

Дедлайн — друг или враг

Почему учет времени будет для вас полезен

Отношение сотрудника к работе и его мотивация

Юлия Оника, бизнес-тренер

В большинстве компаний существуют проверенные временем и практикой механизмы мотивации персонала. Упрощенно, большая часть схем мотиваций построены по следующей логике: получая определенный материальный или нематериальный стимул, сотрудник выполняет поставленные цели и достигает нужных результатов, после чего снова получает вознаграждение. Вместе с тем, работая с линейными руководителями в ходе обучающих программ по менеджменту, нам нередко приходится слышать вопросы о дополнительных возможностях менеджера в контексте

мотивации подчиненных.

Действительно, как менеджеру мотивировать сотрудников, если существующие в организации механизмы не всегда дают необходимый результат? Что, если в отделе есть потенциальная «звезда» и менеджер может и хочет позволить себе индивидуальную работу с таким сотрудником, чтобы развивать его потенциал и повышать эффективность? Как решить проблему мотивации персонала в небольшой компании, в которой нет возможности выстраивать большую и сложную систему мотивации? Мы предлагаем посмотреть на вопрос мотивации с возможно, несколько необычной точки зрения: взаимозависимости способов и инструментов мотивации с существующим у сотрудника отношением к работе.

Пять моделей отношения сотрудника к работе

Если смотреть на понятие «работа» с более высокой перспективы, очевидно, что в жизни каждого человека она может выполнять различные роли. Для кого-то работа является инструментом реализации своих амбиций, для кого-то возможностью общаться и вступать во взаимодействие с другими людьми, для кого-то все намного прозаичней: работа — это просто способ обменивать свое время на деньги. Мы полагаем, что с разным отношением к работе у сотрудников будут разные реакции на одни и те же мотивационные воздействия. Давайте представим себе начинающего руководителя, увлеченного своей работой, активного посещающего обучающие тренинги, самостоятельно покупающего профессиональную литературу для повышения своей квалификации, заинтересованного в больших целях и масштабных проектах. Вряд ли его энтузиазм будет поддерживаться на нужном уровне, если компания в отношении его ограничится лишь стандартным набором мотивационных программ в виде компенсационного пакета, страховки и т.д. Такому сотруднику понадобится нечто большее. Например, возможность регулярно принимать участие в работе с более опытными руководителями, самостоятельно вести мощные и дерзкие проекты, что-то еще, поощряющее высокую вовлеченность менеджера в свою работу и повышающее его «планку» результатов.

Диалог с руководителями функций и подразделений компаний наших партнеров и обсуждение их текущих ситуаций позволили нам выделить пять моделей отношения к работе у большинства современных сотрудников. Данные пять моделей достаточно универсальны и встречаются практически в любой организации на разных уровнях менеджмента. В основе модели лежит обобщенный ответ на вопрос: чем является работа для такого человека?

Работа как…

Рассмотрим более подробно каждую модель и те особенности, которые отличают сотрудников, для которых данная модель свойственна:

1. Работа как способ выживания. Для сотрудника работа является своего рода жизненной необходимостью. Можно предположить, что если бы у него была такая возможность, он бы не работал — на этой конкретной должности, в этой компании или вообще не занимался бы трудовой деятельностью. В офисе такой сотрудник не работает, а словно отбывает повинность. В своей повседневной работе такой сотрудник будет делать только то, что говорит руководитель. Скорее всего, он не очень любит свою работу или, если такой сотрудник работает достаточно долго, он хорошо научился притворяться и говорить «правильные» тексты о важности ориентации на результат и работе на благо компании. Такой сотрудник может быть хорошим исполнителем. Но он не захочет брать на себя повышенные обязательства, включаться в новый проект без понимания, как это отразится на его общей загруженности, регулярно проявлять инициативу. Нередко у такого сотрудника есть постоянная «мечта в кармане» — о предстоящих выходных, о скором отпуске, о времени, когда можно будет накопить денег и открыть какое-то свое дело, о пенсии
2. Работа как способ заработка денег. Сотрудник ориентирован на получение максимальной финансовой отдачи от своей профессиональной деятельности. Нередко можно встретить среди таких сотрудников людей, помимо работы увлеченным каким-либо дорогостоящим хобби или увлечением, требующим финансовых вложений. Работа для них — способ поддержания выбранного способа жизни с помощью денег. Чаще всего — они хорошие, уверенные в себе профессионалы, понимающие, сколько стоит их труд на рынке. Скорее всего, принимая предложение, человек с подобным отношением к работе тщательно взвешивал, где и в какой компании он сможет получать больше, работая в более комфортных условиях. Попробуем более пристально посмотреть на такого сотрудника. На первом месте для него всегда будут стоять вопросы компенсации, которые будут включать в себя зарплату, возможность получать бонусы, льготы, пенсионные планы, различные привилегии, в том числе поддерживать социальный престиж. На втором своеобразные качественные характеристики работы — условия работы, особенности руководителя и коллег, культуры компании и т.д. Все это будет влиять на образ жизни, который может позволить себе такой человек с соответствующим балансом между работой и личной жизнью, способностью тратить на себя и своих близких конкретную сумму денег или позволять себе определенный life style
3. Работа как способ самоидентификации. Человек полностью идентифицируется со своей работой, своей должностью и с тем, что он делает в компании. Работа для него — это часто «дело жизни» или хобби, которое переросло в способ зарабатывания денег. Чаще всего, в компании такой человек работает с удовольствием, вовлечено, переживая за «общее». Он ответственно относится не только к своей сфере полномочий, но и отслеживает, что там происходит у коллег по смежным функциям. Ему очевидно, что проблемы или сложности в одном подразделении могут через некоторое время вызвать сложности в его собственной работе. Такой человек, как правило, не проводит различий между работой и отдыхом — во время выходных он нередко может позволить себе на час-другой съездить в офис или, открыв ноутбук, проработать какую-то документацию или почту. Большинство друзей таких людей работают в одной области, если не в одной компании. В своем крайнем проявлении данное отношение к работе проявляется в виде трудоголизма, когда сотрудник переусердствует на работе, засиживается допоздна, предпочитает работу отдыху
4. Работа как способ достижения социального успеха. В понимании такого сотрудника успех в жизни приравнивается к социальному успеху, а социальный успех может дать хорошая карьера. В этой связи, вся его рабочая активность направлена на достижение более высокой карьерной ступеньки в организации. Как правило, такие сотрудники есть в каждой крупной компании — в небольших организациях или в бизнесах «семейного» типа им откровенно тесно. Такие люди могут последовательно повышать свой уровень профессионализма, оттачивать навыки планирования, работы в целях, решения более сложных задач и т.д., рассчитывая свои возможности, добирая недостающие для следующей карьерной ступеньки навыки. Нередко таким людям нравятся «карьерные войны», состязательность, возможность участвовать в различных интригах, особенно, если карьерные механизмы в компании недостаточно ясны и понятны. В своих крайних проявлениях такие люди воспринимают карьерный рост как прямую борьбу, а коллег по работе — как потенциальных соперников. Таким люди никогда не останавливаются. Победив в очередной карьерной битве, сотрудник через некоторое время ставит себе следующую карьерную цель
5. Работа как средство самореализации. Подобную модель отношения к работе в своей практике мы встречали достаточно редко. Более того, как правило, она была присуща в большинстве случаев менеджерам, а не рядовым специалистам или ассистентам. Человека с таким отношением к работе отличает ощущение, что работа придает сил и энергии, а не отнимает их. Такой человек склонен продолжать действовать и любить свою работу, несмотря на все препятствия, он желает полностью реализоваться и вкладывать силы в работу. У таких людей устойчивость к выгоранию — они умеют балансировать между разумной вовлеченностью в свою профессиональную деятельность и трудоголизмом. Они в буквальном смысле вкладывают в свою работу душу

Непосредственный руководитель может сделать что-то, что скорее положительно отразится на мотивации своего подчиненных и что-то, что с большой вероятностью отразится негативно. Если смотреть на это через призму различного отношения к работе, то какие действия или активности руководителя будут способствовать повышению, а какие — понижению мотивации сотрудников?

Работа как способ выживания

Снизит мотивацию:

• Отсутствие периодических премий и бонусов
• Регулярные авралы и много работы
• Обращения с просьбой о сверхурочной работе
• Большая переменная часть заработной платы

Повысит мотивацию:

• Предсказуемость и стабильность должностных обязанностей
• Четко определенные функциональные обязанности и границы ответственности
• Различного рода надбавки к заработной плате типа «выполнил в срок проект – получил дополнительный день к отпуску»

Работа как способ заработка денег

Снизит мотивацию:

• Более низкая заработная плата по сравнению с возможной на рынке
• Отсутствие возможностей для роста дохода
• Любое, даже обоснованное обстоятельствами, понижение оплаты или остановка ее роста

Повысит мотивацию:

• Повышение качества условий работы сотрудника, например, частота, предсказуемость и условия командировок, количество работы по выходным и длительность отпуска
• Возможность получения значительной переменной части в заработной плате

Работа как способ самоидентификации

Снизит мотивацию:

• Сомнения в профессионализме сотрудника
• Неконструктивная обратная связь или жесткая критика от руководителя о его работе
• Отсутствие обучения в компании
• Отсутствие проектов для проявления всех своих скрытых качеств

Повысит мотивацию:

• Опека и обучение от профессионально более опытного специалиста и менеджера
• Возможность повышения квалификации с помощью тренингов и дополнительного развития на рабочем месте
• Более сложные и мощные проекты
• Совместный отдых с коллегами

Работа как способ достижения социального успеха

Снизит мотивацию:

• Долгое отсутствие изменений (такой сотрудник боится не успеть сделать карьеру)
• Отношение «как ко всем» от руководителя
• Перевод на должность или карьерный promotion, не позволяющий двигаться по карьерной лестнице дальше

Повысит мотивацию:

• Показать ступеньки и возможности как «вертикальной», так и «горизонтальной» карьеры в компании
• Формальное повышение статуса сотрудника (новая и «звучная» должность при сохранении всех атрибутов прежней должностной позиции)

Работа как средство самореализации

Снизит мотивацию:

• Формальное отношение к работе со стороны руководителя (например, проявляющееся в фразе «зачем напрягаться, это всего-навсего очередной проект»)
• Проекты, не позволяющие заниматься тем, что нравится больше всего

Повысит мотивацию:

• Работа в команде единомышленников, разделяющих увлеченность сотрудника профессиональной деятельностью
• Перевод сотрудника на более ответственную должность, позволяющую использовать его высокую вовлеченность в целях организации

Мы полагаем, что для линейного руководителя важно понимание, по меньшей мере, двух принципов мотивации сотрудников в контексте их отношения к работе:

1. Убедиться в существующих возможностях. Руководителю целесообразно сопоставить существующие возможности системы мотивации в компании с условными потребностями своих подчиненных. Вполне возможно, что все потребности реализуются с помощью действий, которые предпринимает организация. Например, если в компании существует налаженная система бонусирования, HR регулярно мониторит рынок на предмет размера адекватной заработной платы и при этом большинство сотрудников в отделе относятся к работе как к средству заработной платы, вряд ли имеет смысл что-то делать дополнительно. Кроме этого, нужно понять, может ли компания дать сотруднику то, что ему может быть интересно?
2. Просчитать «цену вопроса». Мы не рекомендуем использовать дополнительную мотивацию к сотрудникам, которые не являются стратегическим ресурсом компании. Если менеджер понимает, что работающий в его отделе специалист не горит работой, не очень хорошо трудится, обладает ограниченным набором навыков в своей профессии и вообще является условным «балластом», инвестировать в него свое управленческое время нерационально: ведь проще найти нового специалиста

Наш опыт показывает, что соблюдая данные принципы и опираясь на различия в отношении к работе сотрудников, руководитель может существенно повысить вовлеченность и мотивацию персонала своего подразделения.

Мотивация персонала | Мотивируем сотрудников в организации

Оценить качество и продуктивность работы компании невозможно без оценки полезности и эффективности работы каждого сотрудника. Человеческий ресурс – переменная величина бизнес-процессов, поэтому важно обеспечить стабильность качества «трудовых резервов» и постоянно измерять уровень производительности коллектива.

Решающим фактором, который отрицательно влияет на продуктивность и эффективность как компании в целом, так и отдельного сотрудника, является низкая мотивация персонала. Сложившаяся на постсоветском экономическом пространстве модель трудовых отношений еще во многом повторяет советскую систему, когда работодатели для стимулирования используют чаще «кнут», чем «пряник», а работники выполняют обязанности вполсилы. Тогда как важным условием развития компании служит как раз полная вовлеченность в работу и искренняя заинтересованность.

Чтобы сформировать и поддерживать интерес сотрудников к добросовестному исполнению задач и достижению общих целей компании, современные руководители сочетают различные методы мотивации персонала.

Итак, в чем суть процесса мотивации персонала?

В бизнес-психологии используют два базовых понятия, которые отличаются друг от друга, но редко употребляются по отдельности. Это мотивация и стимулирование персонала.

Под мотивацией понимают возникновение или создание внутренних факторов, которые побуждают выполнять работу. Мотивация срабатывает через самосознание человека и является продуктом психической деятельности. Стимулирование персонала подразумевает воздействие внешних факторов, которые поощряют и побуждают работников к дальнейшей деятельности. С помощью приемов стимулирования можно повысить мотивацию персонала. Однако прямо повлиять на мотивацию невозможно, поскольку она связана с чувствами и переживаниями самого сотрудника.

С помощью мотивации персонала руководители стремятся:

• повысить эффективность работы отдельного сотрудника и коллективного труда;
• стимулировать повышение квалификации персонала;
• удержать постоянный штат сотрудников и исключить «текучку» кадров;
• обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки.

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Постепенность означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Ощутимость подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Доступность помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Комплексность предполагает учет разнообразных теорий мотивации и такой подход, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений. Важно понять, что дороже получить конкретному сотруднику, и не стоит недооценивать значимость словесных форм поощрения.

Своевременность указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Наряду с положительным методом мотивации в отечественной корпоративной культуре все еще встречается способ мотивации сотрудников, который базируется на отрицательном воздействии. Это означает, что за любое неправильное действие или неэффективность работы выписывают штрафы, назначают санкции. Однако «негативный» метод постепенно уступает место практикам, ориентированным на поощрение и другие позитивные методы мотивации.

Виды мотивации персонала

МАТЕРИАЛЬНАЯ [денежная и неденежная]		НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
оплата труда; премии и бонусы; процент от прибыли; «социальный пакет», например, медицинская страховка; скидки на собственную продукцию или услуги; акции компании; подарки и другие формы.		поздравления; мотивирующие планерки; обучение и курсы повышения квалификации; оборудованные места для отдыха, например, кухня; право выбора, например, места парковки или времени обеда; информирование о достижениях в виде традиционной доски почета, корпоративной газеты или внутреннего портала; возможность обратной связи; конкурсы профессионального мастерства; поощрительные корпоративные мероприятия (банкеты, пикники, походы в кино или театр) и другие формы.

Эффективные способы мотивации персонала

Продуманная система мотивации персонала содействует устойчивому развитию бизнеса. Причем успешно решать задачи помогают и нематериальные методы стимулирования работников, что особенно важно на старте проекта или во время кризиса. Какие способы повышают мотивацию персонала и создают спокойную рабочую атмосферу в коллективе?

Зарплата – базовый способ мотивации персонала, без которого все другие методики неэффективны. Размер оплаты труда может быть фиксированным или гибким, главное – обсудить все вопросы насчет денег еще на стадии заключения трудового договора с новым сотрудником и достичь взаимопонимания по поводу механизма расчета и оплаты труда. Важно не только грамотно оценить соотношение объема работы и заработной платы, но и регулярно пересматривать сложившуюся пропорцию, чтоб поддерживать уровень оплаты труда на достойном, без занижений уровне.

Не стоит пренебрегать и похвалой. Слово «спасибо» – не автоматическое проявление вежливости, а простой способ показать сотруднику ценность его труда. Устная благодарность уместна всегда и как вид мотивации не требует ровным счетом никаких затрат.

В крупных компаниях простым и эффективным является такой способ мотивации персонала, как обращение по имени. Опыт подсказывает, что обращение к сотруднику по имени вдохновляет и мотивирует работать более качественно. Конечно, руководителю придется приложить усилия, чтобы запомнить весь персонал в лицо, но есть и другие способы решить задачу, например, взять за правило носить именные беджи.

Продуктивность стимулирует и возможность получить внеплановый отдых. Подобная привилегия хорошо работает не «по умолчанию», а, например, как способ поощрения лучшего сотрудника недели или месяца.

Одним из эффективных материальных способов вознаграждения персонала считаются памятные подарки за определенную заслугу или по случаю праздников. Корпоративные подарки, будь то канцелярские принадлежности, мелкие предметы интерьера или аксессуары, должны быть в первую очередь практичными. Логотип компании на подарке будет ненавязчиво напоминать о работе с приятной стороны. Логичным развитием направления станет вручение подарков детям или семьям сотрудников, что усилит эффект и положительно повлияет на мотивацию персонала.

Отношение к работе зависит и от такого фактора, как понятность задачи и критериев оценки. Сотрудники охотнее выполняют задания, если не приходится додумывать, что имел в виду начальник. Не лишним будет выставить дневной или недельный план на всеобщее обозрение и отмечать прогресс по мере достижения промежуточных результатов.

Чтобы заинтересовать сотрудников действовать более энергично, руководству компании следует предоставить возможность развиваться. Понятная схема карьерного роста поможет не нанимать сотрудника со стороны, а «вырастить» со временем нужного специалиста внутри компании, дополнительно стимулировав его с помощью материальной мотивации.

У каждого сотрудника независимо от позиции в компании есть собственное мнение по поводу своих должностных обязанностей и потребностей, а также работы компании в целом. Учет мнения сотрудников, особенно насчет организационных вопросов, служит дополнительным стимулом добросовестной работы. Кроме того, свежий взгляд поможет определить слабые и сильные стороны компании. Еще один способ использовать обратную связь для мотивации – предложить сотрудникам самостоятельно выбрать критерии, по которым будет оцениваться их работа, и на основе мнений сформировать индивидуальную систему KPI.

Плюс персонал может стать «банком идей», где руководство может черпать подсказки и нестандартные решения проблем. Важно слушать каждого сотрудника, не отвергая инициативу в самом начале. Такой способ нематериальной мотивации даст дополнительный импульс развития команде и компании в целом.

Поддерживать контакт – важно для обеих сторон: начальника и подчиненного. Стив Джобс, например, находил время, чтобы прогуляться с рядовыми сотрудниками и обсудить с ними личные и рабочие проблемы в спокойной обстановке. Достаточно лично отвечать на письма сотрудников, чтобы установить взаимопонимание и уважение. Осознание того, что сотрудника ценят, стимулирует желание работать и повышает мотивацию без дополнительных затрат.

«Доска почета» – классический способ выделить заслуги работника и поощрить здоровую конкуренцию в коллективе. Этот традиционный способ мотивации персонала до сих пор использует «Макдоналдс»: в каждом ресторане сети фотографию лучшего работника месяца видят и коллеги, и посетители. Схожая схем – «доска мотиваций». Это новая методика, которая заключается в том, чтобы отмечать на маркерной доске результаты и другие показатели эффективности работы, принятые в компании. Сотрудники получают возможность оценить свою деятельность в динамике, успехи на пути достижения поставленных целей и сравнить с показателями других сотрудников. Подобные «сводки» активирует здоровую конкуренцию в коллективе, включит соревновательный дух между командами из разных отделов.

Бесплатные обеды, компенсация стоимость проезда, оплата мобильной связи – если компания в состоянии позволить себе подобные материальные методы мотивации, взамен получит не только более мотивированных, но и более лояльных сотрудников.

