Здоровье лучше всех: Здоровье. Выпуск от 27.06.2021

США

Хьюстон, штат Техас, представляет собой два полюса здравоохранения в Америке — центр медицинских инноваций и передовой клинической помощи, наряду с миллионами незастрахованных американцев, страдающих от излечимых и предотвратимых заболеваний.

СМОТРЕТЬ: Является ли здравоохранение в США лучшей или «наименее эффективной» системой в современном мире?

ВИКТОРИНА: Сколько стоит здравоохранение во всем мире?
Каким образом U.По ценам на здравоохранение S. превосходит Великобританию, Швейцарию и Австралию? Пройдите этот тест, чтобы убедиться в этом сами.

ОПРОС: COVID-19 подорвал доверие к системе здравоохранения США
С начала пандемии более трети американцев — 35 процентов — считают, что их система здравоохранения ниже среднего по всему миру. Это по сравнению с 25 процентами в феврале.

Соединенное Королевство

Соединенное Королевство является домом для любимой Национальной службы здравоохранения, системы единого плательщика, оплачиваемой налогами, которая покрывает всех, но также оставляет некоторых некритических пациентов, ожидающих медицинской помощи.

СМОТРЕТЬ: Следует ли США обращаться к Национальной службе здравоохранения Великобритании с единым плательщиком в отношении следующих шагов в области здравоохранения?

Швейцария

Швейцарию часто называют образцом для американского здравоохранения: все жители страны охвачены сетью конкурентоспособных частных страховых планов. Премии дорогие, но уход на высшем уровне. Опросы показывают, что швейцарцы любят свою систему.

СМОТРЕТЬ: Как Швейцария предоставила медицинское обслуживание для всех и сохранила частную страховку

Австралия

Австралия создала успешную «гибридную» модель: надежную государственную систему здравоохранения, финансируемую налогоплательщиками, на которую накладывается рынок частного страхования.В то время как молодые люди отходят от частного страхования, общая система по-прежнему обеспечивает универсальный уход и исключительные результаты.

СМОТРЕТЬ: Чему США могут научиться у гибридной системы здравоохранения Австралии

Канада

Когда люди обсуждают, как исправить сломанную систему США, неизменно всплывает Канада. Канадская программа Medicare, возникшая из-за необходимости во время экономического кризиса, гарантирует, что если жители получат какую-либо медицинскую помощь, им не выставят никаких счетов.

ПОДРОБНЕЕ: Как Канада получила всеобщее здравоохранение и чему США могли научиться

Поддержка предоставляется:

12 лучших акций здравоохранения, которые стоит покупать на 2022 год

Первые два года 2020-х годов были посвящены COVID-19, и пандемия повлияла на акции здравоохранения таким образом, что, вероятно, будет продолжаться еще долгие годы.

К середине ноября 2021 года во всем мире было выявлено примерно 254 миллиона случаев коронавируса, из которых более пяти.1 миллион смертей. Тем не менее, по данным исследовательской компании Our World in Data, почти 7,6 миллиарда человек во всем мире получили по крайней мере одну дозу вакцины COVID-19, что составляет 52,4% мирового населения.

Учитывая, что дельта-вариант COVID-19, который более чем в два раза более заразен, чем исходный вирус, нанес серьезный ущерб в середине 2021 года, ученые теперь обеспокоены тем, что появятся новые ответвления коронавируса, которые еще более передаются.

В результате будут продолжены разработки новых вакцин для борьбы с этими новыми штаммами вирусов — в 2022 году в центре внимания будут находиться новости о COVID-19 и вакцинах, а в случае роста некоторые медицинские акции будут стоять на месте водителя.

Здесь мы исследуем 13 лучших медицинских акций, которые можно купить на 2022 год. Некоторые из этих выбранных компаний находятся в авангарде разработки продуктов и вакцин против COVID-19, в то время как другие имеют бизнес-модели, которые предназначены для успешной работы на большинстве рынков. условия.

Данные по состоянию на 17 ноября. Рейтинги аналитиков предоставлены S&P Global Market Intelligence. Дивидендная доходность рассчитывается путем пересчета в год самой последней выплаты и деления на цену акции.

1 из 12

UnitedHealth Group

• Рыночная стоимость: 422 доллара.8 млрд
• Дивидендная доходность: 1,3%
• Рейтинги аналитиков: 17 Сильные покупки, 5 Покупок, 3 Держать, 1 Продавать, 0 Сильные продажи

В октябре UnitedHealth Group (UNH, $ 448,95) объявила, что запустит NavigateNOW, новый план медицинского обслуживания, ориентированный на виртуальное здравоохранение. Он доступен для выбора работодателей на девяти рынках США, включая Питтсбург, Миннеаполис и Хьюстон. Это будет на 15% дешевле, чем традиционные планы льгот, но при этом в дополнение к виртуальному уходу будут предоставляться личные посещения.

Эти усилия по расширению виртуального обслуживания, вероятно, помогут увеличить выручку UnitedHealth, хотя она уже демонстрирует впечатляющий рост. В последнем ежеквартальном отчете UNH говорится об увеличении доходов на 11% до 72,3 миллиарда долларов. Подразделения UnitedHealthcare (медицинские льготы) и Optum (медицинские услуги) в течение квартала продемонстрировали двузначный процентный рост продаж в годовом исчислении. На UnitedHealthcare приходится 58% общей выручки, а на Optum — 42%.

Скорректированная прибыль на акцию (EPS) страхового гиганта составила 4 доллара.52 в третьем квартале, что на 28,8% больше, чем годом ранее. Денежный поток от операций составил 7,6 млрд долларов, что составляет 180% чистой прибыли. Чистая маржа UnitedHealth Group за квартал составила 5,6%, что на 70 базисных пунктов (базисный пункт составляет одну сотую процентного пункта) выше, чем год назад.

Коэффициент медицинского обслуживания (MCR) страховщика здоровья — выплаченные медицинские расходы, разделенные на общую сумму собранных премий — в третьем квартале составил 83,0%, что на 110 базисных пунктов меньше, чем год назад.Чем ниже коэффициент MCR, тем лучше.

UNH также выплатила акционерам дивиденды на 1,4 миллиарда долларов в течение третьего квартала, выкупив 1,1 миллиарда долларов своих акций.

UnitedHealth ожидает скорректированный доход от 18,65 до 18,90 долларов на акцию в 2021 году. Этот прогноз включает влияние COVID-19 в размере примерно 1,80 доллара на акцию.

По техническим характеристикам UNH — одна из лучших компаний в сфере здравоохранения. Его общая доходность с начала года до даты составляет 29.2%. Общая пятилетняя годовая доходность составляет 25,5%.

2 из 12

Intuitive Surgical

• Рыночная стоимость: 129,1 млрд долларов
• Дивидендная доходность: Нет данных
• Рейтинги аналитиков: 6 Сильные покупки, 3 покупки, 8 Держать, 0 Продавать, 0 Сильные продажи

Intuitive Surgical (ISRG, 361,42 долл. США) в октябре сменили руководство для обеспечения будущего роста. Были созданы два новых функциональных подразделения: «Стратегия и рост» и «Глобальные бизнес-услуги».

Компания продвинула руководителей обоих подразделений изнутри. Дэйв Роза, проработавший в компании 25 лет, был назначен руководителем подразделения стратегии и роста, а нынешний главный финансовый директор ISRG Маршалл Мор, проработавший на этой должности 15 лет, возьмет на себя его обязанности. глава Global Business Services. На посту финансового директора Мора сменил Джейми Самат, работающий в компании с 2013 года.

Отчет компании за третий квартал превзошел ожидания аналитиков.

В верхней строке компания принесла 1 доллар.4 миллиарда, что на 30% выше, чем объем продаж в 1,08 миллиарда долларов годом ранее. Что касается чистой прибыли, ISRG заработала 1,19 доллара на акцию с учетом корректировок, что на 29,3% больше, чем его прибыль в 92 цента на акцию год назад.