Гибкий график работы или возможность работа из дома позволяет повысить не только мотивацию, но и производительность. Однако у этого метода повышения мотивации есть ряд ограничений. Удаленная работа со свободным графиком подходит не всем специалистам и связана с дополнительными рисками, например, невыполнением обязанности или утечками информации.

Неформальное времяпрепровождение коллектива, например, совместные экскурсии, походы в кино или корпоративные выезды на пикник не только способствует отдыху сотрудников, но и при грамотной организации укрепляют командный дух, необходимый для эффективной работы.

«Менеджер по клинингу» вместо «уборщица» звучит, как шутка. И тем не менее, название должности сотрудника работает как фактор повышения мотивации. В отдельных случаях с психологической точки зрения достаточно переименовать должность, чтобы специалист продолжил исполнять обязанности с большим энтузиазмом.

Публичная похвала как инструмент мотивации требует осторожного обращения, поскольку возникает риск обидеть чувства других сотрудников. Однако это довольно эффективный способ, особенно в сочетании с подарком или денежным вознаграждением. Чтобы сохранить рабочую обстановку, лучше выразить благодарность сразу нескольким сотрудникам из разных отделов на объективном основании.

Самый распространенный материальный способ – выдача премий. Размеры премиальных начислений часто фиксированные и выдаются в зависимости от того, насколько сотрудник справился с задачами или перевыполнил план.

Обучение сотрудников за счет фирмы решает сразу несколько задач. Это возможность повысить профессионализм коллектива и одновременно – ускорить прогресс в работе компании. Курсы повышения квалификации, участие в конференциях и семинарах, посещение мастер-классов, доступ к платным онлайн-лекциям – все это позволит сотрудникам поддерживать компетенцию, а компания получит улучшение качества товаров или услуг.

Новый вид сотрудничества между компанией и работниками, который отлично работает как способ повышения мотивации – опцион, когда у сотрудника есть акции компании, которые в конце месяца приносят прибыль. Так что сотрудники максимально заинтересованы в рентабельности фирмы и убеждаются на собственном опыте, что только в случае эффективной работы каждого члена команды будет положительный результат и денежное вознаграждение.

И в целом сотрудникам необходимо ощущать самостоятельность и самодостаточность, тогда его эффективность и мотивация возрастут в разы. Определенная степень свободы нужна и в контроле. У сотрудника должны быть полномочия самостоятельно контролировать свою деятельность и принимать решения по незначительным вопросам без участия руководства. Руководитель в свою очередь должен быть нацелен в первую очередь на оценку результата, а не процесса выполнения задач. Чтобы следить за дисциплиной и продуктивностью коллектива можно использовать программы автоматического контроля с функцией скрытого режима.

---

Управлять мотивацией сотрудников можно и с помощью многофункциональной DLP-системы «СёрчИнформ КИБ». Автоматизированная система контроля держит продуктивность сотрудников на высоком уровне на протяжении всего года, в том числе в периоды накануне и после праздников. Попробовать «СёрчИнформ КИБ» бесплатно.

---

* * * 

Многие из представленных метод мотивации персонала не требуют больших затрат и перестройки налаженных бизнес-процессов. И в то же время способствую установлению контакта между руководством и коллективом, улучшают эффективность труда, помогают получить устойчивый экономический результат и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

Как мотивировать для работы: 15 работающих правил

Автор: Николай Николаевич Вересов, доктор психологических наук, профессор Московского психолого-социального института, член-корреспондент Российской академии образования.

 

Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерик Херцберг развил и конкретизировал в книге, которую написал вместе с руководителем компании ITT («International Telephone & Telegraph») Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу». Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, до сих пор считающиеся лучшими в современном менеджменте. Познакомимся с ними поближе.

Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:

1. Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является мало привлекательной для сотрудников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной.
2. Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат.
3. Совсем необязательно да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут сработать.

 

Вот принципы мотивирующей организации труда.

 

1. Любые действия должны быть осмыслены

Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.

 

2. Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.)

Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если в вашей фирме (подразделении) есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов их деятельности. Привлеките их к переговорам с потребителями вашей продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.

 

3. Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость

Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность работника, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.

 

4. Каждый человек стремится выразить себя; доказать, что он может что-либо сделать

Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных.

Наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненных. С точки зрения психологической, такие действия неоправданны. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».

 

5. Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу

Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы не только в значительной степени повысите мотивацию, но и сможете проводить инновационную политику в фирме.

 

6. «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!»

Эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Не забывайте говорить так своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незаменимости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», — это знак полной несостоятельности руководителя.

 

7. Каждый человек стремится к успеху

А успех — это реализованные цели. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия. Не пренебрегайте этим. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей.

 

8. Успех без признания приводит к разочарованию

Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.

 

9. По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя

Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

 

10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома , без учета их мнения, знаний и опыта

Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата. Хотя мы должны сказать, что ряд экспериментов показывает следующее: когда вы хотите изменить что-то к лучшему в работе какого-то участка, люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с этими изменениями. Но даже тогда, когда предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает реже, чем вы думаете), можно найти компромисс. Причем — «к полному удовольствию сторон».

 

11. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда

Информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

 

12. Вспомните об игре в кегли

Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий — в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека … в попытках уйти от цели. Лучший контроль — это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

 

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания

Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, и в ней появится смысл.

 

14. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают

Особенно если это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам — не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный менеджер охотится не за секундами, а за талантами.

 

15. Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе начальником

Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.

 

Мотивы поведения людей и методы межличностного влияния вы можете изучить в курсе «Психология мотивации и влияния». Изучить навыки формирования команды и управления взаимоотношениями внутри рабочей группы вы можете с помощью курса «Управление проектами».

мотивация труда персонала и система мотивации персонала

Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Какая может быть мотивация персонала к труду?

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. – все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, согласно должностной инструкции, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Что лежит в основе мотивации персонала к добросовестному труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

Во-первых, увлеченность профессией, своими делом.

Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким образом, знание мотивации персонала – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой, зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате – препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда – понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и мотивации персонала.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Например, если между сотрудниками хорошие отношения, они общаются на работе, пьют вместе кофе, кстати, отличный кофе делает кофемашина bosсh tca 5401. А после работы, ходят рабочим коллективом или вместе с семьями отдыхать. Всё это положительно сказывается на результатах труда. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности – это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

Каковы должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие персонал?

Ниже перечислены 15 признаков системы мотививации персонала к труду.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают мотивацию персонала к работе.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

какие ожидания у людей от работы

Мотивация каждым из Ваших подчиненных понимается по-разному. Каждый человек имеет различную мотивацию для работы. Причины работать для каждого индивидуальны. Но каждый из нас работает для того, чтобы получить что-то, что нам необходимо от работы. То, что мы получаем от работы, влияет на нашу мотивацию и моральное состояние, а также на качество нашей жизни. Рассмотрим последние разработки в сфере мотивации персонала.

Работа – источник денег

Некоторые люди работают из-за любви, другие – для реализации своих способностей.

Третьи хотят достичь целей и чувствуют, что вносят вклад в развитие нечто большего, чем просто своих способностей. Некоторые люди имеют личную миссию, которую они реализовывают через значимую работу.

Есть люди, которые просто любят свое дело или клиентов, с которыми работают. Кто-то ценит дух товарищества на работе и взаимодействие с клиентами и коллегами. Также существуют люди, которые должны заполнить свое свободное время какой-то активностью. А кто-то обожает изменения,  трудности, разнообразные проблемы, которые необходимо решать. Мотивация индивидуальна и разнообразна.

Неважно, какие у Вас стимулы работать, тем не менее, практически все люди работают из-за получения дохода. Неважно как это называют: компенсация, заработная плата, бонусы, пособия или вознаграждения, деньги оплачивают счета. Деньги обеспечивают жилье, дают детям одежду и еду, посылают подростков в колледж, позволяют Вам развлечься в свободное время, и, наконец, обеспечивают пенсию. Недооценка материальной составляющей мотивации персонала является ошибкой.

Справедливые бонусы являются краеугольным камнем успешной компании, которая нанимает и удерживает на рабочих местах преданных сотрудников. Если Ваши работники получают лишь прожиточный минимум, то Вы можете разработать для них дополнительные мотивационные выплаты. Без достойной оплаты труда, Вы рискуете потерять своих лучших специалистов, которые выберут более высокооплачиваемое место работы.

Действительно, последнее исследование компании WatsonWyattWorldwide под названием «The Human Capital Edge: 21 People Management Practices Your Company Must Implement (or Avoid) to Maximize Shareholder Value», показывают, что для привлечения лучших сотрудников им необходимо платить больше, чем это делают Ваши рыночные конкуренты. Деньги обеспечивают базовую мотивацию.

После денег, что еще может служить в качестве мотивации?

Я читал опросы и исследования, относящиеся к 1980 –м годам, которые доказывают, что люди хотят получить от работы нечто большее, чем просто деньги. И ранние исследования тысяч рабочих и менеджеров, проведенные Американской психологической Ассоциацией, подтверждают это.

В то время, как менеджеры предполагали, что деньги выступают самым важным мотивационным моментом в работе, многие рабочие отметили личное время и внимание со стороны начальства, как самые стоящие и мотивирующие аспекты их трудовой деятельности.

В недавней статье  журнала Workforce «TheTenIroniesofMotivation»  известный гуру Боб Нельсон (Bob Nelson) сообщает, что «Больше, чем что-либо еще, сотрудники хотят, чтобы их ценили за хорошо проделанную работу те, кто у них в большом почете». Он добавляет, что работники желают, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми.

В то время, как то, что люди хотят от работы довольно ситуативно и зависит от  самого человека, его потребностей и наград, которые для него значимы, общими элементами мотивации для всех работников являются следующие моменты:

• Контроль за деятельностью персонала: включая такие компоненты, как наличие возможности влиять на принимаемые решения, установление ясных и достижимых целей; четкое определение рамок ответственности или по крайней мере определение заданий; разнообразие в работе; признание достижений.
• Чувство принадлежности к руководящей верхушке: включая такие моменты, как своевременное получение информации и связь с руководством; понимание процесса принятия решение начальством; возможность общаться с командой и участвовать в собраниях, а также быть в курсе прогресса в работе и всех достижений.
• Перспектива роста и развития: это подразумевает под собой образование и тренинги; наличие карьерной лестницы; участие в жизни команды; наличие резерва на руководящую должность; обучение выполнению разных работ; командировки с целью получения опыта.
• Лидерство — ключевой момент в мотивации: сотрудники хотят, чтобы им четко объяснили, каких результатов от них ждет начальство, при этом им необходимо иметь набор поставленных перед ними целей, работа по достижению которых будет сопровождаться обратной связью, и соответственно всему этому у них будет правильно выстроенный процесс работы.

Признание результатов деятельности мотивирует персонал.

В вышеупомянутой статье «The Human Capital Edge» авторы Брюс Фау (Bruce Pfau) и Ира Кэй (Ira Kay) говорят, что люди хотят признания своей индивидуальной деятельности, который будет определять размер оплаты их труда.

Персонал хочет, чтобы тех, кто не работает активно, увольняли, но фактически, несоблюдение дисциплины и увольнение недеятельных сотрудников является одними из самых демотивирующих действий, какие только компания может предпринять, наравне с тем, чтобы оплачивать труд слабо активных работников и тех, кто вообще себя никак не проявляет на одном уровне.

Кроме того, авторы обнаружили, что по-прежнему существует некое несоответствие между тем, что думает работодатель по поводу желаний своего персонала в вопросе мотивации и тем, чего на самом деле хотят люди.

Компании недооценивают важность для работников таких явлений, как гибкий график работы или возможность в продвижении, принимая решение присоединиться или покинуть компанию.

«Это означает, что компании усердно работают над неправильными инструментами», говорят Фау и Кэй. Люди хотят, чтобы компания платила им больше, чем принято на рынке. Они ищут гибкий график работы. Они хотят иметь фондовый опцион компании, шанс пройти обучение, а также чтобы решения руководства были более рациональными.

Что же Вы можете сделать, чтобы повысить мотивацию персонала и поднять его моральный дух?

У Вас есть большой объем информации о том, что люди хотят получить от процесса работы. Ключом к созданию рабочей атмосферы, которая будет мотивировать Ваших сотрудников – желания и нужды людей. Я рекомендовал бы Вам провести опрос среди своих служащих на тему, что они хотели получать от работы и что имеют на самом деле.

Обладая этой информацией, я убежден, Вы будете удивлены, как много существует простых и недорогих возможностей создать желаемую, мотивирующую обстановку для своих работников. Обращайте внимание на то, что важно для людей, которые на Вас работают, для повышения их мотивированности и достижения положительного морального настроя. И Вы достигнете потрясающих результатов в своем деле.

Сьюзан Хитфилд.

Перевод подготовила Наталья Лабутина.

Мотивация персонала

Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее значимым для человека. Как правило, это не один фактор, а совокупность, и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Одной из важнейших задач интервьюера при первичном собеседовании является выявить основные мотиваторы кандидата и оценить, насколько эффективной может быть работа данного человека в рамках компании с уже сложившейся определенной системой мотивации.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть единой для всех компаний и должностей в рамках компании. Эффективная система непременно должна учитывать стратегические цели компании, ее планы развития и модель корпоративной культуры, а так же особенности должности. Только в этом случае она станет тем самым инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

• Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда
• Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда
• Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации
• Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения)
• Значимость: вознаграждение должно быть значимым для сотрудника
• Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные (монетарные) и нематериальные (немонетарные) мотиваторы.

К материальным мотиваторам относится вознаграждение, получаемое работником. Различают постоянную (оклад, выплачиваемый сотруднику) и переменную часть вознаграждения. Оклад устанавливается успешному кандидату при приеме на работу. Переменная часть зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности и конкретно воплощается в системе гибкой оплаты труда. Выделяют несколько возможных вариантов:

• Комиссионные — самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема, пик популярности которой остался в прошлом. Суть этой схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от стоимости товара, приобретенного клиентом. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.
• Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (премии) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами и др.
• Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение определенными навыками. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Под нематериальной, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, которые не касаются непосредственно оплаты труда и используются компанией для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. К вариантам построения системы нематериальной мотивации относят:

• Льготы, связанные с графиком работы, например, меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника, либо предоставление сотруднику гибкого графика работы.
• Различные подарки, которые организация делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для компании, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это, в первую очередь, оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
• Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды.
• Вознаграждения-признательности«. Важно отметить, что для многих сотрудников данная категория немонетарных мотиваторов является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на «досках почета», упоминание о достижениях в корпоративных изданиях компании.
• Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.
• Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места. Этот блок включает меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также, например, предоставление сотруднику служебного телефона, автомобиля и проч. В соответствии с его статусом.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов компании, поэтому должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах снижения мотивированности сотрудников, уметь разработать комплексную систему мотивации для разных категорий персонала и применить ее на практике. Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже существующие методики, так и разработанные самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые представляют собой ряд открытых вопросов, подразумевающих развернутый ответ, либо суждения, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале. На основе анализа полученных данных можно судить об удовлетворенности персонала работой в компании в целом, уровне удовлетворенности тех или иных мотиваторов сотрудника, а также спланировать мероприятия по повышению оптимизации системы мотивации сотрудников компании.

Как продолжать работать, когда вы этого просто не чувствуете

Мотивировать себя сложно. На самом деле, я часто сравниваю это с одним из подвигов вымышленного немецкого героя барона Мюнхгаузена: попытка поддержать свой драйв через задачу, проект или даже карьеру иногда может ощущаться как вытащить себя из болота собственными волосами. . Кажется, у нас есть естественное отвращение к настойчивым усилиям, которое не может исправить никакое количество кофеина или вдохновляющие плакаты.

Но эффективная самомотивация — одна из главных черт, которая отличает успешных профессионалов от всех остальных.Итак, как вы можете продолжать двигаться вперед, даже если вам этого не хочется?

В определенной степени мотивация носит личный характер. То, что тебя заводит, может для меня ничего не сделать. И некоторые люди кажутся более стойкими, чем другие. Однако после 20 лет исследований человеческой мотивации мы с моей командой определили несколько стратегий, которые, кажется, работают для большинства людей — независимо от того, пытаются ли они похудеть, откладывать деньги на пенсию или реализовать долгую и трудную инициативу на работе.Если вам когда-либо не удавалось достичь достижимой цели из-за промедления или отсутствия обязательств — а кто из нас этого не сделал? — я призываю вас продолжить чтение. Эти четыре набора тактик могут помочь вам продвинуться вперед.

Дизайн — цели, а не дела

Обширные исследования подтвердили важность постановки целей. Исследования показали, например, что, когда у продавцов есть цели, они заключают больше сделок, и что, когда люди берут на себя ежедневные обязательства по физическим упражнениям, они с большей вероятностью улучшат свою физическую форму.Абстрактные амбиции — такие как «делать все возможное» — обычно гораздо менее эффективны, чем что-то конкретное, например, привлечение 10 новых клиентов в месяц или прохождение 10 000 шагов в день. Итак, в качестве первого общего правила любые цели, которые вы ставите перед собой или соглашаетесь, должны быть конкретными.

Цели также должны, когда это возможно, вызывать внутреннюю, а не внешнюю мотивацию. Деятельность внутренне мотивирована, когда рассматривается как ее собственная цель; он имеет внешнюю мотивацию, когда рассматривается как служащий отдельной скрытой цели — принося вам вознаграждение или позволяя избежать наказания.Мои исследования показывают, что внутренние мотивы предсказывают достижения и успех лучше, чем внешние.

Уловка состоит в том, чтобы сосредоточиться на элементах работы, которая вам действительно нравится.

Примите новогодние обещания. Мы обнаружили, что люди, которые приняли решение в начале января, которое было более приятным для выполнения — скажем, взять уроки йоги или по субботам без телефона, — с большей вероятностью продолжали выполнять их в марте, чем люди, которые выбрали большее. важные, но менее приятные цели.И это несмотря на очевидный факт, что стремления к Новому году обычно трудно реализовать; если бы они не были, они бы не потребовали разрешения!

Конечно, если внешнее вознаграждение достаточно велико, мы справимся даже с самыми неприятными задачами. Крайний пример — химиотерапия. В контексте работы многие люди остаются на работе из-за денег, чувствуя себя «наемными рабами». Но в таких ситуациях обычно делают минимум, необходимый для достижения цели. Сама по себе внешняя мотивация вряд ли поможет нам по-настоящему преуспеть.

В идеальном мире мы все будем искать рабочие роли и среду, которые нам нравятся, и, таким образом, поддерживать высокий уровень вовлеченности. К сожалению, люди часто этого не делают. Например, мое исследование показывает, что на вопрос о том, важны ли позитивные отношения с коллегами и руководителями в их нынешнем положении, большинство людей отвечает утвердительно. Но они не помнят, что моральный дух в офисе был ключом к успеху на прошлой работе, и не предсказывают, что это будет важно для них в будущем. Так что просто не забывайте учитывать внутреннюю мотивацию при выборе работы и выполнении проектов, это может иметь большое значение для поддержания успеха.

В тех случаях, когда это непрактично — мы не все находим работу и получаем любимые задания — уловка состоит в том, чтобы сосредоточиться на элементах работы, которая вам нравится. Тщательно подумайте о том, насколько удовлетворительным может быть выполнение задачи — например, давая вам возможность продемонстрировать свои навыки перед руководителями вашей компании, построить важные внутренние отношения или создать ценность для клиентов. Наконец, постарайтесь компенсировать утомительный труд занятиями, которые вы считаете полезными — например, послушайте музыку, решая большое количество писем в своем почтовом ящике, или займитесь скучными делами с друзьями, семьей или любимыми коллегами.