ISRG также поставила 336 хирургических систем da Vinci в этом квартале, что на 72% больше, чем в третьем квартале 2020 года. Кроме того, установленная база компании увеличилась на 11% до 6 525 систем. Intuitive Surgical завершила квартал с 8,2 млрд долларов наличными на балансе и нулевой задолженностью.

Одна из основных проблем, с которыми сталкивается компания, занимающаяся хирургической робототехникой, — это конкурентные угрозы со стороны акций медицинских компаний, таких как Medtronic (MDT) и Johnson & Johnson (JNJ). Генеральный директор Гэри Гутхарт обратился к конкурентной среде во время отчета компании о прибылях и убытках за третий квартал.

«На данный момент существует достаточно много заявлений о том, что эти новые системы будут делать, и я думаю, что реальность — время покажет подлинные системы», — сказал он во время телефонного разговора. «Я думаю, что необходимо собрать доказательства, подтверждающие эти утверждения.И пока мы не видим ничего похожего на доказательства ».

Гутхарт добавил, что ISRG продолжит обслуживать своих клиентов и продолжать внедрять инновации.

ISRG имеет общую доходность с начала года 32,5%, и она выросла почти на 45%. % за последний год. Однако, когда дело доходит до представленных здесь акций здравоохранения, на данный момент эта цена не из дешевых. Intuitive Surgical торгуется с объемом продаж в 24 раза, что намного выше среднего пятилетнего показателя в 16,7 раза.

3 из 12

Danaher

• Рыночная стоимость: 221 доллар США.3 миллиарда
• Дивидендная доходность: 0,3%
• Рейтинги аналитиков: 14 Сильные покупки, 3 Покупки, 2 Держать, 0 Продавать, 0 Сильные продажи

Danaher (DHR, $ 309,67) имеет интересный девиз .

«Одна из основных ценностей, которой мы руководствуемся в Danaher, — это наша конкуренция за акционеров, и мы считаем, что у нас есть уникальные возможности для обеспечения значимой, долгосрочной акционерной стоимости на многие годы вперед», — заявляет генеральный директор Райнер М. Блэр в своей статье. страница компании по связям с инвесторами.

DHR, безусловно, выполнила это заявление, и его запасы выросли на 39,7% с начала года и на 31,4% в годовом исчислении за последние пять лет.

30 августа компания Danaher завершила сделку по приобретению за 9,6 млрд долларов за деньги частной компании Aldevron, расположенной в Северной Дакоте, которая производит плазмидную ДНК, мРНК и белки. Одним из клиентов Aldevron является Moderna (MRNA). Aldevron поставляет Moderna плазмидную ДНК, используемую для создания вакцины против COVID-19. Приобретение должно дать Danaher хороший толчок в ее сегменте медико-биологических наук.

За три месяца, закончившихся 1 октября, выручка DHR увеличилась на 23% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 7,2 миллиарда долларов. С учетом корректировок чистая прибыль Danaher выросла на 39% до 2,39 доллара на акцию с 1,72 доллара на акцию годом ранее. Кроме того, свободный денежный поток за первые девять месяцев года подскочил на 47% до 5,2 млрд долларов с 3,52 млрд долларов годом ранее.

Ожидается, что этот рост продолжится и в четвертом квартале, при этом аналитики прогнозируют рост выручки на 15,6% и рост прибыли на акцию на 19,2%.На весь 2021 год профи прогнозируют выручку в размере 29,02 миллиарда долларов, что на 30,2% больше, чем в 2020 году, и прибыль в размере 9,83 доллара на акцию, что на 55,8% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

4 из 12

Idexx Laboratories

• Рыночная стоимость: 53,3 миллиарда долларов
• Дивидендная доходность: Нет данных
• Рейтинги аналитиков: 3 Сильные покупки, 2 Покупки, 3 Держать, 0 Продавать, 0 Сильные продажи

Idexx Laboratories (IDXX, $ 627,99) была одной из лучших акций здравоохранения в 2021 году.Поставщик диагностических и программных продуктов для ветеринаров вырос на 25,6% с начала года и на 37,8% за последний год.

Несмотря на бурное время на графиках, на фронте приобретения было довольно тихо, хотя IDXX действительно приобрела ezyVet в июне. Компания предоставляет облачную систему управления практической информацией (PIMS). В рамках приобретения Idexx получает Vet Radar от ezyVet — инновационную систему управления рабочим процессом, которая быстро растет в США, Великобритании и Азии.Условия сделки не разглашаются.

В третьем квартале IDXX, закончившемся 30 сентября, выручка компании составила 810,4 миллиона долларов, что на 12,3% выше, чем выручка в 721,8 миллиона долларов годом ранее. Компания Companion Animal Group (CAG), на которую приходится более 90% ее продаж, показала очень хороший квартал с двузначным ростом продаж.

Скорректированная прибыль Idexx за квартал составила 1,96 доллара на акцию, что на 12% выше, чем годом ранее. Он закончил квартал с чистым долгом в 715 долларов.7 миллионов, или всего 1,3% от текущей рыночной капитализации. За первые девять месяцев 2021 финансового года свободный денежный поток составил 457,8 млн долларов, или 79% от чистой прибыли.

В августе 2020 года компания представила гематологический анализатор ProCyte One, который позволяет ветеринарам получать гематологические результаты в клинике, что приводит к более качественному обслуживанию клиентов и более счастливым владельцам домашних животных. Компания начала отгрузку единиц продукта в первом квартале 2021 года.

В своем отчете о прибылях и убытках за третий квартал генеральный директор Джонатан Мазельски сообщил, что с момента запуска компании было поставлено более 1000 единиц продукта по всему миру.Компания считает, что она собирается продавать 4000 штук по всему миру ежегодно.

5 из 12

Walgreens Boots Alliance

• Рыночная стоимость: 41,4 млрд долларов
• Дивидендная доходность: 4,0%
• Рейтинги аналитиков: 2 Сильные покупки, 0 Покупать, Держать 19, 1 Продавать, 0 Сильные продажи

Walgreens Boots Alliance (WBA, $ 47,81) получил звездного генерального директора в начале 2021 года, когда она наняла Розалинд Брюэр, тогдашний главный операционный директор Starbucks (SBUX), чтобы возглавить свою компанию.До Starbucks Брюэр управлял складским бизнесом Sam’s Club в Walmart (WMT).

В августе Брюэр начал формировать управленческую команду с несколькими ключевыми сотрудниками, включая Трейси Браун, президента компании по розничным продажам и главного директора по работе с клиентами. Ранее она занимала пост генерального директора Американской диабетической ассоциации — возможно, Брюэр хочет превратить Walgreens в медицинскую компанию.

Совсем недавно компания объявила о своем долгосрочном плане по развитию бизнеса.Стратегия здравоохранения, ориентированная на потребителя, включает запуск Walgreens Health, нового операционного сегмента, который стал возможен благодаря инвестициям в размере 5,2 миллиарда долларов в VillageMD, лидера первичной медицинской помощи, ориентированного на ценность. Этот шаг увеличил долю WBA более чем в два раза с 30% до 63%.

VillageMD в настоящее время имеет более 230 практик на 15 рынках. К 2025 году компания планирует открыть более 600 пунктов Village Medical в отделениях первичной медико-санитарной помощи Walgreens. VillageMD может стать публичной уже в 2022 году.

«Лучшее здравоохранение глубоко укоренилось в местных сообществах, и Walgreens стремится расширять удобный доступ к ним. высококачественные и доступные медицинские услуги для наших пациентов и клиентов в наших окрестностях », — заявил Брюэр в октябре.14 пресс-релиз, объявляющий об инвестициях WBA в VillageMD.

По данным компании, 75% американцев живут в пределах пяти миль от местоположения Walgreens.

Акции WBA улучшились под руководством Брюера. С начала года он вырос на 24,6%. Сравните это с его трехлетней годовой общей доходностью -13,5%.

6 из 12

Pfizer

• Рыночная стоимость: 285,5 млрд долларов
• Дивидендная доходность: 3,1%
• Рейтинги аналитиков: 5 Сильные покупки, 0 Покупать, Держать 15, Продавать 1, 0 Сильно Продать

В наши дни сложно иметь список лучших акций здравоохранения, не включив в него Pfizer (PFE, 50 долларов.87). COVID-19 сильно повлиял на бизнес компании в 2021 году — и, вероятно, продолжит это делать в 2022 году.

2 ноября PFE отчиталась о результатах третьего квартала, в которых выручка выросла на 130% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 24,1 доллара США. млрд., скорректированная прибыль на акцию составила 1,34 доллара, что на 129% выше, чем годом ранее. Если исключить Comirnaty, торговую марку вакцины COVID-19, разработанной совместно с BioNTech (BNTX), ее выручка за квартал выросла на 7% по сравнению с прошлым годом.

В своем ежеквартальном отчете Pfizer сообщает, что 75% доходов от COVID-19 поступает из стран за пределами США.S. Ожидается, что к концу следующего года будет доставлено не менее 2 миллиардов доз Comirnaty в страны с низким и средним уровнем доходов.

В третьем квартале выручка компании от вакцин составила 14,6 млрд долларов по сравнению с 1,7 млрд долларов годом ранее. За первые девять месяцев 2021 года она принесла 28,7 млрд долларов дохода от вакцин по сравнению с 4,6 млрд долларов за тот же период годом ранее.

За все четыре квартала 2021 года Pfizer ожидает, что выручка от вакцины COVID составит 36 миллиардов долларов, а в 2022 году — 29 миллиардов долларов.

В результате своих хороших результатов компания оценивает скорректированную прибыль на акцию в 2021 году в пределах от 4,13 до 4,18 долларов на акцию, что соответствует росту на 89% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в середине прогноза. За исключением Comirnaty, он по-прежнему ожидает, что прибыль на акцию составит не менее 2,60 доллара.

5 ноября компания Pfizer объявила, что ее пероральное противовирусное лечение COVID-19 «Паксловид» снижает риск госпитализации или смерти на 89%. В середине ноября он представил свои данные Управлению по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) для разрешения на использование в чрезвычайных ситуациях, которое он нашел в FDA в рамках своих текущих заявок, чтобы получить разрешение на использование в чрезвычайных ситуациях от регулирующего органа, и впоследствии подписал 5 долларов США.3 миллиарда заключены с правительством США на 10 миллионов курсов перорального лечения.

Pfizer инвестировал 1 миллиард долларов в разработку Paxlovid, надеясь, что COVID будет существовать еще долгие годы.

7 из 12

Novavax

• Рыночная стоимость: 13,9 млрд долларов
• Дивидендная доходность: Н / Д
• Рейтинги аналитиков: 3 Сильные покупки, 1 Покупать, 2 Держать, 0 Продавать, 0 Сильная продажа

Novavax (NVAX, 183 долл.99), одного из ведущих кандидатов на вакцину против COVID-19, который еще не утвержден FDA, переживает нестабильный год в 2021 году. Его акции выросли на 65% с начала года и на 98,1% за последний год, при этом цена его акций торгуется на уровне от 331,68 доллара до 109,01 доллара.

В то время как одобрение в США не является предметом внимания компании, количество одобрений из других стран растет.

В ноябре Novavax и его партнер по производству и маркетингу, Институт сыворотки Индии, получили разрешение на экстренное использование своей вакцины COVID-19 как в Индонезии, так и на Филиппинах.Кроме того, компания вместе со своим южнокорейским партнером по развитию SK Bioscience подала заявку в Министерство продовольствия и безопасности Южной Кореи (MFDS). У них есть контракт на поставку правительству Южной Кореи 40 миллионов доз.

NVAX также подала нормативные документы в Великобританию, Австралию, Новую Зеландию, Канаду и Европейский Союз, и планирует представить весь готовый пакет в FDA к концу года.

2022 год может стать годом, когда перед компанией, занимающейся разработкой биотехнологий, откроются шлюзы.

В своем отчете о прибылях и убытках за третий квартал Novavax заявила, что ожидает иметь ежемесячную производственную мощность для 150 миллионов доз в месяц к концу года и примерно 2 миллиарда в течение всего 2022 года.

NVAX также сообщил о выручке в 178,8 миллионов долларов. в третьем квартале на 14% больше, чем годом ранее. Тем не менее, что касается чистой прибыли, из-за увеличения расходов на исследования и разработки, компания зафиксировала убыток в размере 322,4 млн долларов за квартал, что на 63% больше, чем за тот же период год назад.

8 из 12

Veeva Systems

• Рыночная стоимость: 49,1 млрд долларов
• Дивидендная доходность: Нет данных
• Рейтинги аналитиков: 9 Сильные покупки, 6 Покупок, 6 Держать, 1 Продавать, 0 Сильные продажи

Veeva Systems (VEEV, 315,15 долл. США) предоставляет облачные программные решения для мировой медико-биологической отрасли. Предполагаемый размер отрасли наук о жизни составляет 2,2 триллиона долларов в год и растет на 6% в год, согласно данным агентства рыночных данных MarketLine.

VEEV является общественно-полезной корпорацией (PBC), что означает, что она учитывает всех своих заинтересованных лиц, а не только акционеров. Несмотря на более широкую направленность, это одна из лучших акций здравоохранения по доходности для акционеров. За последние пять лет его общая годовая доходность составила 49,7%.

В 2015 году Veeva поставила цель достичь годового дохода в 1 миллиард долларов к концу 2020 года. Она достигла своей цели в 2019 году. Таким образом, в том году она повысила свою цель выручки и теперь планирует достичь 3 миллиардов долларов к концу года. 2025 г.Это также опережает этот план.

В последнем отчетном квартале выручка Veeva составила 455,6 млн долларов, что на 29% выше, чем год назад. Скорректированная чистая прибыль составила 152,7 млн ​​долларов, что на 31% больше, чем годом ранее. По оценкам Veeva, за весь этот финансовый год выручка компании составит не менее 1,83 миллиарда долларов, что на 24% больше, чем выручка от 2021 финансового года в 1,47 миллиарда долларов. VEEV также ожидает, что скорректированная прибыль на акцию составит 3,57 доллара, что на 21% больше, чем 2,94 доллара на акцию год назад.

Двумя основными продуктами компании являются Veeva Commercial Cloud и Veeva Vault.За первые шесть месяцев 2022 года на Veeva Vault приходилось 476,5 миллиона долларов (54%) из 889,2 миллиона долларов продаж, а остальная часть приходилась на Veeva Commercial Cloud.

Профи с Уолл-стрит, безусловно, оптимистично относятся к этим акциям здравоохранения. Согласно консенсус-прогнозу 22 аналитиков, рассматривающих акции, отслеживаемые S&P Global Market Intelligence, прогнозируется покупка, а средняя целевая цена составляет 341,48 доллара.

9 из 12

HCA Healthcare

• Рыночная стоимость: 75 долларов США.8 млрд
• Дивидендная доходность: 0,8%
• Рейтинги аналитиков: 9 Сильные покупки, 6 Покупок, 6 Держать, 1 Продавать, 0 Сильные продажи

HCA Healthcare (HCA, 243,86 долл. США) является владельцем и оператор 183 больниц, хирургических центров, центров неотложной помощи, врачебных клиник и отдельно стоящих отделений неотложной помощи в 20 штатах и ​​Великобритании

Больничная группа объявила 9 ноября, что все ее сотрудники должны получить как минимум одну дозу вакцины к декабрю. 5 и пройти полную вакцинацию к январю.4 января 2022 г. В своем пресс-релизе HCA добавило, что большинство сотрудников уже были полностью вакцинированы, и он работает с теми, кто еще этого не сделал, чтобы уложиться в крайний срок — 4 января.

HCA отчиталась о результатах за третий квартал в конце октября. Выручка выросла на 15% до 15,3 млрд долларов с 13,3 млрд долларов годом ранее. Прием компании в те же объекты увеличился на 6,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и на 2,7% по сравнению с 2019 годом. Чистая прибыль компании в третьем квартале составила 2,3 миллиарда долларов, или 7 долларов на акцию, по сравнению с 668 миллионами долларов, или 1 долларом.95 на акцию в третьем квартале 2020 года.