Найдите эффективные награды

Некоторые задачи или даже периоды карьеры являются совершенно обременительными — в этом случае может быть полезно создать для себя внешние факторы мотивации в краткосрочной и среднесрочной перспективе, особенно если они дополняют стимулы, предлагаемые вашей организацией. Вы можете пообещать себе отпуск после завершения проекта или купить себе подарок для похудения. Но будьте осторожны, чтобы избежать ложных стимулов. Одна ошибка — вознаграждать себя за количество выполненных задач или за скорость, когда вы действительно заботитесь о качестве выполнения.Бухгалтер, который лечит себя за быстрое завершение своих аудиторских проектов, может оказаться уязвимым для ошибок, в то время как продавец, сосредоточенный на максимальных продажах, а не на повторных сделках, вероятно, должен ожидать некоторых недовольных клиентов.

Еще одна распространенная ловушка — это выбор стимулов, которые подрывают цель, которую вы достигли. Если призером похудения для человека, сидящего на диете, является съесть пиццу и пирожное, он, скорее всего, избавится от части своего тяжелого труда и восстановит вредные привычки. Если награда за выдающиеся успехи на работе на одной неделе заключается в том, чтобы позволить себе расслабиться на следующей, вы можете уменьшить положительное впечатление, которое произвело на вас.Исследования того, что психологи называют уравновешиванием, показывают, что достижение цели иногда заставляет людей поддаваться искушению, что отбрасывает их назад.

Кроме того, некоторые внешние стимулы более эффективны, чем другие. Например, в ходе экспериментов исследователи обнаружили, что большинство людей работают усерднее (вкладывая больше усилий, времени и денег), чтобы претендовать на неопределенное вознаграждение (например, с вероятностью 50% получить либо 150, либо 50 долларов), чем они делают для определенного вознаграждения. (100% шанс получить 100 долларов), возможно потому, что первый вариант сложнее и увлекательнее.Неопределенное вознаграждение сложнее установить на работе, но возможно. Вы можете «геймифицировать» задачу, храня у себя на столе два конверта, в одном из которых содержится более ценное угощение, и выбирая наугад только один после того, как работа будет выполнена.

Наконец, неприятие потерь — предпочтение людей избегать потерь вместо получения эквивалентной выгоды — также может быть использовано для создания сильного внешнего мотиватора. В исследовании 2016 года ученые из Пенсильванского университета попросили людей проходить 7000 шагов в день в течение шести месяцев.Некоторым участникам платили 1,40 доллара за каждый день, когда они достигли своей цели, в то время как другие теряли 1,40 доллара, если им не удавалось. Вторая группа чаще выполняла ежедневную задачу на 50%. Онлайн-сервисы, такие как StickK.com, позволяют пользователям выбирать цель, например «Я хочу бросить курить», а затем брать на себя ответственность за убытки, если они не достигают ее: они должны пожертвовать деньги организации или политической партии, которая они презирают, например.

Сустейн Прогресс

Когда люди работают над достижением цели, у них обычно рано возникает всплеск мотивации, а затем происходит спад в середине, где они, скорее всего, остановятся.Например, в одном исследовании наблюдательные евреи с большей вероятностью зажгли менору в первую и последнюю ночь Хануки, чем в другие шесть ночей, хотя религиозная традиция заключается в том, чтобы зажигать свечи в течение восьми дней подряд. В другом эксперименте участники, которые работали над задачей вырезания формы из бумаги, срезали больше углов в середине проекта, чем на исходной и конечной формах.

К счастью, исследования открыли несколько способов борьбы с этим паттерном. Я называю первый «короткими коридорами».«Если вы разделите свою цель на более мелкие подцели — скажем, еженедельные, а не квартальные цели продаж — у вас будет меньше времени, чтобы поддаться этому досадному спаду.

Советы могут быть еще более эффективным способом преодоления мотивационного дефицита.

Вторая стратегия — изменить то, как вы думаете о достигнутом прогрессе. Когда мы уже достигли прогресса, цель кажется достижимой, и мы склонны прилагать больше усилий. Например, потребители, участвующие в программах лояльности, склонны тратить больше, когда они ближе к получению вознаграждения.Вы можете воспользоваться этой тенденцией, думая, что ваша отправная точка находится еще дальше в прошлом; возможно, проект начался не в первый раз, когда вы начали действовать, а в то время, когда он был впервые предложен.

Другой умственный трюк заключается в том, чтобы сосредоточиться на том, что вы уже сделали, до середины задачи, а затем обратить ваше внимание на то, что вам осталось сделать. Мое исследование показало, что этот сдвиг в перспективе может повысить мотивацию. Например, в рекламной акции для постоянных покупателей выделение завершенных шагов («вы выполнили две из 10 покупок») увеличило количество покупок клиентов в начале и выделение пропущенных шагов («вы находитесь на расстоянии двух покупок от бесплатного вознаграждения»). стимулировало потребление по мере приближения покупателей к поставленной цели.

Эта тактика может работать как для механических задач (например, отправка 40 благодарственных писем), так и для более качественных целей (стать профессиональным пианистом). Человек, пишущий заметки, может получить мотивацию, напоминая себе, сколько он отправил, пока ему не исполнится 20; затем она должна отсчитать, сколько ей осталось сделать. Точно так же начинающий пианист должен сосредоточиться на всех гаммах и навыках, которые он приобрел на ранних этапах своего развития; затем, по мере ее совершенствования, сосредоточьтесь на оставшихся технических задачах (арпеджио, трели, тремоло и т. д.), которые ей необходимо освоить.

Используйте чужое влияние

Люди — существа социальные. Мы постоянно смотрим вокруг, чтобы увидеть, что делают другие, и их действия влияют на наши собственные. Даже если вы сидите рядом с высокопроизводительным сотрудником, это может увеличить вашу производительность. Но когда дело доходит до мотивации, эта динамика более сложна. Когда мы видим, как коллега ускоряется над задачей, которая оставляет нас разочарованными, мы реагируем одним из двух способов: либо мы вдохновляемся и пытаемся скопировать это поведение, либо теряем мотивацию, полагая, что можем оставить задачу нашему коллеге. .Это не совсем иррационально: люди процветали как вид благодаря индивидуальной специализации и максимальному использованию своих сравнительных преимуществ.

Проблема в том, что, особенно на работе, мы не всегда можем делегировать полномочия. Но мы все еще можем использовать социальное влияние в своих интересах. Одно правило — никогда пассивно не наблюдать за амбициозными, эффективными и успешными коллегами; слишком велик риск того, что это будет демотивировать. Вместо этого поговорите с коллегами о том, чего они пытаются достичь своим тяжелым трудом, и почему они рекомендуют это делать.Мои исследования показывают, что, когда друг одобряет продукт, люди с большей вероятностью купят его, но вряд ли, если они просто узнают, что друг купил этот продукт. Если вы прислушаетесь к тому, что ваши образцы для подражания говорят о своих целях, это поможет вам найти дополнительное вдохновение и поднять собственный взгляд.

Интересно, что давать совет, а не спрашивать, может быть даже более эффективным способом преодоления мотивационного дефицита, потому что он повышает уверенность и тем самым стимулирует действия. В недавнем исследовании я обнаружил, что люди, пытающиеся достичь такой цели, как поиск работы, предполагают, что для достижения успеха им нужны советы экспертов.Фактически, им лучше послужило предложение своей мудрости другим ищущим работу, потому что, когда они это сделали, они изложили конкретные планы, которым они могли бы следовать сами, которые, как было показано, увеличивают драйв и достижения.

Последний способ использовать положительное социальное влияние — это осознать, что люди, которые лучше всего мотивируют вас на выполнение определенных задач, не обязательно являются теми, кто выполняет эти задачи хорошо. Напротив, это люди, которые разделяют с вами общую цель: близкие друзья и семья или наставники.Думая об этих людях и о нашем желании добиться успеха от их имени, мы можем дать нам мощные внутренние стимулы, необходимые для достижения наших целей. Женщина может найти вознаграждение в тяжелой работе, если она чувствует, что подает пример своей дочери; мужчине может быть легче придерживаться своего режима фитнеса, если он помогает ему чувствовать себя более энергичным, когда он находится с друзьями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В позитивной психологии поток определяется как ментальное состояние, в котором кто-то полностью погружен, с энергичным фокусом и удовольствием, в деятельность.Увы, в повседневной жизни это чувство может быть мимолетным или неуловимым. Чаще мы чувствуем себя бароном Мюнхгаузеном в болоте, который пытается двигаться вперед, преследуя свои цели. В таких ситуациях это может помочь выявить силу внутренних и внешних мотиваторов, тщательно установить стимулы, направить наше внимание либо назад, либо вперед, в зависимости от того, насколько мы близки к финишу, и использовать социальное влияние. Самомотивация — один из самых сложных навыков, но он имеет решающее значение для вашего успеха.

Версия этой статьи появилась в номере за ноябрь – декабрь 2018 г. (стр.138–141) из Harvard Business Review .

Как поддерживать мотивацию вашей команды, удаленно

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Многие руководители преодолели первые препятствия при удалении своих команд: убедиться, что коллеги настроили свои технические инструменты, определили свои процессы и постоянно вошли в свои учетные записи видеоконференцсвязи.

Но это только первый шаг к созданию эффективной рабочей среды для удаленных сотрудников. Следующий важный вопрос, который мы должны задать: как вы мотивируете людей, которые работают из дома?

Дополнительная литература

Этот вопрос важен сейчас, потому что во время кризиса, такого как Covid-19, люди часто склонны больше сосредотачиваться на тактической работе — отвечать на нужное количество билетов или следовать утвержденному плану проекта — вместо того, чтобы адаптироваться для решения более крупных и новых проблем. бизнес может столкнуться.

Но некоторые команды превосходят остальных во времена суматохи, несмотря на трудности. Они завоевывают долю рынка. Они зарабатывают любовь клиентов на всю жизнь. Они сохраняют свою продуктивность на высоком или более высоком уровне. Другими словами, они адаптируются. Хотя академические исследования удаленной продуктивности неоднозначны: одни говорят, что она снижается, а другие обещают ее увеличивать, наши исследования показывают, что ваш успех будет зависеть от того, как вы это делаете.

Во-первых, важно отметить, что сейчас работа из дома может снизить мотивацию.

В период с 2010 по 2015 год мы опросили более 20 000 работников по всему миру, проанализировали более 50 крупных компаний и провели множество экспериментов, чтобы выяснить, что мотивирует людей, в том числе то, сколько работы на дому играет в уравнении.

Когда мы измерили общую мотивацию людей, которые работали из дома, по сравнению с офисом, мы обнаружили, что работа из дома была менее мотивирующей. Хуже того, когда у людей не было выбора в том, где они работали, разница была огромной.Общая мотивация упала на 17 пунктов, что эквивалентно переходу от одной из лучших культур к одной из самых убогих в своей отрасли.

Мы определили три негативных фактора мотивации, которые часто приводят к снижению производительности труда. Вероятно, они выросли в свете пандемии коронавируса. Эмоциональное давление и Экономическое давление стремительно растет, поскольку люди беспокоятся о потере работы, оплате аренды и защите своего здоровья. Шквал новостей, вопросы о том, как безопасно достать продукты, и опасения за родственников глубоко огорчают. Инерция для работы неизбежно возрастет, поскольку люди задаются вопросом, есть ли смысл даже пытаться.

Мы также определили три положительных фактора мотивации, которые часто приводят к повышению производительности труда. Мы считаем, что в нынешней ситуации они могут легко исчезнуть. Играть , мотив, который больше всего повышает производительность, может уменьшиться, если людям будет все труднее выполнять дела из дома. Например, людям может не хватать радости от решения проблем с коллегой или легкости принятия решения, когда все находятся в одной комнате. Цель также может снизиться из-за уменьшения видимости команды в их влиянии на клиентов или коллег, особенно если никто не напомнит им. Наконец, потенциал может снизиться, если люди не смогут получить доступ к коллегам, которые их обучают и развивают.

Если руководители предприятий не предпримут шагов, чтобы изменить это, сдвиги в мотивации людей в конечном итоге приведут к снижению адаптируемости, качества и творческих способностей как раз в то время, когда восстановление после корнавируса потребует роста производительности.

Что могут делать бизнес-лидеры?

Когда у нашей коллеги диагностировали рак, нашим первым побуждением было сократить ее работу, чтобы она могла сосредоточиться на своей болезни. Конечно, были времена, когда ей требовался стопроцентный отдых. Но мы быстро поняли, что забрали главный источник ее игры и цели. Ее работа была очень необходимым отдыхом от тревожных новостей, которые она получала каждый день.

То же самое относится и к фирмам, с которыми мы работали во время финансового кризиса.Мы обнаружили, что аналитики, пытающиеся укрепить рынки, имели самый высокий уровень мотивации в своей карьере в течение 18-часового рабочего дня. Ветераны вооруженных сил, с которыми мы беседовали, так же рассказали о своих самых важных днях. По тем же причинам сегодня вы видите, что вместо того, чтобы сидеть дома, многие горожане организуют волонтерские клубы байк-курьеров. Фитнес-инструкторы проводят занятия со своих крыш или транслируют их бесплатно в Интернете. Ученые проводят со своими учениками виртуальные классы и семинары.

Руководителям важно последовать их примеру и помнить, что работа может дать столь необходимый импульс их командам, даже когда их работа на дому не требует особого выбора.

Ключ в том, чтобы противостоять искушению сделать работу тактической только с помощью строгих процессов, правил и процедур. В то время как определенные границы и руководящие принципы помогают людям двигаться быстрее, слишком многие из них создают порочную спираль демотивации. В таких случаях люди, как правило, перестают решать проблемы и мыслить творчески, а вместо этого делают минимум.

Если вы хотите, чтобы ваши команды были вовлечены в свою работу, вы должны сделать их работу увлекательной.

Самый действенный способ добиться этого — дать людям возможность экспериментировать и решать действительно важные проблемы. Эти проблемы не будут одинаковыми для каждой команды или организации. Поначалу их может быть даже нелегко идентифицировать. Для этого вашим сотрудникам потребуется ваша помощь. Спросите их: где мы можем предоставить нашим клиентам отличные услуги? Что может исправить наша команда? Что будет стимулировать рост даже во время страха? Почему эти проблемы критичны, ценны и интересны?

Сегодня мы сотрудничаем с командами по всему миру, которые используют этот способ работы.Команда клинических испытаний фармацевтической компании экспериментирует с тем, как помочь больницам приоритизировать испытания и поддерживать безопасность во время этого кризиса. Команды технического единорога, Flexport, генерируют идеи о том, как доставлять критически важные товары по всему миру, поддерживать цепочки поставок своих клиентов и делятся советами, чтобы их поставщики продолжали вести бизнес. Страховая компания тестирует способы расставить приоритеты в стремительно растущем объеме внутреннего чата и своевременно обрабатывать претензии. Мы видим, что в командах, с которыми мы работаем, продуктивность остается высокой, а в некоторых случаях даже улучшается.

Их сделало настолько успешными то, что они не полагаются исключительно на гигантские новые программы или подходы, требующие одобрения генерального директора. Они просто находят способы убедиться, что каждый человек в их команде чувствует, что у него есть проблема, которую он может помочь решить. В ваших собственных случаях эта задача может варьироваться от чего-то небольшого, например, как лучше приветствовать клиентов или приспособиться к новому графику, до чего-то столь же важного, как перенос вашего личного бизнеса в Интернет.

Возвращение в команду

Теоретически все это может звучать великолепно, но если вам интересно, с чего начать, вы не одиноки.Немногие организации научились определять, когда и где можно экспериментировать с новыми способами работы, несмотря на то, что экспериментирование приводит к повышению мотивации сотрудников на 45 пунктов.

Учитывая сегодняшние проблемы с Covid-19, мы даем простой набор рекомендаций командам, работающим удаленно.

Во-первых, то, что вы измеряете, является самым сильным сигналом для ваших людей о том, что вам небезразлично. Если вы хотите показать им, что вам небезразлична их мотивация, вы можете измерить ее, используя наш онлайн-инструмент или свой собственный предпочтительный инструмент опроса.Затем обсудите с ними, что может стимулировать их мотивацию вверх или вниз, и что было бы полезно для максимизации их мотивации и экспериментов в ближайшие недели.

Вы можете задать такие вопросы, как: Как текущая ситуация влияет на вас в настоящий момент? Какие советы люди могут дать, как мотивировать себя и найти игру и цель в текущей среде? Это ваше время, чтобы послушать и создать безопасную среду, в которой каждый может поговорить.

Во-вторых, убедитесь, что ваши еженедельные распорядки не сосредоточены только на тактической работе — конкретных планах, которые вам нужно выполнить, например, билетах, которые вам нужно ответить, или ячейках, которые вам нужно проверить.Половина вашей недели также должна быть посвящена адаптивной производительности, которой нет никакого плана, а вместо этого следует экспериментировать и решать проблемы.

Обычно мы рекомендуем простой ритм для удаленных команд.

Понедельник: Проведите совещание по рабочему циклу для команды, которое охватывает следующие вопросы.

1. Какое влияние мы оказали на прошлой неделе и чему мы научились?
2. Какие обязательства у нас есть на этой неделе? Кто по каждому баллу?
3. Как мы можем помочь друг другу в выполнении обязательств на этой неделе?
4. В каких областях мы должны поэкспериментировать, чтобы улучшить производительность на этой неделе?
5. Какие эксперименты мы проведем, и кто за каждый отвечает?

Вторник-четверг : Проведите хотя бы одну индивидуальную встречу с каждым из членов вашей команды.Чтобы мотивировать своих сотрудников, сосредоточьтесь на том, чтобы помогать им решать сложные задачи. Вы также можете координировать встречи в небольших группах, на которых сотрудники могут совместно проводить еженедельные эксперименты и вместе решать проблемы.

Пятница: Сосредоточьтесь на размышлении. Продемонстрируйте и соберите отзывы об экспериментах недели. Сюда могут входить презентации проектных групп, во время которых члены команды делятся метриками и идеями. Также важно следить за мотивацией и прогрессом друг друга.Как лидер подайте пример, спрашивая людей, как они себя чувствуют: где они боролись со своей мотивацией и где они преуспели?

Мы знаем, что этот подход работает, потому что мы использовали его во время финансового кризиса. Когда большинство отделов финансовых услуг удваивали правила и процессы, мы помогли тысячам людей, работающих в сфере ипотечного кредитования и недвижимости, определить проблемы, которые они могут решить, внедрить инновации и адаптироваться. Их мотивация резко возросла, и они превзошли статус-кво на 200%, найдя креативные беспроигрышные решения для финансовых учреждений, в которых они работали, и клиентов, которым грозила опасность потерять свой дом.

Как мы видели в 2008 году, команды могут экспериментировать и адаптироваться. Мы также увидели, что команды могут застывать под давлением и отступать. Сделайте своей миссией достижение первого и более высоких уровней роста и производительности как удаленная команда, чем как личная команда. Это вызов, который поможет вам сохранять энергию и экспериментировать еще долгое время после того, как кризис уже позади.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR.Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, которые улучшают самооценку человека, или просто исходит из внутренней мотивации деятельности, которой мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают ощущение жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля и т. Д. разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, которые позволят изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» объясняет сложный аспект внешнего вознаграждения и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009). Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное.Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести вред творческим усилиям.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять обман
• Уменьшение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• вызывает привыкание
• Способствовать краткосрочному мышлению (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) также оказалось более эффективным, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, некоторые из которых были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойных факторов или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность своей работой влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
• Гигиенические факторы, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что хотя факторы мотивации и гигиена влияют на мотивацию, они, по-видимому, действуют совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Аналогичным образом, наличие гигиенических факторов не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
• Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
• Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
• Потребности в самоактуализации, которые определяют желание достичь всего, что возможно, и реализовать свой потенциал в полной мере.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Эффект Хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил тенденцию некоторых людей работать усерднее и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда увеличилась, это было более значительным в ответ на внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте и находящаяся под влиянием нашей уверенности в себе и нашего ожидания того, насколько трудно достичь цели.
• Эффективность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, существует три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, считающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут возникнуть стабильные приписывания, характеризующиеся чувством бесполезности, и могут привести к занижению ожиданий в будущем.