Компания ожидает, что к 2021 году выручка компании за весь 2021 год составит не менее 58,7 млрд долларов, а прибыль на акцию составит 17,50 долларов в середине своего прогноза.

Если посмотреть на технические характеристики HCA, легко понять, почему он включен в список лучших медицинских акций для покупки. С начала года до настоящего времени показатель HCA вырос на 49,2%, а за последний год — на 60,3%.

10 из 12

Iqvia Holdings

• Рыночная стоимость: 50,5 млрд долларов
• Дивидендная доходность: Нет данных
• Рейтинги аналитиков: 14 Сильные покупки, 3 покупки, 2 Держать, 0 Продавать, 0 Сильные продажи

Iqvia (IQV, 264 долл.45) является поставщиком контрактных исследований для поздних стадий клинических испытаний. Кроме того, он предоставляет компаниям аналитику медицинских данных. Компания IQV объединилась в результате трансформационного слияния компаний на равных в октябре 2016 года между компанией Quintiles Transnational Holdings, специализирующейся на разработке продуктов, и ИТ-компанией IMS Health.

В результате слияния акционеры IMS Health получили 0,3840 акций Quintiles на каждую принадлежащую им акцию IMS. В 2017 году компания была переименована в Iqvia Holdings.

В качестве одного из примеров того, как Iqvia получает доход: компания работала с НФЛ над отслеживанием контактов спортсменов, которые были рядом с теми, у кого положительный результат теста на COVID-19.Он идентифицировал этих людей и сообщил им, что требуется дополнительный мониторинг и тестирование в рамках протоколов лиги по борьбе с пандемией.

В третьем квартале Iqvia продажи выросли на 21,7% по сравнению с предыдущим годом и составили 3,4 миллиарда долларов. Из основных операционных сегментов IQV наиболее успешным оказался квартал Research & Development Solutions: продажи выросли на 32,4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Тем не менее, ее бизнесы в области технологических и аналитических решений и контрактных продаж и медицинских решений (CSMS) продемонстрировали двузначный процентный рост по сравнению с прошлым годом.

Объем невыполненных исследований и разработок (НИОКР) компании в третьем квартале вырос на 12,7% до 24,4 млрд долларов. Iqvia ожидает, что 6,9 миллиарда долларов из этого отставания будут преобразованы в доход за 12 месяцев, закончившихся 30 сентября 2022 года. Скорректированная чистая прибыль IQV в третьем квартале составила 423 миллиона долларов, что на 33% выше, чем год назад.

В течение всего 2021 года Iqvia ожидает роста выручки как минимум на 21,3% до 13,8 млрд долларов и скорректировала прибыль на акцию на 37,9% до 8,85 долларов США.

11 из 12

Avantor

• Рыночная стоимость: 23 доллара.9 миллиардов
• Дивидендная доходность: Нет данных
• Рейтинги аналитиков: 11 Сильные покупки, 5 Покупок, 0 Держать, 0 Продавать, 0 Сильные продажи

Avantor (AVTR, $ 39,19) начал свою работу в 1904 году как JT Бейкерская химическая компания. Он специализировался на производстве чистейших химикатов для производителей. В 1985 году он был продан компании Procter & Gamble (PG). Десять лет спустя Mallinckrodt (MNKKQ) приобрел химическую компанию. В 2010 году Avantor был приобретен дочерними компаниями New Mountain Capital.

После нескольких приобретений компания предоставляет своим клиентам около 6 миллионов продуктов и услуг в трех основных сегментах: материалы и расходные материалы (70% продаж), оборудование и приборы (15%) и услуги и специализированные закупки (15%). Примерно 85% его доходов являются повторяющимися.

В конце октября Avantor опубликовал результаты за третий квартал.

За трехмесячный период выручка AVTR составила 1,83 миллиарда долларов, что на 14,3% выше, чем годом ранее.На органические продажи приходилось 10,2% роста, разница была в приобретениях. Продажи были выше во всех трех географических регионах, в том числе на 24,1% в Азии, на Ближнем Востоке и в Африке.

Компания также сообщила о скорректированной чистой прибыли в размере 226,4 млн долларов в третьем квартале по сравнению с убытком в размере 42,2 млн долларов за аналогичный период прошлого года. Свободный денежный поток за девять месяцев, закончившихся 30 сентября, составил 606,1 млн долларов по сравнению с 582,4 млн долларов за аналогичный период годом ранее.

Avantor рассчитывает обеспечить рост выручки на 15% к середине своего прогноза на весь 2021 год, с ростом скорректированной прибыли на акцию на 55%. Его свободный денежный поток на 2021 год оценивается в 850 миллионов долларов.

1 ноября Avantor завершил свое последнее приобретение, заплатив 2,7 миллиарда долларов за Masterflex, базирующийся в Иллинойсе производитель перистальтических насосов и асептических одноразовых технологий для перекачки жидкости. Эта покупка укрепит позиции компании в биофармацевтической отрасли и может сделать ее одной из лучших акций здравоохранения в 2022 году и в последующий период.

12 из 12

Maravai Life Sciences Holdings

• Рыночная стоимость: 4,9 млрд долларов
• Дивидендная доходность: Нет данных
• Рейтинги аналитиков: 7 Сильные покупки, 2 Покупки, 0 Держать, 0 Продавать, 0 Сильные продажи

Maravai Life Sciences Holdings (MRVI, 37,57 долл. США), медико-биологическая компания, которая предоставляет генетические продукты и услуги по тестированию для разработки и исследования лекарств. Компания из Сан-Диего стала публичной в ноябре 2020 года по цене 27 долларов за акцию.Его акции выросли более чем на 39% с момента IPO.

У компании более 5000 клиентов, включая Pfizer и BioNTech, которые используют ее технологию CleanCap для стабилизации своей мРНК вакцины COVID-19. У технологии более 100 пользователей. Согласно его проспекту, в общей сложности в пяти испытаниях вакцины против мРНК COVID-19 использовался CleanCap.

Maravai отчиталась о результатах за третий квартал в середине ноября. Что касается выручки, он сообщил о росте на 133% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 204,8 млн долларов. В сегменте производства нуклеиновых кислот, который включает в себя технологию CleanCap, выручка за квартал выросла на 170%.На его долю приходится 89% от общего объема продаж. Остальное пришлось на тестирование безопасности биопрепаратов и обнаружение белков.

Чистая прибыль MRVI выросла на 39% по сравнению с предыдущим годом и составила 54,3 миллиона долларов, или 45 центов на акцию.

Компания представила предварительный прогноз выручки на 2022 год. Ожидается, что выручка вырастет на 12,5% в среднем до 860 миллионов долларов. MRVI также считает, что спрос на ее технологию CleanCap вырастет на 5-10% в 2022 году. Эта оценка включает в себя продажу своего бизнеса по обнаружению протеинов Thompson Street Capital Partners за 124 миллиона долларов.

Best Buy приобретает платформу услуг по уходу на дому Current Health

Best Buy (NYSE: BBY) подписала соглашение о приобретении технологической платформы Current Health для домашнего использования, чтобы «сделать дом центром здоровья», согласно заявлению компании.

Наряду с такими компаниями, как Amazon (Nasdaq: AMZN) и Walmart (NYSE: WMT), Best Buy была одним из гигантов розничной торговли, который в последние несколько лет неуклонно увеличивал свои интересы как в здравоохранении, так и в доме.

В 2018 году Best Buy приобрела GreatCall — компанию, которая специализируется на помощи пожилым людям в старении с помощью смартфонов, медицинских устройств оповещения и других технологий — за 800 миллионов долларов. С тех пор он в основном молчал на фронте приобретения, но по-прежнему сигнализировал через отчеты о прибылях и убытках, что он по-прежнему сосредоточен на домашнем здравоохранении.