Локус управления описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у кого-то, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, подразумевает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием.

Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу пирамида, с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства в Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном упражнении он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеет значение для обеспечения и получения регулярных отзывов и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянных возможностей для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают в себя предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. В течение многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследования Адама Гранта говорят о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывают, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

• поощрение совместной работы и обмена идеями
• предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
• устранение конфликта по мере его возникновения
• предоставление сотрудникам свободы работать независимо, когда это необходимо
• помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
• разъяснение причинно-следственной связи путем установления цели и ее вознаграждения
• предлагает поддержку, когда работники достигают значительных вех
• отмечать достижения сотрудников и достижения команды, избегая при этом сравнения достижений одного работника с достижениями других
• предлагает стимулы для программы распределения прибыли и коллективного постановки целей и совместной работы
• получение информации от сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• обеспечение профессионального обогащения за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, практических семинарах и семинарах, а также предоставления компенсации за обучение
• мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства в психологический капитал

Исследования показывают, что вмешательства психологического капитала связаны с различными результатами работы, включая повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• самоэффективность и уверенность в своих силах в решении сложных рабочих задач
• оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
• надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

Исследования показывают, что вмешательства в создание рабочих мест, когда сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между требованиями работы и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

• пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
• сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Любые лидеры могут иметь большое значение в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие, вероятно, приведет к нескольким положительным формам поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и производительность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностных рисках и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в выполнение своих рабочих задач. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение руководителей может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными, поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и коллег, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои Работа.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, имеющих решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего ущерб обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду вкладывать средства в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут способствовать развитию позитивных качеств, которые, в свою очередь, могут способствовать положительному субъективному восприятию их сотрудников.

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но определенные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Чулла

Просоциальная мотивация была показана для повышения творческих способностей внутренне мотивированных сотрудников, эффективности сотрудников с высокой основной самооценкой, а также для повышения эффективности проактивных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, — это важность, придаваемая значимости задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации извлекают выгоду из более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о приеме домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, до тех пор, пока их работа будет выполнена.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и личной жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моен, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, которая предлагает автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
• Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro, J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
• Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
• Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
• Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperCollins.
• Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
• Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
• Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
• Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
• Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
• Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
.
• Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
• Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
• Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
• Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра работы: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
• Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
• Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
• Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
• Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В «Успехах экспериментальной социальной психологии» (том 25, стр. 115–191). Академическая пресса.
• Вжесневский, А., & Даттон, Дж. Э. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Академия управленческого анализа, 26 (2), 179-201.

границ | Как трудовая мотивация влияет на инвестиции сотрудников в работу и их вовлеченность в работу? Перспектива умеренной умеренности через международную призму

Введение

Наш сегодняшний мир описывается аббревиатурой VUCA (изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный). В этом быстро меняющемся мире организациям и частным лицам необходимо постоянно учиться.Для достижения конкурентного преимущества организациям необходимо развивать организационное обучение, которое может быть достигнуто путем привлечения обучающихся людей. С точки зрения последнего, работникам становится все более необходимо постоянно учиться, чтобы повышать и поддерживать свои возможности трудоустройства. Как показано в предыдущем исследовании, количество людей, участвующих в непрерывном обучении, значительно увеличилось (Corrales-Herrero and Rodríguez-Prado, 2018).

В такую ​​эпоху организации необходимо привлекать и удерживать обучающихся людей.Однако это непростая задача, потому что у них могут быть намерения по смене, даже если они мотивированы работать. Поскольку обучающиеся люди постоянно повышают свои навыки и занимают «третье место» для новых встреч (например, в школе), они, вероятно, найдут другие привлекательные возможности для работы. Поэтому для нас важно изучить, как мотивация влияет на отношение и поведение обучающихся. Однако, насколько нам известно, исследователи не рассматривали этот вопрос.

В последнее время исследователи и практики уделяют повышенное внимание вовлеченности сотрудников в работу (JE) (Bailey et al., 2017). Предыдущие исследования показали, что привлеченные работники, скорее всего, добьются высоких результатов и не будут стремиться к увольнению (Rich et al., 2010; Alarcon and Edwards, 2011). Однако JE не обязательно отражает благоприятное отношение рабочих (van Beek et al., 2011). В случае с работающими людьми их видимость «высокой вовлеченности» может быть вызвана нехваткой времени или мотивом управления впечатлением.

Признавая неоднозначную природу «привлеченных работников», это исследование также фокусируется на относительно новой конструкции, называемой «инвестирование в тяжелый труд» (HWI).Люди с высоким уровнем HWI, очевидно, похожи на людей с высоким уровнем JE. Однако, как будет обсуждаться позже, эти две конструкции различны. Сосредоточившись как на вовлечении, так и на HWI, мы можем выявить основной механизм того, как мотивация влияет на вовлеченность обучающихся.

Чтобы решить эти проблемы, мы проанализировали количественные данные, которые включают как обучающихся (в дальнейшем именуемых «работающими студентами»), так и работников, не являющихся студентами. Выбор сотрудников, которые являются студентами, а не «обычными» сотрудниками, был основан на аргументах, представленных в теории сохранения ресурсов (COR) (Hobfoll, 1989, 2011).Это будет более подробно описано в этой статье.

Кроме того, поскольку контекст непрерывного обучения и работы в организации может влиять на координационный механизм, мы собрали данные из двух стран — Израиля и Японии — и провели сравнительный анализ между странами. Как мы обсудим ниже, эти две страны сильно различаются по культурным аспектам, как предполагает Хофстеде (1980, 2018). Мы ограничиваем объем исследования Израилем и Японией, чтобы сосредоточиться на конкретной проблеме, которая не исследовалась в предыдущих исследованиях, особенно при сравнении этих двух стран (насколько нам известно).Выборка и анализ этого исследования могут дать важные выводы, поскольку эти две страны сильно различаются по национальному культурному контексту.

Трудовая мотивация

Общее определение мотивации — это психологическая сила, которая порождает сложные процессы целенаправленных мыслей и поведения. Эти процессы вращаются вокруг внутренних психологических сил человека наряду с внешними средовыми / контекстными силами и определяют направление, интенсивность и устойчивость личного поведения, направленного на достижение определенной цели (целей) (Kanfer, 2009; Kanfer et al., 2017). В сфере работы трудовая мотивация — это «набор энергетических сил, которые возникают внутри людей, а также в их окружении, чтобы инициировать связанное с работой поведение и определять их форму, направление, интенсивность и продолжительность» (по Пиндеру, 2008, стр.11). Как уже упоминалось, трудовая мотивация проистекает из взаимодействия между индивидуальными различиями и их средой (например, культурными, социальными и организационными) (Latham and Pinder, 2005). Кроме того, на мотивацию влияют личностные черты, потребности и даже пригодность к работе, при этом генерируются различные результаты и отношения, такие как удовлетворенность, гражданское поведение в организации (OCB), вовлеченность и многое другое (для дальнейшего чтения см. Tziner et al., 2012).

Более того, трудовая мотивация, как обобщающий термин в рамках теории самоопределения (SDT), обычно разбивается на две основные конструкции — внутреннюю и внешнюю мотивацию (Ryan and Deci, 2000b). С одной стороны, внутренняя мотивация — это внутренний драйвер. Сотрудники работают из возбуждения, чувства выполненного долга, радости и личного удовлетворения, которые они получают как от процессов, связанных с работой, так и от их результатов (Deci and Ryan, 1985; Bauer et al., 2016; Legault, 2016).С другой стороны, внешняя мотивация утверждает, что стремление человека к работе находится под влиянием организации, самой работы и окружающей среды сотрудника. Это могут быть социальные нормы, влияние сверстников, финансовые потребности, обещания вознаграждения и многое другое. Таким образом, внешняя мотивация сосредоточена на полезности деятельности, а не на самой деятельности (см. Deci and Ryan, 1985; Legault, 2016). Однако это никоим образом не означает, что внешняя мотивация менее эффективна, чем внутренняя (Deci et al., 1999).

Более того, SDT (Ryan and Deci, 2000b) утверждает, что каждый тип мотивации находится на противоположных полюсах единого континуума. Однако мы согласны с мнением, что они независимы друг от друга, как писали Рокманн и Баллинджер (2017):

«… появляется все больше свидетельств того, что внутренняя и внешняя мотивация независимы, каждая из которых имеет уникальные предшественники и результаты… в организациях, поскольку финансовые стимулы существуют наряду с интересными задачами, люди могут одновременно испытывать внешнюю и внутреннюю мотивацию для выполнения своей работы.»(Стр. 11)

С точки зрения литературы, внутренне-внешнему взгляду на мотивацию недостает последовательного исследования, и, насколько нам известно, большая часть прошлых исследований касалась внутренней части (например, Rich et al., 2010; Bauer et al., 2016) . Таким образом, мы должны согласиться с подходом к различению двух рабочих мотиваций, который был рассмотрен в этом разделе, и, следовательно, рассматривать его как прогнозирующий фактор в нашем исследовании.

Работа

Работа обычно определяется как «позитивное, приносящее удовлетворение, связанное с работой состояние ума, которое характеризуется энергией, целеустремленностью и поглощенностью» (Schaufeli et al., 2002, с. 74). Таким образом, вовлеченные сотрудники кажутся трудолюбивыми ( энергичность ), более вовлечены в свою работу ( преданность ) и более погружены в свою работу ( поглощение ) (см. Также Bakker et al., 2008; Chughtai и Бакли, 2011; Taris et al., 2015). Первоначально ЯЭ был предложен как позитивный конструкт (Кан, 1990), и эмпирические исследования показали, что высокий уровень ЯЭ приводит к положительным результатам работы. Например, недавние исследования показали его положительное влияние на индивидуальную производительность труда и отрицательное влияние на намерение смены персонала (Breevaart et al., 2016; Оуэнс и др., 2016; Shahpouri et al., 2016; Кумар и др., 2018). Таким образом, СО сотрудников рассматривается как один из показателей эффективности управления человеческими ресурсами.

С точки зрения антецедентов и предикторов широко признано, что на ЯЭ могут влиять как индивидуальные различия (например, Sharoni et al., 2015; Latta and Fait, 2016; Basit, 2017), так и элементы окружающей среды / контекста (например, Sharoni et al., 2015; Basit, 2017; Gyu Park et al., 2017; Lebron et al., 2018) (см. также Macey and Schneider, 2008) или даже взаимодействие между этими двумя факторами (e.г., Sharoni et al., 2015; Эрнандес и Гуарана, 2018).

Внутренняя / внешняя мотивация и JE

Насколько нам известно, лишь в нескольких статьях изучалась связь между трудовой мотивацией и ЯЭ. Например, Rich et al. (2010) протестировали модель, в которой внутренняя мотивация и ЯЭ тестировались «вертикально», то есть они оба были медиаторами (в модели), а не двумя факторами во взаимосвязи предиктор-результат. Это предлагает дополнительный стимул для изучения связи между (внутренней / внешней) трудовой мотивацией и ЯЭ.

Поскольку JE «… движимо восприятием психологической значимости, безопасности и доступности на работе» (Эрнандес и Гуарана, 2018, стр. 1), жизненно важным понятием трудовой мотивации является восприятие работы как места для выполнения различных задач. потребности: внешние потребности, такие как доход и статус, и внутренние потребности, такие как удовольствие и личные проблемы. Такое восприятие, скорее всего, укрепляет связь между стремлением сотрудников к работе и рабочим местом или самой работой, увеличивая вовлеченность и объем работы, которую они вкладывают в свою работу (т.е., JE). Эти предположения приводят нас к гипотезе о следующем:

h2: Внутренняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

h3: Внешняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

Инвестиции в тяжелые работы

Принципиально отличается от погружения или вовлечения в работу (например, JE), сотрудники обычно вкладывают время и энергию на своем рабочем месте в различные проявления, которые в конечном итоге сводятся к концепции HWI. Этот общий термин охватывает два основных ключевых аспекта: (1) вложение времени (т.е., многочасовая работа) и (2) вложение усилий и энергии (т. е. значительные усилия, как физические, так и умственные, на работе) (Snir and Harpaz, 2012, Snir and Harpaz, 2015). Эти параметры, соответственно, называются (а) обязательным временем (HWI-TC) и интенсивностью работы (HWI-WI). Примечательно, что во многих исследованиях рассматриваются последствия сверхурочной работы (например, Stimpfel et al., 2012; Caruso, 2014). Однако, насколько нам известно, эмпирические исследования, посвященные вложению усилий в работу как индикатору HWI (например,g., Tziner et al., 2019) немногочисленны. Таким образом, текущее исследование обращается к обоим основным параметрам HWI (т.е. время [HWI-TC] и усилие [HWI-WI]).

В действительности HWI состоит из множества различных конструктов (например, трудоголизма и трудовой зависимости или страсти к работе), но окончательно вращается вокруг посвящения времени и усилий работе (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6). HWI, по-видимому, похож на JE, но эти две конструкции различны. Как показано в предыдущих исследованиях, корреляция между трудоголизмом — одним из компонентов HWI — и ЯЭ обычно слабая, и вовлеченные люди могут иметь не только высокий уровень HWI, но и низкий уровень HWI (van Beek et al., 2011).

Что касается возможных предикторов HWI, Snir и Harpaz (2012, 2015) провели различие между ситуативными и диспозиционными типами HWI (на основе атрибутивной структуры Weiner, 1985). Примерами ситуационных типов являются финансовые потребности или непредвиденные обстоятельства, обусловленные работодателем (внешние факторы), тогда как диспозиционные типы характеризуются индивидуальными различиями (внутренние факторы), такими как трудовая мотивация.

Внутренняя / внешняя мотивация и HWI

Как упоминалось ранее, сотрудников могут побуждать к работе как внутренние, так и внешние силы, мотивирующие их участвовать в трудовой деятельности для удовлетворения различных потребностей (например,g., зарплата, удовольствие, вызов и продвижение по службе). В конечном итоге эти два взаимоисключающих элемента приведут к одному и тому же результату — увеличению инвестиций в работу. Однако на данном этапе мы не можем сказать, какой тип трудовой мотивации (внутренняя / внешняя) будет более тесно связан с (1) более тяжелым посвящением времени (HWI-TC) или (2) более тяжелым вложением усилий (HWI- WI) на работе. Следовательно, мы предполагаем следующее:

h4: Внутренняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

h5: Внешняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

HWI и JE

Важно подчеркнуть, что, опять же, HWI и JE являются взаимно независимыми конструкциями. Тем не менее, HWI указывает на два разных «типа» инвестиций — время и усилия. Теоретически мы видим, что, хотя оба аспекта инвестиций, вероятно, связаны с JE, мы также можем сделать вывод, что эти ассоциации будут различаться в зависимости от типа инвестиций.Например, в то время как работники могут предположительно проводить много времени на работе, на самом деле они могут вообще не работать (старательно) над поставленными перед ними задачами, и такая ситуация обозначена как «презентизм» (см. Rabenu and Aharoni-Goldenberg, 2017). Однако прилагать больше усилий на работе, по определению, означает, что человек в какой бы то ни было степени более вовлечен в работу (например, вкладывать больше усилий, по сути, также означает инвестировать время, но , а не , наоборот). Другими словами, хотя мы ожидаем, что JE будет положительно связан с измерениями HWI (нужно уделять время и вкладывать больше усилий, чтобы быть вовлеченным в работу), мы также предполагаем, что JE будет более сильно коррелирован с измерением усилия , а не раз .Таким образом, мы предполагаем следующее:

H5a: JE положительно ассоциируется с HWI-TC.

H5b: JE положительно ассоциируется с HWI-WI.

H5c: JE имеет более сильную связь с HWI-WI, чем с HWI-TC.

Назначение H5a – H5c — отличить JE от HWI-WI и HWI-TC, поскольку они могут частично совпадать. Тем не менее, они по-прежнему являются автономными конструкциями, что является причиной того, что текущие исследования оценивают их обоих и коррелируют их, хотя обе они являются конечными переменными (проблема конвергентной и дискриминантной валидности).

Статус рабочего — эффект буферизации

Организация или рабочее место обычно состоит из нескольких типов сотрудников, хотя не все из них демонстрируют одинаковое отношение и поведение на работе. Например, временные работники сообщают о большей незащищенности работы и более низком благосостоянии, чем постоянные сотрудники (Dawson et al., 2017). Другой пример — студенты (т. Е. Работающие студенты против сотрудников, не являющихся студентами). Мотиваторы и стимулы, необходимые для стимулирования корпоративных / работающих студентов, отличаются от других.Они, например, больше заинтересованы в заработной плате, продвижении по службе, материальном вознаграждении за свою работу и других подобных преимуществах (Palloff and Pratt, 2003).

Кроме того, основываясь на теории COR (Hobfoll, 1989, 2011), главный аргумент состоит в том, что сотрудники вкладывают различные ресурсы (например, время, энергию, деньги, усилия и социальное доверие) в работу. Чем больше ресурсов будет выделено, тем меньше останется в распоряжении человека, и длительное состояние истощения ресурсов без привлечения других может привести к стрессу и, в конечном итоге, к выгоранию.Таким образом, работник, который также является студентом, по определению будет иметь меньше ресурсов в любой сфере (работа, общественная жизнь или семья), в отличие от работника, который вообще не получает никакого высшего образования. Работающие студенты испытывают более серьезные ограничения по времени, чем сотрудники, не являющиеся студентами, потому что они сталкиваются с «конфликтом работы и учебы». Таким образом, по сравнению с рабочими, не являющимися студентами, работающим студентам трудно посвящать работе столько времени, а также физических и психологических усилий. В частности, работающие студенты с низким уровнем мотивации могут проявлять интерес к учебе и, следовательно, вряд ли будут уделять много усилий работе.Однако мотивированные работающие студенты будут поддерживать свои усилия за счет эффективного управления временем, потому что они высоко ценят свою текущую работу. Таким образом, JE и HWI работающих студентов будут зависеть от их мотивации в большей степени, чем рабочие, не являющиеся студентами. Таким образом, мы полагаем, что связи между внутренней / внешней мотивацией и HWI и JE обусловлены типом исследуемого работника.

Для текущего исследования соотношение работающих студентов и не студентов будет измеряться, так как не уделялось много внимания различению обеих групп в исследовании.Обычно образцы составлялись отдельно друг от друга, а не в тандеме друг с другом. Следовательно, мы предполагаем следующее, основываясь на наших предыдущих гипотезах:

H6: Статус работника регулирует взаимосвязь между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что для работающих студентов эта связь будет слабее, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

H7: Статус работника регулирует взаимосвязь между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что для работающих студентов эта связь будет слабее, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

Разница между странами — эффект буферизации

Статус работника — модерация связей между внутренней / внешней мотивацией к HWI и JE, как упоминалось выше, не возникает в вакууме. Это обусловливание также может зависеть от международных культурных различий. То есть мы предполагаем, что получим разные результаты в зависимости от исследуемой страны, потому что социальные, рабочие, культурные и национальные ценности различаются от одной страны к другой. Во-первых, культура в этом смысле может быть определена как «общие модели убеждений, предположений, ценностей и норм поведения человеческих групп (представленных обществами, институтами и организациями)» (Aycan et al., 2000, с. 194). Как уже упоминалось, страны отличаются друг от друга по многим аспектам. Наиболее ярким примером являются культурные / национальные аспекты, разработанные Хофстеде (1980, 1991). В разных странах существуют разные культурные коды, нормы и модели поведения, которые могут повлиять на их рыночные и рабочие ценности и поведение. Таким образом, можно с уверенностью предположить, что нормы и кодексы, связанные с работой, различаются от страны к стране до такой степени, что работающие студенты могут проявлять или выражать определенные отношения и поведение в стране X, но разные в стране Y.То же самое и с работниками, не являющимися студентами (или «постоянными»).