Финансовые детали сделки Current Health, закрытие которой ожидается в четвертом квартале, не разглашаются.

«Будущее потребительских технологий напрямую связано с будущим здравоохранения», — заявила Дебора Ди Санзо, президент Best Buy Health, в пресс-релизе, объявляющем эту новость.«У нас есть особый опыт в оказании помощи клиентам в том, чтобы помочь клиентам заставить технологии работать на них непосредственно у них дома, и, объединив платформу управления удаленным медицинским обслуживанием Current Health с нашими существующими продуктами и услугами здравоохранения, мы можем создать целостную экосистему медицинского обслуживания, которая будет доступна кому-то во всех сферах. их медицинские потребности ».

Компания Current Health, базирующаяся в Бостоне, предлагает платформу, оснащенную инструментами удаленного управления, телемедицины и взаимодействия с пациентами, чтобы помочь поставщикам медицинских услуг осуществлять уход на дому.За последний год компания набрала обороты благодаря партнерству с системами здравоохранения, заинтересованными в расширении своих программ стационарного лечения на дому.

Current Health первоначально запустила свою модель в Великобритании, и с начала 2020 года ее рост составил более 3000%.

После того, как ранее в этом году было объявлено, что она привлекла 43 миллиона долларов в рамках серии B, в июне UMass Memorial Health выбрала эту компанию, чтобы помочь возглавить ее собственную программу «Домашняя больница».Он также имеет партнерские отношения с базирующейся в Нью-Йорке системой здравоохранения Mount Sinai.

«Миссия Best Buy Health — помочь обогатить и спасти жизни с помощью технологий и значимых связей», — сказал в электронном письме Home Health Care News генеральный директор и соучредитель Current Health Крис Макканн. «Когда я познакомился с их командой, очень рано стало ясно, что мы разделяем схожее видение будущего здравоохранения, а также общее понимание проблем, связанных с превращением дома в центр оказания первой помощи.«

Макканн считает, что синергия между видением Best Buy и Current Health сделала приобретение логичным, что является еще одним признаком того, что Best Buy рассматривает дом как лучший вариант для большинства медицинских услуг в будущем.

«Мы сосредоточены на создании, росте и руководстве этой замечательной командой, а также на предоставлении медицинских услуг на дому по всему миру», — сказал он. «Мы рады работать с нашими новыми коллегами из Best Buy в ближайшие годы, чтобы это произошло. Говоря лично, я никогда не был так взволнован текущим здоровьем и будущим, которое мы создаем.”

В рамках Best Buy Макканн сказал, что компания сможет предоставлять своим текущим клиентам еще более качественные услуги с дополнительной надеждой на то, что к ним присоединятся новые клиенты.

Рекомендуемые HHCN + Эксклюзив

Маловероятно, что это будет последний шаг на этой арене для Best Buy, поскольку компания регулярно рекламирует применимость своей технологии для домашнего здравоохранения.

«Пандемия только подчеркнула нашу цель и стратегию», — сказал генеральный директор Best Buy Кори Барри в недавнем заявлении о прибылях и убытках.«Внедрение виртуального ухода и телемедицины пациентами и врачами значительно ускорилось из-за COVID-19 и, как ожидается, будет продолжать расти. Мы видим значительные возможности в долгосрочной перспективе, чтобы сделать опыт намного лучше как для пациентов, так и для врачей, предоставляя интегрированное, бесшовное технологическое решение, простое в использовании ».

Current Health объединится с Best Buy

Ниже приводится сообщение нашего генерального директора Кристофера Макканна. Вы можете узнать больше о нашем объявлении о Best Buy здесь.

Сегодня мы делаем следующий шаг на нашем пути, чтобы помочь поставщикам медицинских услуг предоставлять больше услуг на дому, объявив, что мы заключили соглашение о приобретении Best Buy. Предлагаемое Best Buy приобретение Current Health представляет собой очень интересное партнерство в сфере здравоохранения.

Пандемия COVID-19 унесла миллионы жизней и затронула еще миллиарды. Это привело к чрезмерному давлению на наши медицинские службы, наших специалистов в области здравоохранения и общество в целом.

Мы также стали свидетелями поистине вдохновляющего отклика со стороны здравоохранения, правительства и деловых кругов, а также общества в целом. Мы наблюдали такие уровни инноваций и изменений, которые раньше считали невозможными. Здравоохранение, которое часто изображают как консервативную, медленно развивающуюся отрасль, почти мгновенно изменило себя, сделав упор на гибкость и децентрализацию. Среди множества нововведений, которые мы наблюдали в глобальном противодействии COVID — от разработки вакцины до невероятных усилий поставщиков медицинских услуг по корректировке своих моделей предоставления медицинских услуг — было ясно продемонстрировано, что мы можем оказывать гораздо больше медицинских услуг на дому, чем когда-либо считалось возможным.

Как генеральный директор компании, основанной с миссией по обеспечению большего количества медицинских услуг в доме, было привилегией быть частью этого глобального, серьезного изменения. Для нас большая честь участвовать в быстрой разработке вакцин против COVID, поддерживать клинические испытания в США и Латинской Америке, а также помогать системам здравоохранения в Великобритании и США, когда они заново изобрели свой подход к доставке.

С растущими возможностями поддержки ухода на дому, растущей поддержкой таких моделей поставщиками и стремительно растущим потребительским спросом, будущее ухода на дому, безусловно, радует.

Но есть две проблемы, над которыми я размышлял много времени:

• Здравоохранение является и всегда будет локальным, физическим по своей сути. Это невозможно , чтобы все было сделано виртуально. Это особенно актуально для тех, кто находится по ту сторону цифрового разрыва, где доступ к смартфонам или Wi-Fi не предоставляется. Домашнее здравоохранение не может быть предназначено только для избранных. Он должен быть справедливо доступен для всех, если мы действительно хотим добиться позитивных изменений.Чтобы по-настоящему оказывать помощь наивысшего качества на дому, мы должны иметь возможность посещать дома пациентов и по-настоящему поддерживать их — посредством сочетания ориентированных на человека услуг и технической поддержки.

• Хотя домашнее здравоохранение прошло долгий путь, оно все еще работает в небольших масштабах по сравнению с общими возможностями. Причина? Поставщики услуг сталкиваются с недостатками инфраструктуры, технологий и логистики, которые не позволяют им оказывать медицинскую помощь на дому. Это означает, что, несмотря на достижения медицины, эти препятствия будут по-прежнему мешать нам осознать их истинную пользу.

Преодоление этих двух проблем — непростая задача. Для этого требуется огромная физическая инфраструктура и возможности, ориентированные на человека, на создание которых уйдут десятилетия.

Best Buy Health — помогать обогащать и спасать жизни с помощью технологий и значимых связей. Когда я познакомился с их командой, очень рано стало ясно, что мы разделяем схожее видение будущего здравоохранения, а также общее понимание проблем, связанных с превращением дома в центр оказания первой помощи.

Больше, чем очевидная синергия продуктов, меня еще больше воодушевило наше культурное единство с командой Best Buy. Обе организации одинаково ориентированы на команду, делая правильные вещи и поступая правильно по отношению к нашим клиентам, поставщикам и пациентам. Дебора Ди Санзо, президент Best Buy Health, — это человек, которого я знаю и очень уважаю. В Деборе я нашла человека, который одинаково страстно желает изменить методы оказания медицинской помощи и имеет большой опыт в этом деле в любом масштабе.

Для меня присоединение к Best Buy означает закрытие одной главы и начало другой. Это был замечательный путь, полный взлетов и падений. Создавая Current Health, я испытал некоторые из своих величайших взлетов, а также некоторые из самых глубоких падений. Это было величайшим испытанием в моей жизни, и сейчас, оглядываясь назад, нет ни одного момента, который я бы не любил — даже там, где в то время я не чувствовал этого.Но правда в том, что Current Health не было бы ничем без нашей команды. Все это они построили с нуля. Они годами неустанно и самоотверженно работали над созданием чего-то поистине удивительного.

Что касается моей команды, я очень горжусь тем, что могу работать и учиться у каждого из вас. Быть самым тупым в комнате — это привилегия и честь. Все это было бы невозможно без тебя. Я так благодарен и очень благодарен за все ваши усилия и не могу дождаться, чтобы продолжить это невероятное путешествие вместе.

Я рад продолжать поддерживать всех наших клиентов и работать вместе с ними. Многие из вас так сильно поверили в меня и в Current Health. Ваша вера в нашу команду и наше видение всегда меня унижала. Спасибо. Я считаю, что вместе с Best Buy мы сможем еще лучше доставить вам и вашим пациентам. Я обещаю, что буду продолжать уделять особое внимание тому, как мы можем помочь вам в достижении ваших целей, и я буду продолжать оставаться в вашем распоряжении.

На этом пути многие протянули руку помощи.Наши инвесторы, наши партнеры и поставщики, наши сторонники и поклонники. Вас слишком много, чтобы перечислить здесь, и слишком мало места, чтобы отдать должное тому, сколько вы сделали для компании и для меня лично. Вы все знаете, кто вы, и я глубоко вам благодарен.

Наконец, было бы упущением с моей стороны, если бы я не воспользовался этой возможностью, чтобы поблагодарить тех, кто часто остается незамеченным. Наши близкие и члены семьи, которые многим пожертвовали, чтобы дать нам возможность строить и творить. Моя невеста Джо-Энн была со мной на каждом этапе этого пути.Без нее я бы не смог ничего сделать.

О моих личных планах. Я буду здесь, чтобы вести Current Health и способствовать развитию Best Buy Health. Я сосредоточен на создании, развитии и руководстве этой замечательной командой, а также на предоставлении медицинских услуг на дому по всему миру. Я рад работать с нашими новыми коллегами из Best Buy в ближайшие годы, чтобы это произошло. Говоря лично, я никогда не был так взволнован о Текущем здоровье и будущем, которое мы создаем.

Стратегия, которая исправит здравоохранение

В сфере здравоохранения времена обычной работы закончились. Во всем мире каждая система здравоохранения борется с ростом затрат и неравномерным качеством, несмотря на тяжелую работу хорошо подготовленных клиницистов с благими намерениями. Руководители здравоохранения и политики испробовали бесчисленное количество дополнительных исправлений — противодействие мошенничеству, сокращение количества ошибок, обеспечение соблюдения практических рекомендаций, повышение качества пациентов в качестве «потребителей», внедрение электронных медицинских записей — но ни одно из них не дало особого эффекта.

Пришло время принципиально новой стратегии.

В основе своей — максимизация ценности для пациентов: то есть достижение наилучших результатов при минимальных затратах. Мы должны отойти от системы здравоохранения, ориентированной на предложение, организованной вокруг того, что делают врачи, к системе, ориентированной на пациента, организованной вокруг того, что нужно пациентам. Мы должны сместить акцент с объема и прибыльности предоставляемых услуг — визитов к врачу, госпитализации, процедур и тестов — на результаты, достигнутые пациентами.И мы должны заменить сегодняшнюю фрагментированную систему, в которой каждый местный поставщик предлагает полный спектр услуг, на систему, в которой услуги для определенных медицинских состояний сосредоточены в медицинских организациях и в нужных местах для оказания высококачественной помощи.

Выполнение этой трансформации — не отдельный шаг, а всеобъемлющая стратегия. Мы называем это «повесткой дня ценностей». Это потребует реструктуризации организации, измерения и возмещения расходов на оказание медицинской помощи. В 2006 году Майкл Портер и Элизабет Тейсберг представили программу ценностей в своей книге «Новое определение здравоохранения».С тех пор, благодаря нашим исследованиям и работе тысяч руководителей здравоохранения и академических исследователей по всему миру, были разработаны инструменты для реализации повестки дня, и их внедрение поставщиками и другими организациями быстро распространяется.

Переход к системе здравоохранения, основанной на ценностях, идет полным ходом. Некоторые организации все еще находятся на стадии пилотных проектов и инициатив в отдельных областях практики. Другие организации, такие как клиника Кливленда и немецкая клиника Schön Klinik, предприняли масштабные изменения, затрагивающие несколько компонентов программы ценностей.Результатом стало поразительное улучшение результатов и эффективности, а также рост доли рынка.

Больше нет сомнений в том, как повысить ценность ухода. Вопрос в том, какие организации будут лидерами и как быстро другие могут последовать за ними? Не следует недооценивать задачу превращения в организацию, основанную на ценностях, учитывая укоренившиеся интересы и практику многих десятилетий. Это преобразование должно происходить изнутри. Только врачи и организации-поставщики могут внедрить набор взаимозависимых шагов, необходимых для повышения ценности, потому что в конечном итоге ценность определяется тем, как применяется медицина.Тем не менее, все остальные участники системы здравоохранения должны сыграть свою роль. Пациенты, страховые компании, работодатели и поставщики могут ускорить преобразование — и все они извлекут из этого большую пользу.

Определение цели

Первым шагом в решении любой проблемы является определение правильной цели. Усилия по реформированию здравоохранения тормозятся отсутствием ясности в отношении цели или даже преследованием неверной цели. Узкие цели, такие как улучшение доступа к медицинской помощи, сдерживание затрат и увеличение прибыли, отвлекали.Доступ к плохому уходу не является целью, и при этом не происходит снижение затрат за счет качества. Сегодня увеличение прибыли несовместимо с интересами пациентов, потому что прибыль зависит от увеличения объема услуг, а не от получения хороших результатов.

В сфере здравоохранения главной целью для поставщиков, а также для всех других заинтересованных сторон должно быть повышение ценности для пациентов, где ценность определяется как достигнутые результаты в отношении здоровья, которые имеют значение для пациентов, по сравнению с затратами на достижение этих результатов.Повышение ценности требует либо улучшения одного или нескольких результатов без увеличения затрат, либо снижения затрат без ущерба для результатов, либо того и другого. Неспособность улучшить ценность означает, в общем, неудачу.

Принятие цели создания ценности на уровне высшего руководства и совета директоров имеет важное значение, поскольку программа создания ценности требует фундаментального отхода от прошлого. В то время как медицинские организации никогда не улучшали результаты против , их основное внимание было сосредоточено на увеличении объемов и поддержании прибыльности.Несмотря на благородные заявления о миссии, настоящая работа по повышению стоимости остается незавершенной. Унаследованные подходы к доставке и платежные структуры, которые оставались в основном неизменными на протяжении десятилетий, усугубили проблему и привели к созданию системы с неустойчивым качеством и непосильными затратами.

Все это сейчас меняется. Столкнувшись с серьезным давлением, требующим сдерживания затрат, плательщики агрессивно сокращают возмещения и, наконец, переходят от платы за услуги к возмещению по результатам. В U.S., растущий процент пациентов покрывается программами Medicare и Medicaid, которые возмещают расходы на небольшую долю от уровня частного плана. Это давление вынуждает все больше независимых больниц присоединяться к системам здравоохранения, а все больше врачей уходят из частной практики и становятся наемными работниками больниц. (Для получения дополнительной информации см. Боковую панель «Зачем менять сейчас?») Переход не будет ни линейным, ни быстрым, и мы вступаем в длительный период, в течение которого провайдеры будут работать по нескольким моделям оплаты с различной степенью подверженности риску.

В этой среде провайдерам нужна стратегия, выходящая за рамки традиционного снижения затрат и отвечающая новым моделям оплаты. Если поставщики услуг смогут улучшить результаты лечения пациентов, они смогут сохранить или увеличить свою долю на рынке. Если они смогут повысить эффективность оказания первоклассной помощи, они будут входить в любое обсуждение контракта с позиции силы. Те поставщики, которые увеличивают ценность, будут наиболее конкурентоспособными. Организации, которым не удается повысить ценность, какими бы престижными и влиятельными они ни казались сегодня, скорее всего, столкнутся с растущим давлением.Точно так же медицинские страховые компании, которые не спешат принять и поддержать программу ценностей — например, не отдавая предпочтение поставщикам ценных услуг, — потеряют подписчиков перед теми, кто это делает.