В этом исследовании мы исследуем ситуацию, в которой Израиль отличается от Японии, и культурные перспективы с точки зрения работы. Японская культура более иерархична и формальна, чем израильская. Японцы верят, что усилия и упорный труд могут принести «все» (например, процветание, здоровье и счастье), в то время как в Израиле много неформального общения, и «уважение» заслуживается (практическим) опытом, а не обязательно иерархия сверху вниз.Японцы делают упор на лояльность, сплоченность и командную работу (Deshpandé et al., 1993; Deshpandé and Farley, 1999). По сравнению с израильтянами, японские сотрудники более строго обязаны соответствовать нормам организации и посвятить себя ее будущему. Такие культурные особенности могут повлиять на отношение к работе и поведение работающих студентов. В частности, в Японии работающие студенты стараются уделять как можно больше времени, даже если они находятся в жестких временных рамках, вызванных учебной нагрузкой.Более того, иногда они испытывают чувство вины, потому что они используют свое время для себя (например, учеба), а не для фирмы (например, общение с коллегами). Таким образом, они много работают сверхурочно в качестве тактики управления впечатлением (Лири и Ковальски, 1990), чтобы выглядеть лояльными и трудолюбивыми.

Кроме того, в Израиле высоко ценится производительность, в то время как в Японии конкуренция (обычно между группами) коренится в обществе и ведет к совершенству и совершенству.Кроме того, израильтяне уважают традиции и нормативное познание. Они склонны «жить настоящим», а не копить на будущее, в то время как японцы склонны вкладывать больше (например, в НИОКР) в будущее. Даже в экономически трудные периоды японцы отдают предпочтение устойчивому росту и собственному капиталу, а не краткосрочным доходам, так что «компании здесь не для того, чтобы ежеквартально зарабатывать деньги для акционеров, а для того, чтобы служить заинтересованным сторонам и обществу в целом для многих будущих поколений. ”(Для дальнейшего чтения см. Hofstede, 2018).

В использовании этого термина Хофстеде некоторые аспекты этих культурных различий можно резюмировать как то, что Япония выше по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации, чем Израиль (Hofstede, 2018). Эти культурные различия побудили нас сформулировать следующие гипотезы:

H8: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что влияние статуса работника, предложенного в H6, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

H9: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что влияние статуса работника, предложенного в H7, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

Однако важно отметить, что H8 и H9 также разработаны для повышения внешней достоверности исследования и его обобщения за пределами единой культуры, как отметили Барретт и Басс (1976), «большинство исследований в области промышленной и организационной психологии являются сделано в одном культурном контексте.Этот контекст накладывает ограничения как на наши теории, так и на наши практические решения организационной проблемы »(стр. 1675).

На рис. 1 представлена ​​общая модель.

Рисунок 1. Исследовательская модель. Статус работника: 1 = работающие студенты, 2 = сотрудники, не являющиеся студентами. Страна: 1 = Израиль, 2 = Япония. HWI-TC = измерение сроков вложений в тяжелые работы. HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Материалы и методы

Для проверки гипотез в этом исследовании было проведено исследование на основе анкет с использованием выборки сотрудников компании, которые также имеют высшее образование (т.е., работающие студенты) и те, кто этого не делает (т.е. «постоянные» или не являющиеся студентами сотрудники). Поскольку работающие студенты в обеих странах не концентрируются в определенных возрастных группах, отраслях или функциональных областях, участники набирались из разных областей. Более того, чтобы уменьшить влияние специфической культуры организации, мы собирали данные от разных компаний, а не от конкретной компании в обеих странах.

Участников

В исследовании приняли участие 242 израильтянина (70,9% ответов) и 171 японец (56.6% ответивших) участников из различных отраслей и организаций. Демографические и описательные статистические данные для каждой выборки представлены в таблице 1. Таблица также содержит результаты тестов групповых различий, указывающие на некоторые демографические различия между израильскими и японскими выборками. Следовательно, следующий анализ включает эти демографические данные в качестве контрольных переменных, чтобы контролировать их потенциальное влияние на модель исследования и уменьшить проблему, которая может возникнуть из-за указанных различий между двумя странами.

Таблица 1. Демографическая и описательная статистика для израильской ( N = 242) и японской ( N = 171; в скобках) выборок.

Меры

Пункты анкеты были первоначально написаны на английском языке, а затем переведены на иврит и японский язык с использованием процедуры обратного перевода (Brislin, 1980).

Трудовая мотивация оценивалась по Шкале внешней и внутренней мотивации работы (WEIMS; Tremblay et al., 2009), состоящий из 18 пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совсем не соответствует») до 6 («Точно соответствует»). Внутренняя мотивация имела высокую надежность (α _{Израиль} = 0,92, α _Япония = 0,86; например, «… Потому что я получаю много удовольствия от изучения нового»), как и внешняя мотивация (α _{Израиль} = 0,73, α _Япония = 0,75; например, «… для дохода, который он дает мне»).

HWI (см. Snir and Harpaz, 2012) был задействован 10 заданиями типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен»), по пять пунктов для каждого измерения, а именно, временных обязательств (HWI -TC; например, «Некоторые из моих сверстников / коллег тратят на работу больше рабочих часов в неделю, чем я») и интенсивность работы (HWI-WI; например, «Когда я работаю, я действительно выкладываюсь в полную силу») , соответственно. HWI-TC имел высокую надежность (α _{Израиль} = 0.85, α _Япония = 0,92), как и HWI-WI (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0,91).

JE был оценен по Утрехтской шкале занятости-9 (UWES-9; Schaufeli et al., 2006), состоящей из девяти пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен») . Мера имела очень высокую надежность (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0.94; например, «Я погружен в свою работу»).

Процедура

Для израильской выборки , карандашно-бумажный исследовательский опрос был распространен среди 341 потенциального участника в двух университетах и ​​одном колледже. Один из авторов предоставил анкету по нескольким курсам (MBA и менеджмент, управление человеческими ресурсами, психология и др.) В конце каждого занятия. Желающие принять участие ответили утвердительно и были включены в общую выборку. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность участников и данных, полученных в результате исследования, и включили вопрос о сознательном согласии в начале опроса с просьбой дать согласие на участие.Никаких стимулов для сотрудничества участникам не было. В общей сложности был распространен 341 опрос, но только 242 были заполнены, и все они были пригодны для использования в качестве данных в исследовании.

Для японской выборки данные были собраны с помощью онлайн-анкетной системы электронной таблицы Google. Приглашения рассылались потенциальным респондентам по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях со ссылкой на анкету. Один из авторов связался с 189 штатными сотрудниками, которые участвовали в одном или нескольких из следующих (1) курсов по стратегическому менеджменту и организационному менеджменту в японском частном университете, (2) курса управления человеческими ресурсами в компании, предоставляющей образовательные услуги, или (3) ) разовые лекции, проводимые автором.Все они не были студентами, и в конечном итоге 97 из них полностью ответили на вопросы анкеты (51,3% ответивших). Что касается работающих студентов, тот же автор связался с тремя аспирантурами через личные сети. Затем он попросил представителя каждой школы составить список работающих студентов и отправить им ссылку на анкету по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях. В общей сложности ссылка была разослана 113 работающим студентам (в трех указанных университетах), и 74 человека заполнили анкету (ответ 65,5%).Таким образом, общий процент ответивших составил 56,6%.

Анализ данных

Данные были проанализированы с использованием программного пакета SPSS (v. 23) и макроса PROCESS для SPSS (v. 3.3). PROCESS — это дополнительный макрос для программных пакетов SPSS и SAS, написанный Эндрю Ф. Хейсом. Это инструмент моделирования, основанный на обычном методе наименьших квадратов (МНК) и логистической регрессии для базового и сложного анализа путей с сильными алгоритмами и модульными возможностями, и может обрабатывать одновременные эффекты модерации и посредничества (включая эффекты модерации и модерации).

Выбор ПРОЦЕССА (вместо SEM) основан на методологических и математических соображениях. Для разработки целостного тестирования всей модели (см. Рисунок 1) с помощью SEM результатом будет 15 различных наблюдаемых переменных (включая эффекты взаимодействия) и сравнение двух групп, а многочисленные линии регрессии приведут к большому количеству степеней свободы. . Также потребуется значительно больший размер выборки, чтобы соответствовать математическим условиям для SEM. Однако следует отметить, что одним из ограничений PROCESS является невозможность тестирования моделей с более чем одной зависимой переменной ( Y ) или более чем с одной независимой переменной ( X ), и поэтому необходимо протестировать модель (см. рисунок 1) отдельно — по одной для каждой связи предиктор-критерий.

Управляющие переменные

Согласно таблице 1, мы можем видеть некоторые различия между двумя странами, и поэтому мы включили их в качестве ковариат в анализ модерируемой модерации. Другими словами, в этом анализе мы контролировали влияние должности, возраста, количества детей, срока пребывания в должности, а также пола и семейного положения. Это актуально для таблиц 4–6. Очевидно, включение контрольных переменных повысило предсказательную способность и достоверность наших результатов. Пол — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) мужской или (2) женский. Возраст — открытый вопрос: «сколько вам лет (в годах)? ______. » Семейное положение — закрытый вопрос с вариантами (1) холост, (2) женат, (3) разведен или (4) овдовел. Количество детей — открытый вопрос: «Сколько у вас детей? ______. » Срок пребывания в должности — открытый вопрос: «Каков ваш срок пребывания на работе (в годах)? ______. » Должность — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) неуправленческий или (2) управленческий.

Смещение общего метода

Однофакторный тест Хармана (Podsakoff et al., 2003) использовалась для оценки степени, в которой взаимные корреляции между переменными могут быть артефактом дисперсии общепринятого метода (CMV). Первый общий фактор, выявленный в результате анализа, составил только 35,19% объясненной дисперсии в израильской выборке и 37,27% в японской выборке. Хотя этот результат не исключает полностью возможности смещения от одного и того же источника (CMV), согласно Podsakoff et al. (2003), менее 50% объясненной дисперсии, объясняемой первым возникающим фактором, указывает на то, что ЦМВ является маловероятным объяснением результатов нашего исследования.

Результаты

Сначала мы исследовали описательную статистику и связи между переменными. Эти результаты отображаются в таблицах 2, 3 для каждого образца.

Таблица 2. Матрица корреляции Пирсона для работающих студентов ( ниже диагонали; n = 77) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше диагонали; n = 165), средние и стандартные отклонения в Израильский образец ( N = 242).

Таблица 3.Корреляционная матрица Пирсона для работающих студентов ( ниже по диагонали; n = 97) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше по диагонали; n = 74), средние и стандартные отклонения в японской выборке ( N = 171).

Как показано в Таблице 2, мы обнаружили следующее относительно израильского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC для работающих студентов, r (77) = 0,55, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0.30, p = 0,000 (поддерживает H5a, в Израиле).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (77) = 0,76, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0,77, p = 0,000 (поддерживающий H5b, в Израиле).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы оценить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Фишера Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 2,31, p = 0,021), а также для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 6,41, p = 0,000). Это поддерживает H5c в Израиле.

Более того, как показано в Таблице 3, мы обнаружили следующее относительно японского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC только для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,30, p = 0,001, но несущественно для работающих студентов, r (94) = 0 .15, p = 0,146 (частично поддерживает H5a, в Японии).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (94) = 0,72, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,62, p = 0,000 ( поддерживающий H5b, в Японии).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы оценить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Фишера Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 5,12, p = 0,000), а также значима для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 2,48, p = 0,013). Это поддерживает H5c в Японии.

Чтобы проверить остальные наши гипотезы (т.е. h2 – h5 и H6 – H9), мы использовали макрос PROCESS для SPSS с использованием модели №. 3 для модерируемой модерации (бутстрапирование с 95% коррекцией смещения с 5000 повторных выборок). Результаты анализов представлены в таблицах 4–6.Однако важно отметить, что мы также использовали оценки стандартной ошибки (SE), согласованные с гетероскедастичностью, как было предложено Hayes и Cai (2007), чтобы гарантировать, что оценка ковариационной матрицы оценок параметров не будет смещенной и непоследовательной. при нарушении гетероскедастичности.

Таблица 4. Модерфикаторы и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-TC.

Таблица 5. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-WI.

Таблица 6. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (CI) для прогнозирования занятости (JE).

Во-первых, результаты, представленные в таблицах 4–6, подтверждают h2 — h5 , что означает, что как внутренняя, так и внешняя мотивация положительно связаны с HWI-TC, HWI-WI и JE во всех выборках (Израиль и Япония. ). Кроме того, эффекты взаимодействия (большинство из них) значительны, что является наиболее важной частью любого анализа модерации (см. Приложение в Shkoler et al., 2017). На рисунках 2–7 показаны эффекты замедления.

Рис. 2. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 3. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 4. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI.HWI-WI, измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рис. 5. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI. Примечания . HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рис. 6. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

Рис. 7. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

На рисунках 2–7 показаны удивительные результаты:

(1) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя странами в целом, так что это означает, что и корреляции выше в израильской выборке, чем в японской. один.

(2) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, в каждой стране самостоятельно , так что (а) работающие студенты, в Израиле демонстрируют более сильную связь с переменными результата (т.e., HWI-TC, HWI-TC и JE) в отличие от сотрудников, не являющихся студентами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между указанными группами в японской выборке.

(3) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, если сравнивать в каждой стране, так что (а) работающие студенты в Израиле, демонстрируют более сильные связи с переменными результата по сравнению с их японскими аналогами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между сотрудниками, не являющимися студентами (в Израиле vs.Япония).

(4) Единственный анализ, в котором пункты 1-3 выше не применимы, — это использование внутренней мотивации для прогнозирования HWI-WI (опять же, в модели с умеренной модерацией). Это предполагает, что влияние внутренней мотивации на увеличивающиеся усилия на работе меняется не в зависимости ни от статуса работника, ни от страны / культуры.

Эти результаты подтверждают наши гипотезы H6 – H9: (1) статус работника действительно влияет на связь между производственной мотивацией и переменными результата (HWI-TC, HWI-TC и JE), и (2) различия между округами и культурой могут смягчаться. отношения тоже.Тем не менее, что более важно, они работают в качестве модератора кондиционирования при предыдущей модерации (то есть модерируемой модерации) во всех проведенных анализах.

Обсуждение

Цели данной статьи: (1) пролить свет на взаимосвязь между внутренней / внешней мотивацией и HWI времени (HWI-TC) и усилием (HWI-WI) и JE, (3) оценить конвергентные и дискриминантные свойства. JE по отношению к HWI-TC и HWI-WI, и (4) для измерения влияния модерации на оба статуса работника (работающие студенты vs.сотрудников, не являющихся студентами) и страны / культуры (Израиль против Японии) по указанным отношениям (точка 1) в типе анализа с модерацией и модерацией. Наши исследовательские гипотезы в значительной степени подтвердились. Результаты обобщены в Таблице 7.

Таблица 7. Результаты проверки гипотез.

Теоретические последствия

Наше исследование придерживается очень немногих исследований, которые проверяли и подтверждали концептуальную модель HWI Snir and Harpaz (2015) между ее различными предикторами (т.д., внутренняя / внешняя мотивация) в отношении конкретных модераторов (например, статус работника и страна / культура). Наши результаты подтвердили модель (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6) и способствовали ее возрастающей достоверности. Помимо реализации частей структуры и процессов модели, мы также показали, что эффекты модерации, предложенные в модели, могут быть обусловлены и другими модераторами (в нашем исследовании — различия между странами и культурами), что требует дополнительных исследований.

Хотя это не является основным направлением текущего исследования, мы установили некоторую конвергентную и дискриминантную взаимосвязь между JE и HWI.В частности, JE имеет высокую конвергентную достоверность с HWI-WI и низкую конвергентно-пограничную дискриминантную достоверность с HWI-TC, что увеличивает потребность в дальнейшем изучении этих проблем.

Мы предоставили больше доказательств того, что культура играет решающую роль в различении моделей поведения и взаимоотношений. Наши выводы относительно межстрановых различий, обнаруженных в смягчающем воздействии статуса рабочих, подтвердили наши гипотезы, предполагая, что по сравнению с рабочими местами в Израиле, в Японии, действительно, большое внимание уделяется лояльности и сплоченности.Японские работающие студенты демонстрируют такое же поведение на работе (т. Е. JE и HWI), как и рабочие, не являющиеся студентами. Установки, нормы и кодексы поведения, принятые в стране X, могут быть совершенно разными в стране Y не только в обществе в целом, но и на рабочем месте. Что касается статуса работников, то кажется правдоподобным, что различное восприятие сотрудниками рабочего контекста может повлиять на их «готовность» преобразовать стремление к работе в реальный HWI JE, отдельно или в сочетании с культурными представлениями.

Кроме того, наши выводы о различиях между странами имеют важное значение для исследований в области организационного обучения. Непрерывное обучение сотрудников необходимо для того, чтобы организации были конкурентоспособными в нынешнем и будущем мире VUCA. Следовательно, организации необходимо предоставить сотрудникам возможности для обучения и поддержки, которые позволят им эффективно управлять конфликтом между работой и изучением. Однако, как показывают результаты японской выборки, вполне возможно, что культурные нормы удерживают рабочих от посвящения своего времени обучению.Помимо влияния климата на развитие человеческих ресурсов на уровне организации (Chaudhary et al., 2012), нам также необходимо учитывать влияние культуры на национальном уровне при изучении практик организационного обучения и их последствий.

Практическое применение

Если JE является организационной целью, к которой стремятся многие рабочие места, их соответствующим менеджерам вполне может потребоваться усиление мотивации работы сотрудников (например, предложение большего вознаграждения или проблемы), тем самым повышая склонность сотрудников к воплощению этой мотивации в фактическую HWI или JE.

Эффекты модерации подчеркивают необходимость умного и осторожного управления на рабочих местах с международными сотрудниками, поскольку мы замечаем, насколько Израиль отличается, например, от Японии. Руководители и даже лица, предоставляющие услуги, должны обращать внимание на эти культурные различия при работе с юридическим лицом (например, страной, организацией или группой) или для него (например, страны, организации или группы) за пределами национальных границ предоставляющей стороны.

Кроме того, более сильные ассоциации между трудовой мотивацией и JE или HWI в израильской выборке (см. Рис. 2–7) предполагают, что работающие студенты фактически задействуют больше своих рабочих побуждений в поведенческих проявлениях своих побуждений к работе, тем самым вкладывая в них больше средств.Это может быть связано с тем, что работающие студенты стремятся доказать организации, что они готовы к достижению конечной цели — быть нанятыми в качестве постоянных сотрудников (что подтверждается результатами в Израиле, а не в Японии). Следовательно, те, у кого меньше профессиональная безопасность, с большей вероятностью переведут свое стремление к работе в настоящие HWI и JE. Тем не менее, в сегодняшней экономике, в которой «профессиональное чувство безопасности», похоже, ослабевает, кажется правдоподобным, что в будущем умеренная связь между мотивацией и HWI, обнаруженная в нашей статье, ослабнет или даже полностью исчезнет.Эта аргументация находит поддержку в недавних публикациях (например, Neuner, 2013; Koene et al., 2014; Weil, 2014). Возможно, работающие студенты также более восприимчивы к организационным стимулам (т. Е. Внутренним или внешним), в отличие от их коллег, не являющихся студентами (т. Е. «Обычных» сотрудников).

С другой стороны, японские рабочие показали относительно слабую связь между трудовой мотивацией и JE или HWI. Эти данные свидетельствуют о том, что японские нормы на рабочем месте не позволяют работающим студентам прилагать много усилий для учебы, и, таким образом, они работают много часов, чтобы управлять впечатлением или компенсировать свое «нарушение» рабочих норм.Такое рабочее место происходит из традиционной японской культуры, которая подчеркивает лояльность и преданность работодателю (Бломберг, 1994), и даже современные компании в Японии ожидают, что сотрудники будут посвящать большую часть своей жизни организации, что приводит к сверхурочной работе японских рабочих (Франклин, 2017; Пилла, Курианский, 2018; Мейсон, 2019). Следовательно, чтобы поощрять сотрудников к непрерывному обучению и ассоциированному организационному обучению, менеджеры японских фирм должны реконструировать нормы рабочего места, чтобы работающие студенты не чувствовали себя виноватыми, обучаясь за пределами своей организации.