Стратегия трансформации стоимости

Стратегическая программа перехода к системе оказания высококачественной медицинской помощи состоит из шести компонентов. Они взаимозависимы и подкрепляют друг друга; как мы увидим, прогресс будет проще и быстрее всего, если они будут продвигаться вместе. (См. Выставку «Ценностная повестка.”)

Нынешняя структура оказания медицинской помощи сохраняется на протяжении десятилетий, поскольку опирается на собственный набор взаимоусиливающих элементов: организация по специальности с независимыми частнопрактикующими врачами; измерение «качества», определяемого как соответствие процессу; учет затрат, основанный не на затратах, а на начислениях; оплата услуг по специальностям с повсеместным перекрестным субсидированием; системы доставки с дублированием линий обслуживания и небольшой интеграцией; фрагментация популяций пациентов, так что у большинства поставщиков нет критических масс пациентов с данным заболеванием; разнесенные ИТ-системы по медицинским специальностям; и другие.Эта взаимосвязанная структура объясняет, почему нынешняя система так устойчива к изменениям, почему последовательные шаги не оказали большого влияния (см. Врезку «Никаких волшебных пуль») и почему одновременный прогресс по нескольким компонентам стратегической повестки дня так полезен.

Компоненты стратегической повестки дня не являются теоретическими или радикальными. Все они уже в той или иной степени реализуются в различных организациях, от ведущих академических медицинских центров до больниц социальной защиты.Однако ни одна организация еще не разработала полноценную повестку дня для всей своей практики. В каждой организации есть возможности для улучшения ценности для пациентов — и так будет всегда.

1: Организовать в интегрированные практические группы (IPU)

В основе трансформации ценностей лежит изменение организации работы клиницистов по оказанию помощи. Первый принцип структурирования любой организации или бизнеса — это организация вокруг клиента и потребностей. В здравоохранении это требует перехода от сегодняшней разрозненной организации по специализированным отделениям и дискретному обслуживанию к организации, ориентированной на состояние здоровья пациента.Мы называем такую ​​структуру интегрированной практикой. В IPU специальная команда, состоящая как из клинического, так и из доклинического персонала, обеспечивает полный цикл лечения состояния пациента.

IPU лечат не только заболевание, но и связанные с ним состояния, осложнения и обстоятельства, которые обычно возникают вместе с ним, например, заболевания почек и глаз для пациентов с диабетом или паллиативную помощь для пациентов с метастатическим раком. IPU не только обеспечивают лечение, но и берут на себя ответственность за привлечение пациентов и их семей к уходу — например, путем предоставления образования и консультирования, поощрения соблюдения протоколов лечения и профилактики и поддержки необходимых поведенческих изменений, таких как отказ от курения или потеря веса.

В IPU персонал регулярно работает вместе как одна команда для достижения общей цели: максимизировать общие результаты пациента как можно более эффективно. Они хорошо разбираются в этом состоянии, знают друг друга, доверяют друг другу и легко координируют свои действия, чтобы свести к минимуму потерянное время и ресурсы. Они встречаются часто, формально и неформально, и анализируют данные о своей работе. Вооруженные этими данными, они работают над улучшением медицинской помощи, устанавливая новые протоколы и разрабатывая лучшие или более эффективные способы взаимодействия с пациентами, включая групповые посещения и виртуальные взаимодействия.В идеале члены МПС располагаются в одном месте, чтобы облегчить общение, сотрудничество и эффективность для пациентов, но они работают как одна команда, даже если они находятся в разных местах. (См. Врезку «Что такое интегрированное практическое подразделение?»)

Возьмем, к примеру, уход за пациентами с болью в пояснице — одной из наиболее распространенных и дорогостоящих причин инвалидности. В преобладающем подходе пациенты получают частичную помощь от различных типов врачей, обычно в нескольких разных местах, которые действуют больше как спонтанно собранная «бригада», чем как единое целое.Один пациент может начать лечение с терапевта, а другие — с ортопеда, невролога или ревматолога. Что будет дальше, непредсказуемо. Пациентов могут направить к еще одному врачу или физиотерапевту. Они могут пройти рентгенологическое обследование (это может произойти в любой момент — даже до обращения к врачу). Каждая встреча отделена от других, и никто не координирует уход. Дублирование усилий, задержки и неэффективность почти неизбежны.Поскольку никто не измеряет результаты лечения пациентов, сколько времени занимает этот процесс или сколько стоит лечение, ценность лечения никогда не повышается.

Влияние на стоимость IPU поразительно. По сравнению со средними показателями по региону, пациенты клиники позвоночника Вирджинии Мейсон пропускают меньше рабочих дней (4,3 против 9 за один эпизод) и нуждаются в меньшем количестве посещений физиотерапевта (4,4 против 8,8).

Сравните это с подходом, принятым МПС в Медицинском центре Вирджинии Мейсон в Сиэтле. Пациенты с болью в пояснице звонят по одному центральному номеру телефона (206-41-SPINE), и большинство из них можно увидеть в тот же день.«Команда позвоночника» объединяет физиотерапевта с врачом, имеющим сертификаты в области физической медицины и реабилитации, и пациенты обычно обращаются к обоим во время своего первого визита. Те, у кого есть серьезные причины боли в спине (например, злокачественное новообразование или инфекция), быстро выявляются и вводятся в процесс, предназначенный для постановки конкретного диагноза. Другим пациентам потребуется операция, и для этого они будут участвовать в процессе. Однако для большинства пациентов физиотерапия является наиболее эффективным следующим вмешательством, и их лечение часто начинается в тот же день.

Вирджиния Мейсон не решила проблему хаотической помощи, наняв координаторов, чтобы помочь пациентам ориентироваться в существующей системе — «решение», которое не работает. Скорее, он устранил хаос, создав новую систему, в которой лица, осуществляющие уход, работают вместе интегрированным образом. Влияние на стоимость было поразительным. По сравнению со средними показателями по региону, пациенты клиники позвоночника Вирджинии Мейсон пропускают меньше рабочих дней (4,3 против 9 за один эпизод) и нуждаются в меньшем количестве посещений физиотерапевта (4,4 против 8.8). Кроме того, использование МРТ для оценки боли в пояснице снизилось на 23% с момента открытия клиники в 2005 году, даже несмотря на то, что результаты улучшились. Более качественный уход фактически снизил затраты, и мы вернемся к этому вопросу позже. Вирджиния Мейсон также увеличила доход за счет повышения производительности, вместо того, чтобы полагаться на большее количество платных посещений, чтобы увеличить доход от ненужных или дублирующих анализов и ухода. Клиника принимает около 2300 новых пациентов в год по сравнению с 1404 при старой системе, и это делается в том же помещении и с тем же количеством сотрудников.

Везде, где существуют IPU, мы находим аналогичные результаты — более быстрое лечение, лучшие результаты, более низкие затраты и, как правило, увеличение доли рынка в этом состоянии. Но таких результатов можно добиться только за счет реструктуризации работы. Простое размещение сотрудников в одном здании или установка вывески с объявлением о Центре передового опыта или институте не окажут большого влияния.

IPU использовались для лечения определенных заболеваний, таких как рак груди и эндопротезирование суставов.Сегодня IPU, связанные с состоянием, быстро распространяются во многих областях оказания неотложной и хронической помощи, от трансплантации органов до ухода за плечом и психических расстройств, таких как расстройства пищевого поведения.

Дополнительная литература

Недавно мы применили модель IPU к первичной медико-санитарной помощи (см. Michael E. Porter, Erika A. Pabo и Thomas H. Lee, «Redesigning Primary Care», Health Affairs, March 2013). По самой своей природе первичная медико-санитарная помощь носит целостный характер и учитывает все состояния здоровья и потребности пациента.Сегодняшняя практика первичной медико-санитарной помощи применяет общую организационную структуру для ведения очень широкого круга пациентов, от здоровых взрослых до слабых пожилых людей. Сложность удовлетворения их разнородных потребностей очень затруднила повышение ценности в первичной медико-санитарной помощи — например, разнородные потребности делают измерение результатов практически невозможным.