Ограничения и направления будущих исследований

Хотя наше исследование основано на новизне результатов и использовании международной выборки, мы должны упомянуть его ограничения. Во-первых, наши данные являются перекрестными и получены из одного источника. Это ограничивает обобщаемость исследования и не позволяет нам увидеть, стабильны ли результаты во времени. Хотя это может и не быть серьезным ограничением, наше исследование не было сосредоточено на конкретной отрасли, секторе или типе работников (например, высокотехнологичные, низкотехнологичные, услуги или маркетинг и продажи).Хотя это поддерживает внешнюю валидность исследования, это ограничивает конструктивную валидность результатов.

В нашу модель мы включили только индивидуальные различия в качестве предикторов и только контекстные элементы в качестве модераторов. Таким образом, мы рекомендуем использовать сочетание указанных переменных, таких как «место» в модели, в качестве предикторов и модераторов, чтобы не ограничиваться одним направлением объяснений. Для модели HWI Снира и Харпаза (2015) (стр. 6) мы подтвердили только ее часть, но не включили HWI в качестве посредника, а только как результат.Таким образом, мы рекомендуем использовать полную модель, чтобы пролить свет на ее возможные процессы, помимо взаимосвязей «предиктор – результат». Кроме того, мы призываем исследователей изучить и определить более потенциально интересных и релевантных модераторов, как мы показали в нашей модели (т. Е. Различия между странами и культурой).

Чтобы расширить наше понимание культурных различий, мы рекомендуем повторить наше исследование в других странах с культурным сходством или различием с теми, которые использовались в исследовании, чтобы расширить обобщаемость и достоверность наших результатов.Как мы отмечали ранее, в использовании этого термина Хофстеде Япония выше по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации, чем Израиль. Таким образом, это исследование может выявить сдерживающие эффекты как этих культурных аспектов, так и статуса работника. Однако в это исследование включены только две страны, что может ограничить возможность обобщения результатов. Поэтому мы предлагаем ученым во всем мире не только повторить наши исследования в других странах, но и рассмотреть другие культурные аспекты, чтобы обобщить и расширить наши выводы.Кроме того, в будущих международных сравнительных исследованиях исследователи могут изучить, почему и как культурные и институциональные компоненты каждой страны влияют на различия, которые будут существовать между странами.

Что касается наших выводов относительно конвергентной и дискриминантной валидности между JE и HWI, мы также призываем провести дополнительные исследования, чтобы предоставить более ясную картину относительно этих вопросов валидности, которые мы подняли в текущем исследовании.

Мы предлагаем провести лонгитюдные исследования, включающие другие потенциальные модераторы (такие как трудовая этика и пол) или посредников (как упоминалось ранее), и дальнейшее изучение процессов, которые мы перечислили в разделе обсуждения, которые могут связать трудовую мотивацию с JE, HWI, и потенциальные результаты.

Также можно с уверенностью предположить, что ассоциации, обнаруженные нами в ходе исследования, будут зависеть от того, на какой отрасли мы ориентируемся (например, высокие технологии, низкие технологии, маркетинг или услуги), и поэтому мы также предлагаем включить этот элемент в будущих исследованиях.

Наконец, мы предлагаем, чтобы в будущих исследованиях сравнивалось влияние внутренней и внешней мотивации на различные типы поведения на одной и той же выборке. Хотя это исследование является одним из немногих исследований, в которых изучается влияние обоих типов мотивации в одном исследовании, предполагается, что они приводят к одинаковому отношению и поведению.Как утверждали Райан и Деси (2000a), эти два типа поведения могут приводить к различным типам поведения, поскольку их источники различны — то есть внутренняя мотивация происходит из свободного выбора, а внешняя мотивация поддерживается внешним контролем. Таким образом, будущие исследования могут включать в модель различные типы поведения и выяснять, приводят ли эти два типа мотивации к разному поведению и почему.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Процедура данного исследования была одобрена этическим комитетом Высшей школы карьерных исследований Университета Хосэй. Комитет одобрил, что это исследование не содержит этических недостатков, таких как утечка частной информации и бесчеловечные вопросы в анкете. Все субъекты дали письменное информированное согласие относительно цели исследования, сбора данных и метода защиты конфиденциальности. Текущее исследование было корреляционным, основано на опросе, а не на манипуляциях с испытуемыми.В начале каждой анкеты мы объясняли общую цель исследования. Информированное согласие было получено от всех отдельных участников, включенных в исследование. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность результатов, а также позаботились о том, чтобы испытуемые знали, что они могут отказаться от участия в любое время по своему выбору.

Взносы авторов

Все перечисленные авторы внесли существенный, прямой и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее к публикации.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Аларкон, Г. М., и Эдвардс, Дж. М. (2011). Взаимосвязь вовлеченности, удовлетворенности работой и намерений текучести. Стресс-здоровье 27, e294 – e298. DOI: 10.1002 / smi.1365

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Aycan, Z., Kanungo, R., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., et al. (2000). Влияние культуры на практику управления человеческими ресурсами: сравнение по 10 странам. Заявл. Psychol. 49, 192–221. DOI: 10.1111 / 1464-0597.00010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бейли К., Мэдден А., Альфес К. и Флетчер Л. (2017). Значение, предшественники и результаты вовлеченности сотрудников: повествовательный синтез. Внутр. J. Manag. Ред. 19, 31–53. DOI: 10.1111 / ijmr.12077

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Шауфели В. Б., Лейтер М. П. и Тарис Т. В. (2008). Вовлеченность в работу: новая концепция в психологии профессионального здоровья. Рабочее напряжение 22, 187–200. DOI: 10.1080 / 02678370802393649

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барретт, Г. В., и Басс, Б. М. (1976). «Межкультурные проблемы в промышленной и организационной психологии», в справочнике по промышленной и организационной психологии , изд. М. Даннетт, (Чикаго, Иллинойс: Рэнд МакНелли), 1639–1686.

Google Scholar

Басит А.А. (2017). Доверие к руководителю и вовлеченность в работу: посредничество в психологической безопасности и чувстве обязательств. J. Psychol. 151, 701–721. DOI: 10.1080 / 00223980.2017.1372350

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бауэр, К. Н., Орвис, К. А., Эли, К., и Поверхность, Е. А. (2016). Пересмотр мотивации в контексте обучения: метааналитическое исследование роли типа мотивации в прогнозировании ключевых результатов обучения. J. Автобус. Psychol. 31, 33–50. DOI: 10.1007 / s10869-015-9401-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бломберг, К.(1994). Сердце воина: происхождение и религиозное происхождение системы самураев в феодальной Японии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Брееваарт, К., Баккер, А. Б., Демерути, Э., и Деркс, Д. (2016). Кто берет на себя инициативу? Дневник из нескольких источников, посвященный лидерству, вовлеченности и производительности труда. J. Organ. Behav. 37, 309–325. DOI: 10.1002 / job.2041

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брислин, Р.W. (1980). «Перевод и анализ содержания устных и письменных материалов», в справочнике по межкультурной психологии , ред. Х. К. Триандис и Дж. У. Берри, (Бостон: Аллин и Бэкон), 389–444.

Google Scholar

Чаудхари Р., Рангнекар С. и Баруа М. К. (2012). Взаимосвязь между профессиональной самоэффективностью, климатом развития человеческих ресурсов и вовлеченностью в работу. Team Perform. Manag. 18, 370–383. DOI: 10.1108 / 135275

281110

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чугтай, А.А., и Бакли, Ф. (2011). Вовлеченность в работу: антецеденты, посредническая роль в ориентации на цели обучения и производительности труда. Career Dev. Int. 16, 684–705. DOI: 10.1108 / 13620431111187290

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Корралес-Эрреро, Х., Родригес-Прадо, Б. (2018). Роль неформального обучения на протяжении всей жизни на разных этапах делового цикла. Внутр. J. Manpow. 39, 334–352. DOI: 10.1108 / IJM-08-2016-0164

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Доусон, К., Велизиотис, М., и Хопкинс, Б. (2017). Временная занятость, удовлетворенность работой и субъективное благополучие. Экон. Indust. Демократия 38, 69–98. DOI: 10.1177 / 0143831X14559781

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци Э. Л., Кестнер Р. и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Plenum Press.

Google Scholar

Дешпанде Р. и Фарли Дж. У. (1999). Корпоративная культура и рыночная ориентация: сравнение индийских и японских фирм. J. Int. Отметка. 7, 111–127. DOI: 10.1177 / 1069031×90407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дешпанде Р., Фарли Дж. У. и Вебстер Ф. Э. младший (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и новаторство в японских фирмах: квадрад-анализ. J. Mark. 57, 23–37. DOI: 10.2307 / 1252055

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Франклин, С. (2017). Японская деловая культура: исследование интеграции иностранцев и социальной интеграции. Тезис с отличием, Университет Восточного Кентукки, Ричмонд, Кентукки.

Google Scholar

Гю Пак, Дж., Сик Ким, Дж., Юн, С. В. и Джу, Б. К. (2017). Влияние расширения прав и возможностей лидерства на психологическое благополучие и занятость: посредническая роль психологического капитала. Лидер. Орган. Dev. J. 38, 350–367. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2015-0182

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hayes, A. F., and Cai, L. (2007). Использование согласованных с гетероскедастичностью оценок стандартной ошибки в регрессии OLS: введение и программная реализация. Behav. Res. Методы 39, 709–722. DOI: 10.3758 / BF03192961

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрнандес, М., и Гуарана, К. Л. (2018).Изучение временных сложностей найма на работу. J. Manag. 44, 1711–1735. DOI: 10.1177 / 01415622573

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хобфолл, С. Э. (2011). Сохранение ресурсных караванов и занятых мест. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 116–122. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.2010.02016.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофстеде, Г. (1980). Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой. Беверли-Хиллз, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Хофстеде, Г. (1991). Культуры и организация: программное обеспечение разума. Лондон, Великобритания: Макгроу-Хилл.

Google Scholar

Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и выхода из него на работе. Acad. Manag. J. 33, 692–724. DOI: 10.5465 / 256287

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Канфер Р. (2009). Мотивация к работе: определение направлений исследований, основанных на использовании. Indust. Орган. Psychol. 2, 77–93. DOI: 10.1111 / j.1754-9434.2008.01112.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коэн, Б. А., Гале, Н., Гарстен, К. (ред.) (2014). Управление и организация временных заемных работ. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Кумар, М., Джаухари, Х., Растоги, А., и Сивакумар, С. (2018). Управленческая поддержка развития и намерения оборота: роли организационной поддержки, вовлеченности в работу и удовлетворенности работой. J. Organ. Чанг. Manag. 31, 135–153. DOI: 10.1108 / JOCM-06-2017-0232

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латам, Г. П., и Пиндер, К. С. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Annu. Rev. Psychol. 56, 485–516. DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0.142105

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латта, Г. Ф., и Фейт, Дж. И. (2016). Источники мотивации и участия в работе: межотраслевой анализ дифференцированных профилей. J. Organ. Psychol. 16, 29–44.

Google Scholar

Лири М. Р. и Ковальски Р. М. (1990). Управление впечатлением: обзор литературы и двухкомпонентная модель. Psychol. Бык. 107, 34–47. DOI: 10.1037 / 0033-2909.107.1.34

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Леброн, М., Табак, Ф., Школер, О., и Рабену, Э. (2018). Контрпродуктивное рабочее поведение по отношению к организации и обмену лидером и членом: посреднические роли эмоционального истощения и вовлеченности в работу. Орган. Manag. J. 15, 159–173. DOI: 10.1080 / 15416518.2018.1528857

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лего, Л. (2016). «Внутренняя и внешняя мотивация», в Энциклопедия личности и индивидуальных различий , ред. З. Х. Вирджил и Т. К. Шакелфорд, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Спрингер), 1–3.

Google Scholar

Мейси, В. Х., и Шнайдер, Б. (2008). Значение вовлеченности сотрудников. Indust. Орган. Psychol. 1, 3–30.

Google Scholar

Мейсон, С. (2019). Учителя, Твиттер и борьба с переутомлением в Японии. Issues Educ. Res. 29, 881–898.

Google Scholar

Оуэнс, Б. П., Бейкер, У. Э., Самптер, Д. М., и Кэмерон, К. С. (2016). Энергия отношений на работе: последствия для вовлеченности и производительности труда. J. Appl. Psychol. 101, 35–49. DOI: 10.1037 / apl0000032

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Паллофф Р.М., и Пратт, К. (2003). Виртуальный студент: профиль и руководство по работе с онлайн-учащимися. Сан-Франциско, Калифорния: John Wiley & Sons.

Google Scholar

Пилла Д., Курянский Дж. (2018). Психическое здоровье в Японии: пересекающиеся риски на рабочем месте. J. Stud. Res. 7, 38–41.

Google Scholar

Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении , 2-е изд., Нью-Йорк, Нью-Йорк: Psychology Press.

Google Scholar

Подсакофф, П. М., Маккензи, С. Б., Ли, Дж. Ю., и Подсакофф, Н. П. (2003). Распространенные систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рабену Э. и Ахарони-Гольденберг С. (2017). Понимание взаимосвязи между сверхурочной работой и выгоранием. Внутр.Stud. Manag. Орган. 47, 324–335. DOI: 10.1080 / 00208825.2017.1382269

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рич Б. Л., Лепин Дж. А. и Кроуфорд Э. Р. (2010). Вовлеченность в работу: предшественники и влияние на производительность труда. Acad. Manag. J. 53, 617–635. DOI: 10.5465 / amj.2010.51468988

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рокманн, К. В., Баллинджер, Г. А. (2017). Внутренняя мотивация и организационная идентификация среди сотрудников, работающих по запросу. J. Appl. Psychol. 102, 1305–1316. DOI: 10.1037 / apl0000224

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., и Деси, Э. Л. (2000b). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Am. Psychol. 55, 68–78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Баккер, А. Б., и Саланова, М.(2006). Измерение рабочей вовлеченности с помощью короткой анкеты. Educ. Psychol. Measur. 66, 701–716. DOI: 10.1177 / 0013164405282471

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Саланова, М., Гонсалес-Рома, В., и Баккер, А. Б. (2002). Измерение вовлеченности и эмоционального выгорания: двухвыборочный подход к анализу подтверждающих факторов. J. Happ. Stud. 3, 71–92. DOI: 10.1023 / A: 1015630930326

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шахпури, С., Намдари К. и Абеди А. (2016). Посредническая роль трудового участия во взаимосвязи между рабочими ресурсами и личными ресурсами с намерением текучести среди медсестер-женщин. Заявл. Nurs. Res. 30, 216–221. DOI: 10.1016 / j.apnr.2015.10.008

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шарони Г., Школер О., Цинер А. (2015). Вовлеченность в работу: антецеденты и результаты. J. Organ. Psychol. 15, 34–48.

Google Scholar

Школер, О., Рабену Э., Цинер А. (2017). Размерность трудоголизма и его связь с внутренними и внешними факторами. J. Рабочий орган. Psychol. 33, 193–203. DOI: 10.1016 / j.rpto.2017.09.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир Р. и Харпаз И. (2012). За пределами трудоголизма: к общей модели вложений в тяжелый труд. Гум. Ресурс. Manag. Ред. 22, 232–243. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2011.11.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир, Р., и Харпаз, I. (2015). «Общая модель инвестиций в тяжелую работу», в Инвестиции в тяжелую работу: ее природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Routledge), 3–30.

Google Scholar

Стимпфел, А. В., Слоан, Д. М., и Эйкен, Л. Х. (2012). Чем дольше работают медсестры в больницах, тем выше уровень выгорания и неудовлетворенности пациентов. Health Aff. 31, 2501–2509. DOI: 10.1377 / hlthaff.2011.1377

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тарис, Т., ван Бик, И., и Шауфели, В. Б. (2015). «Красавица против чудовища: по мотивам занятых и трудоголиков», в Инвестиции в тяжелый труд: его природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж), 121–138.

Google Scholar

Трембле, М. А., Бланшар, К. М., Тейлор, С., Пеллетье, Л. Г., и Вильнев, М. (2009). Шкала внешней и внутренней мотивации работы: значение для исследования организационной психологии. Банка. J. Behav. Sci. 41, 213–226. DOI: 10.1037 / a0018176

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цинер А., Бузея К., Рабену Э., Трута К. и Школер О. (2019). Понимание взаимосвязи между предшествующими вложениями в тяжелую работу (HWI) и выгоранием. Экон. Амфит. 21: 153

Google Scholar

Цинер А., Фейн Э. и Орен Л. (2012). «Человеческая мотивация и результаты работы в контексте сокращения», в книге «Сокращение: меньше — еще больше?» ред C.Л. Купер, А. Панди и Дж. К. Куик (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 103–133. DOI: 10.1017 / cbo97805117

.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вейль, Д. (2014). Растрескавшееся рабочее место: почему работа для многих стала такой плохой и что можно сделать для ее улучшения ?. Магистерская диссертация, издательство Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс.

Google Scholar

ван Бик, И., Тарис, Т. В., и Шауфели, В. Б. (2011). Трудоголики и занятые работой сотрудники: мертвые звенящие или разные миры? Дж.Ок. Health Psychol. 16, 468–482. DOI: 10.1037 / a0024392

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вайнер Б. (1985). Атрибуционная теория мотивации достижения и эмоций. Psychol. Ред. 92, 548–573. DOI: 10.1037 / 0033-295X.92.4.548

CrossRef Полный текст | Google Scholar

141 Мотивационные цитаты для работы в 2021 году, которые вдохновят

Мотивационные цитаты для работы должны вдохновлять и воодушевлять… и не должны звучать как что-то, что вы взяли из дрянной поздравительной открытки.

Наши любимые мотивационные цитаты для работы:

Представьте:

Утро понедельника, и ваша команда собирается на начало еженедельного собрания. Ваша команда только что вышла из уик-энда и может быть не в самом высоком настроении.

Итак, вам, как руководителю вашей команды, необходимо представить во время этой встречи мотивационное сообщение, чтобы их уловить. Здесь вам пригодятся вдохновляющие цитаты из работы или вдохновляющие видеоролики, чтобы вывести вашу команду из менталитета Sunday Funday и вернуться в машину для сокрушения целей.

Эти вдохновляющие цитаты о работе призваны помочь мотивировать сотрудников делать все возможное как в офисе, так и вне его. Если вы ищете больше способов взаимодействия со своими сотрудниками, изучите наш список идей взаимодействия с сотрудниками . Мы знаем, что в наши дни взаимодействие с вашей командой стало еще более важным, поэтому эти действия помогут указать вам правильное направление.

Мы провели поиск в книгах, фильмах, песнях и даже на TED Talks и представили вам 141 удивительную мотивационную цитату для сотрудников, которых вы с гордостью разместите в PowerPoint, внутриофисном меме или вырезе для печати на пенопласте! Найдите множество фантастических цитат на рабочем месте, чтобы мотивировать любую команду.

1. Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете — вы правы. — Генри Форд

2. Стать лучше, чем быть. —Кэрол Двек , образ мышления

3. Я не знаю всего, что может произойти, но как бы то ни было, я пойду к этому, смеясь. — Герман Мелвилл, Моби Дик

Я не знаю всего, что может произойти, но как бы то ни было, я пойду к этому, смеясь.—Херман Мелвилл, Моби Дик Нажмите, чтобы твитнуть

4. Само солнце слабо, когда он впервые встает, и набирается силы и храбрости с наступлением дня. — Чарльз Диккенс, Старый магазин диковинок

5. Как прекрасно, что никому не нужно ждать ни секунды, прежде чем начать улучшать мир. — Анна Франк, Дневник молодой девушки

6. Ах да, прошлое может навредить. Но вы можете либо убежать от него, либо извлечь из него уроки. — Рафики, Король Лев

7. Если бы у меня было девять часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил первые шесть часов на то, чтобы точить топор. — Авраам Линкольн

Если бы у меня было девять часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил первые шесть часов на то, чтобы точить топор. Нажмите, чтобы твитнуть

8. Разум — это собственное место, и сам по себе может превратить ад в рай, в ад из рая. — Джон Мильтон, Потерянный рай

9. Интеллект — это способность приспосабливаться к изменениям. — Стивен Хокинг

Интеллект — это способность адаптироваться к изменениям. Нажмите, чтобы твитнуть

10. Лидеры могут позволить вам потерпеть неудачу и в то же время не дать вам потерпеть неудачу. — Стэнли МакКристал

Лидеры могут позволить вам потерпеть неудачу и в то же время не допустить, чтобы вы потерпели неудачу. Click To Tweet

11. Я предпочитаю, чтобы меня боялись или любили? Легкий. Оба. Я хочу, чтобы люди боялись, как сильно они меня любят. — Майкл Скотт, Офис

12.Вопрос не в том, кто мне позволит; это кто меня остановит? — Айн Рэнд

13. Малыш, есть герои и есть легенды. Героев вспоминают, но легенды никогда не умирают. Следуй своему сердцу, малыш, и ты никогда не ошибешься. — Бэйб Рут, Песочница

14. Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект побеждают в чемпионатах. — Майкл Джордан

Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект побеждают в чемпионатах. Click To Tweet

15.Повсюду будут небольшие неприятности и разочарования, и мы все склонны ожидать слишком многого; но затем, если одна схема счастья терпит неудачу, человеческая природа обращается к другой; если первый расчет неверен, мы улучшаем второй: где-то мы находим утешение. — Джейн Остин, Мэнсфилд-Парк

16. Боритесь до последнего вздоха. — Уильям Шекспир, Генрих VI

17. Делай или не делай. Нет попытки. — Йода, Империя наносит ответный удар

Делай или не делай.Нет попытки Нажмите, чтобы твитнуть

18. Будьте мужчинами или больше мужчин. Будьте стойкими к своим целям и твердыми как скала. Этот лед сделан не из такого материала, как ваши сердца; он изменчив и не сможет противостоять вам, если вы скажете, что это не так. — Мэри Шелли, Франкенштейн

19. Всегда будьте первоклассной версией самого себя, а не второсортной версией кого-то еще. — Джуди Гарленд

20. Единственный способ достичь невозможного — это поверить в то, что это возможно. — Чарльз Кингсли, Алиса в стране чудес (2010)

21. Человек по-настоящему велик только тогда, когда он действует от страстей; никогда не является неотразимым, но когда он обращается к воображению. — Бенджамин Дизраэли , Конингсби

22. Когда мы стремимся стать лучше, чем мы есть, становится лучше и все вокруг нас. — Пауло Коэльо, Алхимик

23. Привет, мистер.Grumpy Gills. Когда жизнь вас угнетает, вы хотите знать, что вам нужно делать? Просто продолжай плавать. Просто продолжай плавать. Просто продолжай плавать, плавать, плавать. Что мы делаем? Купаемся, плаваем. — Дори, В поисках Немо

24. Мы должны верить, что мы на что-то одарены и что этого нужно достичь. — Мария Кюри

25. Ум без честолюбия — птица без крыльев. — Сальвадор Дали

26.Если что-то не так, исправьте сейчас. Но приучайте себя не волноваться, беспокойство ничего не исправляет. — Эрнест Хемингуэй

Если что-то не так, исправьте сейчас. Но приучайте себя не беспокоиться, беспокойство ничего не исправляет. Нажмите, чтобы твитнуть

27. Жизнь как в кино, напиши свой финал. Продолжайте верить, продолжайте притворяться. — Джим Хенсен

28. Не судите каждый день по урожаю, который вы собираете, а по семенам, которые вы сажаете. — Роберт Луи Стивенсо n

Не судите каждый день по урожаю, который вы собираете, а по семенам, которые вы сажаете. Click To Tweet

29.У тебя есть мозги в голове. У тебя ноги в обуви. Вы можете направить себя в любом направлении, которое выберете. Ты сам по себе. И вы знаете то, что знаете. И ВЫ — тот, кто решит, куда идти… — Доктор Зюсс, о, куда вы пойдете

30. Иногда падение убивает. А иногда, падая, летишь. — Нил Гейман, Песочный человек

31. Для художников, ученых, изобретателей, школьников и остальных из нас внутренняя мотивация — дри ve делать что-то, потому что это интересно, сложно и увлекательно — имеет важное значение для высокого уровня творчества. — Дэниел Х. Пинк, проезд

32. В вопросах стиля плывите по течению; в принципиальных вопросах стой как скала. — Томас Джефферсон

33. Делайте то, что вы делаете так хорошо, что они захотят видеть это снова и снова и приводить своего друга. — Уолт Дисней

34. Столько всего возможно, пока вы не знаете, что это невозможно. — Нортон Джастер, Призрачная переговорная будка

35.Все должно быть сделано как можно проще, но не проще. — Альберт Эйнштейн

36. Инновация отличается от лидера и последователя. — Стив Джобс

Новаторство отличает лидера и последователя Click To Tweet

37. В тот момент, когда вы сомневаетесь, умеете ли вы летать, вы навсегда перестаете это делать. — Дж. М. Барри, Питер Пэн

38. Все, чего вы когда-либо хотели, находится по другую сторону страха. — Джордж Аддаи

Все, чего вы когда-либо хотели, находится по другую сторону страха. Click To Tweet

39. Я не могу вернуться в прошлое, потому что тогда я был другим человеком. — Льюис Кэрролл, Алиса в стране чудес

40. Мир, который вы желаете, можно выиграть. Оно существует .. оно реально .. возможно .. оно твое. — Айн Рэнд, Атлас пожал плечами

41. Избежать критики можно только одним способом. Ничего не делать.Будь ничем. Ничего не говорят. — Аристотель

Есть только один способ избежать критики. Ничего не делать. Будь ничем. Ничего не говори Нажмите, чтобы твитнуть

42. Гнутся не ложка, а ты сам. — Spoon Boy, Матрица

43. Качество — дело первое. — Генри Форд

44. Напишите это. Стрелять. Опубликуйте это. Свяжите это крючком, обжарьте, что угодно. ДЕЛАТЬ. — Джосс Уидон

45.Лучший выход — всегда. — Роберт Фрост

Лучший выход — использовать Click To Tweet

46. Вас утомляют не горы впереди, чтобы подняться наверх; это камешек в твоей обуви. — Мухаммед Али

47. Если ваши действия вдохновляют других мечтать, узнавать больше, делать больше и становиться больше, вы лидер. — Джон Куинси Адамс

48. Говорите тихо и держите в руках большую палку. — Теодор Рузвельт

49.Не говорите, что мир должен вам заработать. Мир ничего тебе не должен. Он был здесь первым. — Марк Твен

50. Это жизнь. Вы этого не понимаете. Вы просто забираетесь на зверя и катаетесь. — Ребекка Уэллс, Божественные секреты сестер Я-Я

51. Нет никакой корреляции между умением говорить лучше всех и лучшими идеями. — Сьюзен Кейн, Тихая: сила интровертов в мире, который не может перестать говорить

52.Если такой человек, как ты, не сильно заботится о нем, ничто не станет лучше, это не так. — Доктор Зюсс, Лоракс

53. Гордое сердце может пережить общую неудачу, потому что такая неудача не задевает его гордость. Когда человек терпит поражение в одиночку, это труднее и горько. — Чинуа Ачебе, Вещи рушатся

54. Вы никогда не вспахнете поле, если только мысленно его перевернете. — Ирландская пословица

Вы никогда не будете вспахивать поле, если только мысленно перевернете его. Click To Tweet

55.Невежество и страх — это всего лишь вопросы ума, а ум легко приспосабливается. — Даниэль Киш

56. Те, кто не верит в магию, никогда ее не найдут. — Роальд Даль

57. В какой-то момент кому-то пришла в голову очень плохая идея, что обычный человек не может изменить мир к лучшему. Я думаю, это просто ужасно. — Джон Сколл

58. Имитация — самоубийство. —Ральф Уолдо Эмерсон

59.Если вы нанимаете людей только потому, что они могут выполнять свою работу, они будут работать за ваши деньги. Но если вы наймете людей, которые верят в то, во что вы верите, они будут работать на вас кровью, потом и слезами. — Саймон Синек

60. Настоящее мужество — это когда вы знаете, что вас облизнули еще до того, как вы начнете, но вы все равно начинаете и добиваетесь этого, несмотря ни на что. — Харпер Ли

61. Гений рождается — ему не платят. — Оскар Уайльд

62.Очень часто изменение себя требуется больше, чем смена обстановки. — А.К. Бенсон

Очень часто изменение себя требуется больше, чем смена сцены. Click To Tweet

63. Ответ на Великий вопрос… О жизни, Вселенной и всем… Сорок два. — Дуглас Адамс, Путеводитель автостопщиков

64. Большинство людей упускают возможность, потому что они одеты в комбинезон и выглядят как рабочие. — Томас Эдисон

65.Я узнал о поэзии, мудрости и благодати, которые можно найти в словах окружающих нас людей, когда мы просто находим время, чтобы слушать. — Дэйв Исей

66. Спустившись в бездну, мы обретаем сокровища жизни. Где ты споткнешься, там и твое сокровище. — Джозеф Кэмпбелл

67. Следуйте своей страсти, оставайтесь верным себе, никогда не идите по чужому пути, если только вы не в лесу, не заблудились и не видите путь, тогда вы непременно должны следовать по нему. — Эллен Дедженерес

68. Легко решить проблему, которую все видят, но трудно решить проблему, которую почти никто не видит. — Тони Фаделл

69. Обучение никогда не истощает ум. — Леонардо да Винчи

70. Если вы живы, вы творческий человек. — Элизабет Гилберт

Если вы живы, вы творческий человек. Click To Tweet

71. Моя мать сказала мне: «Если ты солдат, ты станешь генералом.Если ты монах, ты станешь Папой ». Вместо этого я был художником и стал Пикассо. — Пабло Пикасс o

72. Сила воображения делает нас безграничными. — Джон Мюр

73. Удача — это вопрос подготовки к встрече. — Сенека

74. Никогда не разрушайте извинения оправданием. — Бенджамин Франклин

Никогда не разрушайте извинения оправданием Click To Tweet

75.Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, потому что они этого хотят. — Дуайт Д. Эйзенхауэр

76. В английском языке нет двух слов более вредных, чем «хорошая работа». — Теренс Флетчер, Хлыст

77. Не уговаривайте, не защищайте и не перебивайте. Будьте любопытными, общайтесь, будьте искренними. И послушай. — Элизабет Лессер

78. Секрет здоровья души и тела заключается не в том, чтобы оплакивать прошлое, не беспокоиться о будущем или не предвидеть неприятностей, а в том, чтобы мудро и серьезно жить настоящим моментом. — Будда

79. Неудача — это приправа, придающая успеху его аромат. — Трумэн Капоте

Неудача — это приправа, придающая успеху его вкус. Click To Tweet

80. Новатор — это тот, кто не знает, что это невозможно. — Р.А. Машелкар

81. Если вы построили воздушные замки, то ваш труд не пропадет; вот где они должны быть. Теперь положите под них фундамент. — Генри Дэвид Торо

82.Если у них добрые намерения, ошибки — это не повод для стыда, а для обучения. — Маргарет Хеффернан

83. Я не продукт моих обстоятельств. Я продукт своих решений. — Стивен Кови

84. Вдохновения ждать не приходится. Вы должны добиваться этого с помощью дубинки. — Джек Лондон

Вы не можете ждать вдохновения. Вы должны пойти после этого с клубом Click To Tweet

85.«Мне скучно» — говорить бесполезно. Я имею в виду, вы живете в большом, большом, огромном мире, который вы не видели ни процента. Даже внутренняя часть вашего собственного разума бесконечна; это продолжается вечно, внутренне, понимаете? Тот факт, что вы живы, удивителен, поэтому вы не можете сказать: «Мне скучно». — Луис К.К.

86. Если мы бросим вызов условности, мы сможем решить любую проблему. — Джош Вальман

Если мы сможем бросить вызов условности, мы сможем решить любую проблему.Нажмите, чтобы твитнуть

87. Большая работа обычно достается мужчинам, доказавшим свою способность перерасти мелкую. — Ральф Уолдо Эмерсон

88. В каждой работе, которую необходимо выполнить, есть элемент веселья. Вы находите удовольствие, а — SNAP — работа превращается в игру! — Мэри Поппинс

89. Если вы каждый раз попадаете в цель, она слишком близка или слишком велика. — Том Хиршфилд

Если вы каждый раз попадаете в цель, она слишком близка или слишком велика. Click To Tweet

90.Всегда помните, что вы абсолютно уникальны. Как и все. — Маргарет Мид

91. Вы не можете изменить то, как люди относятся к вам или что они говорят о вас. Все, что вы можете сделать, это изменить то, как вы на это реагируете. — Махатма Ганди

92. Мы легко можем простить ребенка, который боится темноты; настоящая трагедия жизни — это когда люди боятся света. — Платон

93. Учитесь на чужих ошибках.Вы не можете прожить достаточно долго, чтобы сделать их все сами. — Чанакья

Учитесь на чужих ошибках. Вы не можете прожить достаточно долго, чтобы заставить их всех себя. Click To Tweet

94. Что мне больше всего нравится в реках, так это то, что нельзя войти в одну и ту же реку дважды. — Покахонтас, Покахонта Диснея s

95. Сила проявляется не только в способности упорствовать, но и в способности начинать все сначала. — Ф. Скотт Фицджеральд

96.Пора попробовать бросить вызов гравитации. — Эльфаба, Злая

97. Я был погнут и сломан, но — надеюсь — в лучшую форму. — Чарльз Диккенс, Большие надежды

Я был согнут и сломан, но — надеюсь — в лучшую форму. Нажмите, чтобы твитнуть.

98. Балбесы никогда не говорят, что умри! — Микки, Балбесы

99. Если вы зажжете лампу для кого-то другого, это также украсит ваш путь. — Будда

Если вы зажжете лампу для кого-то другого, это также украсит ваш путь. Click To Tweet

100.Тяжелые времена никогда не продолжаются, а вот крутые люди живут. — Доктор Роберт Шуллер

101. Я визуализировал, что ко мне приходит. От этого мне станет легче. Визуализация работает, если вы много работаете. В том-то и дело. Вы не можете просто визуализировать и пойти съесть бутерброд. — Джим Керри

102. Как только вы примете свои недостатки, никто не сможет использовать их против вас.
— Джордж Р. Р. Мартин, Игра престолов

103.Почему ты держишь дверь любопытства запертой? — Дастин, Очень странные дела

104. Когда вам дадут линованную бумагу, пишите наоборот. — Рэй Брэдбери, 451 градус Фаренгейта

Когда вам дадут линованную бумагу, пишите наоборот. Нажмите, чтобы твитнуть

105. Сколько раз мне нужно учить вас: просто потому, что что-то работает, не значит, что это нельзя улучшить. — Сюри, Черная пантера

106.Работайте усердно, будьте добры, и будут происходить удивительные вещи. — Конан О’Брайен,

107. Чтобы понять сердце и разум человека, смотрите не на то, что он уже достиг, а на то, к чему он стремится. — Халиль Джебран

108. Вы превосходите свои чувства. Я не требую от вас этого — жизнь требует. Иначе вас смоют чувства. Тебя выбросит в море, и тебя больше никогда не увидят. — Филип Рот, Возмущение

109.Я всегда верил и до сих пор верю, что какая бы удача ни случилась на нашем пути, мы всегда можем придать ей значение и превратить ее в нечто ценное. — Герман Гессе, Сиддарта

110. Гениальный человек не ошибается; его ошибки являются произвольными и служат воротами к открытиям. — Джеймс Джойс

Гениальный человек не ошибается; его ошибки являются произвольными и служат воротами к открытиям. Нажмите, чтобы твитнуть

111. Nolite te bastardes carborundorum.Не позволяй ублюдкам перемалывать тебя. — Маргарет Этвуд, Рассказ служанки

Pro — Совет: вы можете взять одно из этих мотивационных сообщений, которое послужит цитатой к годовщине работы и отправит своему коллеге, который достиг еще одной важной вехи в компании. Им понравится получить что-то маленькое, но особенное, в память об их тяжелом труде и вкладе в дело.

112. Как вы думаете, шахтеры целый день стоят и говорят о том, как трудно добывать уголь? Они не.Они просто копают. — Заблудшая Шерил, крошечные красивые вещи: советы о любви и жизни от «Дорогой сахар»

113. Не за радугой можно найти удовлетворение — его можно найти здесь и сейчас. Сегодня я определяю успех как плавность, с которой я преодолеваю эмоциональные мины и выбираю вместо них радость и благодарность. — RuPaul

Исполнение невозможно найти за радугой — оно находится здесь и сейчас. Сегодня я определяю успех как плавность, с которой я преодолеваю эмоциональные мины и выбираю вместо них радость и благодарность.Нажмите, чтобы твитнуть

114. Тридцать лет назад мой старший брат, которому в то время было десять лет, пытался получить отчет о птицах, который у него было три месяца, чтобы написать, который должен был быть на следующий день. Мы были в нашей семейной хижине в Болинасе, а он сидел за кухонным столом почти до слез, окруженный бумагой, карандашами и неоткрытыми книгами о птицах, обездвиженный масштабностью предстоящей задачи. Тогда мой отец сел рядом с ним, обнял моего брата за плечо и сказал: «Птица, , птица, , дружище.Просто возьмите птицу за птицей. — Энн Ламотт, Птица за Птицей: Некоторые инструкции по письму и жизни

115. Перфекционизм — это голос угнетателя, врага народа. Это будет держать вас в тесноте и безумие на всю жизнь, и это главное препятствие между вами и дерьмовым первым черновиком. Я думаю, что перфекционизм основан на навязчивой вере в то, что если вы бежите достаточно осторожно, точно ударяя по каждой ступеньке, вам не придется умирать. Правда в том, что вы все равно умрете, и что многие люди, которые даже не смотрят себе под ноги, будут делать намного лучше, чем вы, и получать намного больше удовольствия, пока они это делают. — Энн Ламотт, Птица за Птицей: Некоторые инструкции по письму и жизни

116. Наши добродетели и наши недостатки неразделимы, как сила и материя. Когда они расходятся, человека больше нет. — Никола Тесла

1117. Где-то ждет своего открытия нечто невероятное. — Карл Саган

118. Человек, который осмеливается потратить один час времени, не обнаружил ценности жизни. — Чарльз Дарвин

119.На последнем смутном горизонте мы ищем среди призрачных ошибок наблюдений ориентиры, которые едва ли могут быть более существенными. Поиск будет продолжен. Желание старше истории. Его не удовлетворяют, и его не угнетают. — Эдвин Хаббл

120. Мы можем заботиться только тогда, когда понимаем, . Мы поможем, только если нам не все равно. Только если мы поможем, мы будем спасены. — Джейн Гудолл

Только если мы поймем, нас это будет заботить. Только если нам не все равно, мы поможем. Только если мы поможем, мы будем спасены.Нажмите, чтобы твитнуть

121. Не бойтесь тяжелой работы. Ничего стоящего не дается легко. Не позволяйте другим отговаривать вас или говорить вам, что вы не можете этого сделать. В свое время мне говорили, что женщины не занимаются химией. Я не видел причин, по которым мы не могли. — Гертруда Б. Элион, биохимик, лауреат Нобелевской премии

122. Если вы знаете, что на правильном пути, если у вас есть это внутреннее знание, тогда никто не сможет вас выключить… что бы они ни говорили. — Барбара МакКлинток, цитогенетик и лауреат Нобелевской премии

123.Вне зависимости от того, показывает ли человек себя гением в науке или в написании песни, вопрос лишь в том, жива ли мысль, открытие или дело, и может ли она жить дальше. — Иоганн Вольфганг фон Гете

Независимо от того, показывает ли человек себя гением в науке или в написании песни, вопрос лишь в том, живы ли мысль, открытие или дело, и может ли он жить дальше. Нажмите, чтобы твитнуть

124. Мною движут две основные философии: сегодня знать о мире больше, чем я знал вчера, и уменьшать страдания других.Вы будете удивлены, насколько далеко это вас зайдет. — Нил де Грасс Тайсон

125. Когда вы ограничиваете свободу, свобода улетает и приземляется на подоконник. — Ай Вэйвэй

126. Если творить от души, работает почти все: если из головы, то почти ничего. — Марк Шагал

127. Посмотрите на жизнь глазами ребенка. — Анри Матисс

Посмотрите на жизнь глазами ребенка. Нажмите, чтобы твитнуть

128.Никогда не бойтесь поднять голос за честность, правду и сострадание против несправедливости, лжи и жадности. Если бы люди во всем мире… сделали бы это, это изменило бы землю. — Уильям Фолкнер

129. Что бы ни говорили вам люди, слова и идеи могут изменить мир. — Робин Уильямс

130. Хотите знать, кто вы? Не спрашивай. Действовать! Действие очертит и определит вас. — Томас Джефферсон

Вы хотите знать, кто вы? Не спрашивай.Действовать! Действие очертит и определит вас. Нажмите, чтобы твитнуть

131. Человек, который перемещает гору, начинает с того, что уносит маленькие камни. — Конфуций, Конфуций: Аналект

132. Изучите правила как профессионал, чтобы вы могли их нарушать, как художник. — Пабло Пикассо

133. Не переставайте думать о жизни как о приключении. У вас нет безопасности, если вы не можете жить храбро, увлекательно, творчески; если только вы не можете выбрать задачу вместо компетенции. — Элеонора Рузвельт, Автобиография Элеоноры Рузвельт

133. Будьте настолько хороши, что они не смогут вас игнорировать. — Стив Мартин

134. Нанять персонажа. Тренируйте навыки. — Питер Шютц

135. Лучшие лидеры — это те, кто больше всего заинтересован в том, чтобы окружить себя помощниками и единомышленниками, более умными, чем они есть. Они откровенно признают это и готовы платить за такие таланты. — Антос Пэрриш

136.Я скорее буду сожалеть о том, что сделал, чем о том, чего не сделал. — Люсиль Болл

Я скорее буду сожалеть о том, что сделал, чем о том, чего не сделал. Нажмите, чтобы твитнуть

137. Мы не можем отдать должное нашим талантам. Важно то, как мы их используем. — Мадлен Л’Энгль, Морщинка во времени

138. Немного воображения в сочетании с масштабным действием имеет большое значение. — Грант Кардоне

139. Компания не существует для обслуживания своих людей; компания существует, чтобы обслуживать потребности людей, пользующихся ее продуктами или услугами. — Ричард Шеридан, Joy, Inc .: Как мы создали рабочее место, которое любят люди

140. Ваш потенциал, все, на что вы способны, — это показатель, по которому нужно себя оценивать. Ваши стандарты такие. Одной победы недостаточно. Люди могут быть удачливыми и побеждать. Люди могут быть засранцами и побеждать. Кто угодно может выиграть. Но не все являются лучшей версией самих себя. — Райан Холидей, Эго — враг

141. Кажется, неудача — это не то сожаление, которое преследует большинство людей; это выбор вообще не рисковать неудачей. — Доктор Джон Иззо

Заключение

Надеемся, вам понравился наш список из 141 вдохновляющей цитаты о работе! И мы надеемся, что это вдохновило вас использовать мудрость великих людей, чтобы активизировать свою команду, даже если они работают удаленно.

Мотивационные цитаты работают у сотрудников на долгие годы. Итак, публикация ежедневной расценки рабочего дня может оказать огромное влияние на вашу команду. Потому что это может быть именно то, что им нужно услышать.

Какая ваша любимая мотивационная цитата? Какие ежедневные расценки на работу вы используете? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Q: Где я могу найти вдохновляющие цитаты для моей команды?

Q: Какие цитаты мотивируют сотрудников?

• A: «Инновации отличаются от лидера и последователя». -Стив Джобс. Помогите вдохновить свою команду сегодня с правильной цитатой, выбранной из нашего списка более 141 мотивирующего слова непосредственно из Роберт Фрост , Эллен Дедженерес , Стивен Хокинг и еще !

Q: Когда мне следует использовать цитату, чтобы мотивировать моих сотрудников?

• A: Многие менеджеры рекомендуют хорошо начинать и заканчивать неделю, говоря своей команде положительные слова.Вдохновляющая цитата может быть как раз тем, что подбодрит сотрудника полуденной хандрой.

Q: Какая вдохновляющая цитата на понедельник?

• A: Вы чувствуете, что ваша команда добилась успеха в понедельник? Мы взяли интервью у лучших профессионалов, чтобы узнать, какие вдохновляющие цитаты им нравятся, и составили для вас список из более чем 141!

Q: Каковы лучшие мотивационные цитаты для работы?

• A: Использование правильной мотивационной цитаты может стать мощным сигналом для вашей команды и иметь длительный эффект, который в конечном итоге повысит продуктивность.Лучшие цитаты вызывают эмоциональный отклик, используя всего несколько слов.

Ресурсы для мотивации и управления сотрудниками:

21 невероятно эффективный способ мотивации сотрудников

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

Цитаты, мемы и шутки о тимбилдинге

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 то, что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

Мотивация к работе: как держать людей воодушевленными

В области психологии существует множество теорий мотивации, и несколько теорий конкретно относятся к психологии рабочего места.Мы рассмотрим две такие теории мотивации, потому что они могут помочь нам понять, что испытывают сотрудники.

Внутренняя и внешняя мотивация:

В самом простом определении внутренняя мотивация означает мотивацию к усердной работе просто потому, что вам нравится эта деятельность. Работа сама по себе награда. С другой стороны, внешняя мотивация относится к выполнению работы за вознаграждение, отличное от радости, обучения или смысла, которые исходят от выполнения самой работы.Все, что мы получаем за выполнение работы, можно рассматривать как внешний мотиватор. Это может включать компенсацию, бонусы, привилегии, а также награды, признание, похвалу со стороны руководителя и даже менее ощутимый статус.

Различие между внутренними и внешними факторами важно из-за их влияния на производительность. Люди, как правило, работают лучше, когда они внутренне мотивированы, потому что они глубоко заботятся о своей деятельности, с большей вероятностью теряются в работе и испытывают состояние потока.

Двухфакторная модель Герцберга:

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга описывает факторы, которые приводят к более высокой мотивации и удовлетворенности работой, в отличие от факторов, ведущих к более низкой мотивации и неудовлетворенности работой. Например, факторы, которые приводят к более высокой мотивации, включают чувство достижения, признание со стороны других и возможности для продвижения. Когда присутствуют эти факторы, мы чувствуем себя более мотивированными, чтобы работать наилучшим образом. Фактически, Герцберг назвал эти факторы мотиваторами и продемонстрировал их вклад в удовлетворение работой.

С другой стороны, Герцберг противопоставил эти мотиваторы тому, что он назвал факторами гигиены: теми характеристиками, которые должны присутствовать, чтобы избежать неудовлетворенности работой. Факторы гигиены включают безопасные условия труда, адекватную компенсацию, справедливую политику компании и высококачественный надзор. Хотя наличие этих факторов гигиены не приводит к более высокому уровню мотивации, исследования показали, что их отсутствие определенно ведет к снижению уровня мотивации.

Понимание модели Герцберга помогает нам продумать аспекты рабочего места, которые нам необходимо обеспечить для удовлетворения основных потребностей (факторы гигиены), одновременно стремясь к тем факторам, которые вызывают чувство роста и достижений (мотиваторы.)

Мотивация к работе и ее влияние на эффективность организации: пример медсестер в государственных и частных больницах Хавасса: подход к исследованию с использованием смешанных методов | Примечания к исследованию BMC

Методы

Это исследование проводилось с использованием смешанного метода исследования. Из стратегий смешанного метода, одновременная триангуляция рассматривалась для триангуляции качественных и количественных данных. Была применена целенаправленная выборка для выбора больниц на основе количества нанятых медсестер.Соответственно, были выбраны две больницы (комплексная и специализированная больница Университета Хавасса из государственной и больница Алатьон из частных больниц). Всего была отобрана 241 медсестра, процент ответов составил 91,3%. После того, как было вычислено пропорциональное распределение для каждого отделения в больнице, была использована простая случайная выборка с помощью лотереи для отбора медсестер из каждой палаты. Опять же, целенаправленная выборка использовалась для отбора ключевых респондентов-респондентов (старшая медсестра, руководитель больницы и пациенты) для качественного подхода.Различные субъекты исследования (например, менеджер больницы и пациенты) были включены с целью выявления влияния мотивации на деятельность организации. Таким образом, были отобраны семь медсестер на должности (заведующая отделением, медсестра или генеральный директор (главный исполнительный директор) администрации сестринской службы), два руководителя больницы и шесть пациентов.

Самостоятельно заполняемая анкета использовалась для сбора данных для количественного подхода. Предварительное тестирование проводилось в государственной больнице, не выбранной в списке (больница Адаре).Анкета заимствована из [3, 11, 12] и модифицирована в соответствии с целями исследования. Для измерения трудовой мотивации применялась многомерная шкала мотивации к работе (MWMS). От 18 вариантов многомерной шкалы мотивации к работе (MWMS) до вопроса «Зачем вы или хотели бы вы вкладывать усилия в свою текущую работу?» Первые пятнадцать (A-O) измеряют мотивацию. Каждый вариант оценивается по семи баллам, начиная с «Совсем нет» (1) до «Полностью» (7). Таким образом, начиная с «умеренно» (по 4 балла) и в сумме ≥ 60 баллов из 105 считалось имеющим трудовую мотивацию.Контрольный список качества также был разработан на основе различных исследований. Качественные данные были собраны путем личного интервью и звукозаписи на рабочем месте (в больницах) после получения устного и письменного согласия респондентов с участием как руководителя, так и соавторов. Кроме того, во время сбора данных были сделаны полевые заметки. Интервью проводили в течение 20–30 мин, и по насыщенности данных определялась последняя выборка. Никаких отношений с участниками не было установлено до начала исследования.

Для количественных данных собранные данные были закодированы и введены в EpiData 3.1. После этого он был экспортирован в SPPSS 22, где проводилась очистка и анализ данных. Кроме того, с помощью этого программного обеспечения была проведена сумма баллов по многомерной шкале мотивации к работе, и на этой основе была создана перекодировка переменной как «мотивированная, а не мотивированная». Записи были расшифрованы и закодированы двумя кодировщиками. Затем темы были определены в зависимости от повторяющихся выражений (дополнительный файл 1: таблица S1) в стенограммах, и для качественных данных был применен тематический анализ с написанием описательного отчета.Стенограммы также были возвращены участникам для проверки.

Результаты

Социально-демографические характеристики

Из 241 распространенных анкет 220 (что составляет 91,3% ответов) были возвращены и использованы для анализа количественных данных. Большинство (51,4%) респондентов составляли мужчины со средним возрастом 27,55 лет (± 4,039 стандартное отклонение). Средний год службы медсестер составлял 5,55 (± 4,131 стандартное отклонение), и большинство (60,0%) из них проработали менее 5 лет. Наибольшая доля (46.4%) и 74,1% медсестер были последователями ортодоксальной религии и имели степень бакалавра наук. соответственно (дополнительный файл 2: таблица S2). Четыре медсестры, принявшие участие в опросе, были женщинами, а трое — мужчинами. Двое руководителей больницы были мужчинами. Более того, четыре выбранных пациента были женщинами и двое из них — мужчинами.

Восприятие трудовой мотивации

Большое количество медсестер (49,1%) заявили, что мотивация — это предполагаемое поощрение к работе с последующим признанием (39.5%) и финансовые стимулы (37,3%). Медсестры из государственной больницы в основном описали мотивацию как предполагаемое поощрение (49,3%). С другой стороны, получение награды (81,8%) было доминирующим описанием мотивации со стороны частной больницы (таблица 1).

Таблица 1 Восприятие трудовой мотивации медсестер, апрель 2017 г. (n = 220)

Точно так же, исходя из качественных данных, медсестра воспринимала мотивацию, поскольку она выполняет свою работу с полным интересом, делает хорошие дела и жертвует собой, насколько это возможно, ради других.

Для меня мотивация — это выполнять свою работу без какого-либо принуждения, то есть без чьего-либо вмешательства, самостоятельно после принятия своей профессии; но сначала человек должен принять свою профессию, а я сам люблю свою профессию. Для меня мотивация — это все (старшая медсестра отделения 27 лет с 5-летним опытом работы в государственной больнице).

Вообще-то я не настолько хорош в повествовании! Но сочувственно думать о людях с чувством «если бы это был я» и когда человек делает добро, всегда может быть трудно, но со всей возможной степенью; это мотивация (старшая медсестра, 28 лет, стаж работы в частной больнице 4 года).

По многомерной шкале мотивации к работе (MWMS), используемой для измерения мотивации медсестер, выполнение работы, потому что работа является частью их жизни, было высоко оценено со средним значением 3,78 и режимом 4 (таблица 2). Средний балл по суммированию баллов MWMS составил 53,13 (± 20,16 стандартное отклонение). Большинство (61,4%) из них, из которых большое количество составляют медсестры из государственной больницы, не были или менее мотивированы (оценка <60/105), тогда как только 85 (38,6%) из них оказались мотивированными (оценка ≥ 60 / 105) (Дополнительный файл 3: Рисунок S1).

Таблица 2 Многомерная шкала мотивации труда (MWMS) для мотивации медсестер, апрель 2017 г.

Влияние мотивации на результативность организации

Из 219 участников, которые ответили на эффект трудовой мотивации, 67,9% (147) из них считали, что их мотивация влияет на их деятельность в организации, и 32,9% (72) из ​​них ответили, что их мотивация изменилась. не влияет на их организационные показатели. Большинство (64,2%) отметили повышение производительности труда, сопровождаемое хорошим командным духом (62.2 как эффект их мотивации (рис. 1).

Рис.1

Влияние трудовой мотивации на результативность организации, апрель 2017 г.

Хотя некоторые отчеты пациента в случае государственной больницы отличаются, результат интервью также согласуется с приведенным выше количественным выводом.

Говорят, что «врач лечит болезнь, а медсестра лечит пациента». Итак, если медсестры мотивированы; Пациент будет доволен, быстро вылечится, а время пребывания в больнице сократится.Даже работа, которая может занять длительное время, может быть выполнена в короткие сроки (28 лет старшая медсестра и начальник управления службы медсестер государственной больницы).

Мотивированный или довольный слуга предоставляет удовлетворительные услуги. Таким образом, главный результат мотивации медсестер — удовлетворенность пациентов (31-летняя медсестра с 10-летним стажем работы в частной больнице).

Управляющий государственной больницы заявил, что «мотивация медсестер может иметь большое влияние на работу организации.Сказать некоторые из них: профилактика инфекций будет осуществляться эффективно, и это может способствовать снижению заболеваемости и смертности в больнице. Более того, развитие осложнений со стороны службы здравоохранения можно существенно контролировать, если у нас есть мотивированные медсестры. Все это приводит к удовлетворению пациентов.

Менеджер частной больницы также сказал, что «когда медсестры мотивированы; они становятся пунктуальными, быстро обслуживают пациентов, оказывают стандартизированную помощь и создают в организации хороший командный дух.Вот почему наш клиент восхищается нашими медсестрами, говоря: «Ваши медсестры, ваши медсестры… мы слышим это».

В соответствии с вышеизложенным, пациент из частной больницы осознал этот отчет. Ответил 25-летний пациент, поступивший на 5 дней назад; «Здесь хорошо; они следят за вами вовремя, вовремя дают лекарства, ежедневно заправляют постель и появляются сразу же, когда вы им звоните. Я вернусь сюда в будущем, если мне понадобится медицинская помощь, а также приглашаю других ». Также была замечена чистая, заправленная и красивая кровать.Но лист с лекарствами, который неравномерно распределяется и хранится в частной больнице рядом с кроватью пациента, активно работал в государственной больнице.

В государственных больницах некоторые пациенты отреагировали, получив своевременные лекарства и последующее наблюдение медсестер. Некоторые кровати наблюдались обнаженными без белья, не застеленными, и это полностью отличалось от аккуратных и застеленных кроватей в частной больнице. Хотя ее кровать была заправлена, 23-летняя пациентка, поступившая в больницу за 14 дней до периода сбора данных, жаловалась, что «медсестры иногда не приходят и не обращают на меня внимания, когда мне нужно, и звонят им».

Обсуждение

В данном исследовании в качестве мотивации рассматривались в основном мотиваторы. Это соответствует исследованию, проведенному в Бенине [3], которое показало, что большинство медсестер приравнивают мотивацию к некоторым мотиваторам. Немногие медсестры, чем говорится в отчете из Бенина, мотивируют наличием средств и материалов для работы в этом исследовании. Социально-экономические различия могут способствовать этому изменению. Известно, что Эфиопия — развивающаяся страна, большинство людей которой еще не удовлетворяет свои основные потребности. Это могло быть причиной, по которой медсестры в этом исследовании описывали мотивацию с точки зрения финансовой выгоды, а не с точки зрения ее работы и ее выражения, связанного с работой.Но в соответствии с исследованиями Бенина; Большинство медсестер объясняли мотивацию мотиватором, а не настроением. Таким образом, меньшее количество медсестер указывало, что мотивация — это желание или удовольствие выполнять работу. Это не согласуется с выводом из Кении, в котором большая часть описала мотивацию как готовность и удовольствие выполнять свою работу [3]. Используемый дизайн исследования и социально-экономические различия, в которых медсестрам в этой схеме платят меньше, чем в этих странах, могут способствовать этому изменению.

Качественный отчет, в котором говорится: «Для меня мотивация — это выполнение вашей собственной работы без какого-либо принуждения, то есть без чьего-либо вмешательства после принятия вашей профессии» частично согласуется с определением, которое было сформулировано, указав мотивацию как степень индивидуальной готовности к прилагать и поддерживать усилия для достижения целей организации [13].Поскольку вопрос мотивации сильно подчеркивается профессионалами в области социальных наук, отсутствие оптимальной осведомленности о мотивации может способствовать восприятию медсестрами мотивации таким образом.

Подобно исследованию в Аддис-Абебе, это исследование показало, что большинство медсестер не имеют мотивации, особенно в государственном секторе [14]. Это также подтверждается выводом из Южной Африки, согласно которому врачи в целом были недовольны своей трудовой мотивацией [15]. Причиной таких сценариев может быть сложность получения необходимых вещей и отсутствие практической мотивации со стороны общественной организации в развивающихся странах.

Большинство медсестер в этом исследовании заявили, что повышение производительности труда с последующим удовлетворением от работы является следствием их мотивации. Точно так же об этих эффектах чаще всего сообщалось в исследовании Бенина [3]. Опять же, во время интервью медсестры и руководители больниц описали удовлетворенность пациентов выступлением. Результат наблюдения также свидетельствует о том, что более мотивированные медсестры частной больницы лучше заботятся, например, утешают пациента и заправляют ему кровать.

Выводы

Большинство медсестер воспринимали мотивацию как мотиватор. Получение перспективной поддержки, признания и финансового стимулирования — вот основные характеристики мотивации, которые медсестры дали.