В системе первичной медико-санитарной помощи IPU представляют собой многопрофильные бригады, организованные для обслуживания групп пациентов с аналогичными потребностями в первичной и профилактической помощи — например, пациентов со сложными хроническими заболеваниями, такими как диабет, или пожилых пациентов с ограниченными возможностями.Разным группам пациентов требуются разные бригады, разные типы услуг и даже разные места оказания помощи. Им также требуются услуги, направленные на непосредственное рассмотрение решающей роли изменения образа жизни и профилактической помощи в результатах и ​​затратах, и эти услуги должны быть адаптированы к общим обстоятельствам пациентов. Внутри каждой группы пациентов может быть создана соответствующая клиническая бригада, профилактические услуги и обучение для повышения ценности, а результаты станут измеримыми.

Этот подход уже начинает применяться к высокорисковым и дорогостоящим пациентам через так называемые медицинские дома, ориентированные на пациента.Но возможность существенно повысить ценность первичной медико-санитарной помощи намного шире. Например, в компании Geisinger Health System в Пенсильвании в уходе за пациентами с хроническими заболеваниями, такими как диабет и болезни сердца, участвуют не только врачи и другие клиницисты, но и фармацевты, которые несут основную ответственность за соблюдение и корректировку лекарств. Включение фармацевтов в бригады привело к меньшему количеству инсультов, ампутаций, посещений отделений неотложной помощи и госпитализаций, а также к повышению эффективности в отношении других исходов, важных для пациентов.

2: Измерение результатов и затрат для каждого пациента

Для быстрого улучшения в любой области требуется оценка результатов — известный принцип управления. Команды совершенствуются и преуспевают, отслеживая прогресс с течением времени и сравнивая свою производительность с результатами коллег внутри и за пределами своей организации. Действительно, тщательное измерение ценности (результатов и затрат), возможно, является самым важным шагом в улучшении здравоохранения. Где бы мы ни наблюдали систематическое измерение результатов в сфере здравоохранения, независимо от страны, мы видим, что эти результаты улучшаются.

Однако реальность такова, что подавляющее большинство поставщиков медицинских услуг (и страховщиков) не отслеживают ни результаты, ни затраты по состоянию здоровья для отдельных пациентов. Например, хотя во многих учреждениях есть «центры лечения боли в спине», немногие могут рассказать вам о результатах их пациентов (например, о времени их возвращения к работе) или о фактических ресурсах, используемых для лечения этих пациентов в течение всего цикла лечения. Эта удивительная правда во многом объясняет, почему десятилетия реформ здравоохранения не изменили траекторию ценностей в системе.

Когда выполняется измерение результатов , оно редко выходит за рамки отслеживания нескольких областей, таких как смертность и безопасность. Вместо этого «измерение качества» тяготеет к наиболее легко измеряемым и наименее спорным показателям. Большинство показателей качества не измеряют качество; скорее, это меры процесса, которые фиксируют соблюдение практических рекомендаций. Оценки HEDIS (набор данных и информации об эффективности здравоохранения) полностью состоят из показателей процесса, а также простых для измерения клинических показателей, которые не соответствуют фактическим результатам.В случае диабета, например, медработники измеряют надежность своих проверок холестерина ЛПНП и уровней гемоглобина A1c, даже если для пациентов действительно важно, могут ли они потерять зрение, нуждаться в диализе, перенести сердечный приступ или инсульт или перенести инсульт. ампутация. Немногие медицинские организации все же оценивают, как их пациенты с диабетом достигают всех важных результатов.

Неудивительно, что общественность остается безразличной к показателям качества, которые могут определять надежность и репутацию поставщика, но мало говорят о том, как на самом деле делают его пациенты.Единственно верные критерии качества — это результаты, которые важны для пациентов. И когда эти результаты собираются и публикуются, поставщики услуг сталкиваются с огромным давлением — и сильными стимулами — с целью улучшения и внедрения передовых практик, что приведет к улучшению результатов. Возьмем, к примеру, Закон об успешности и сертификации клиник по лечению бесплодия от 1992 года, согласно которому все клиники, выполняющие процедуры вспомогательных репродуктивных технологий, в частности экстракорпоральное оплодотворение, предоставляли в Центры по контролю за заболеваниями информацию о коэффициенте живорождений и других показателях.После того, как CDC начал публично сообщать эти данные, в 1997 году были быстро приняты улучшения в этой области, и показатели успешности для всех клиник, больших и малых, неуклонно улучшались. (См. Выставку «Измерение результатов и отчетность по стимулированию улучшения».)

Измерение результатов, важных для пациентов.

Результаты следует оценивать по состоянию здоровья (например, диабет), а не по специальности (подиатрия) или вмешательству (обследование глаз). Результаты должны охватывать полный цикл лечения данного состояния и отслеживать состояние здоровья пациента после завершения лечения.Результаты, которые имеют значение для пациентов с определенным заболеванием, делятся на три уровня. (Подробнее см. Статью Майкла Портера «Измерение результатов для здоровья: иерархия результатов», Медицинский журнал Новой Англии, декабрь 2010 г.) Уровень 1 включает в себя достигнутый статус здоровья. Конечно, пациентов волнует уровень смертности, но они также обеспокоены своим функциональным статусом. В случае лечения рака простаты, например, пятилетняя выживаемость обычно составляет 90% или выше, поэтому пациенты больше заинтересованы в эффективности их поставщиков в отношении важнейших функциональных результатов, таких как недержание мочи и сексуальная функция, где варьируется между поставщиками. намного лучше.

Результаты уровня 2 связаны с характером цикла ухода и восстановления. Например, высокие показатели повторной госпитализации и частые «приходы в норму» в отделениях неотложной помощи на самом деле не могут ухудшить долгосрочную выживаемость, но они дороги и разочаровывают как медработников, так и пациентов. Уровень дискомфорта во время ухода и время, необходимое для возвращения к нормальной деятельности, также имеют большое значение для пациентов. Значительные задержки перед посещением специалиста по поводу потенциально опасной жалобы могут вызвать ненужное беспокойство, в то время как задержки в начале лечения продлевают возвращение к нормальной жизни.Даже когда функциональные результаты эквивалентны, пациенты, чей процесс лечения является своевременным и свободным от хаоса, путаницы и ненужных неудач, получают гораздо лучший уход, чем те, кто сталкивается с задержками и проблемами на этом пути.

Результаты уровня 3 связаны с устойчивостью здоровья. Замена тазобедренного сустава на два года хуже, чем на 15 лет, как с точки зрения пациента, так и с точки зрения врача.

Измерение полного набора важных результатов необходимо для лучшего удовлетворения потребностей пациентов.Это также один из самых мощных средств снижения затрат на здравоохранение. Если функциональные результаты Уровня 1 улучшаются, затраты неизменно снижаются. Если какие-либо результаты Уровня 2 или 3 улучшаются, затраты неизменно снижаются. Например, проведенное в Германии исследование 2011 года показало, что годовые затраты на последующее наблюдение после полной замены тазобедренного сустава были на 15% ниже в больницах с исходами выше среднего, чем в больницах с исходами ниже среднего, и на 24% ниже, чем в очень низких. -объемные больницы, в которых провайдеры имеют относительно небольшой опыт замены тазобедренного сустава.Не имея возможности последовательно измерять важные результаты, мы теряем, пожалуй, самый мощный рычаг снижения затрат.

За последние полдюжины лет все больше провайдеров начали использовать истинное измерение результатов. В результате улучшилась репутация многих лидеров и их доля на рынке. Появляется желанная конкуренция, чтобы стать наиболее полным и прозрачным поставщиком услуг по измерению результатов.

Дополнительная литература

Клиника Кливленда является одним из таких пионеров, впервые опубликовавшим свои данные о смертности при кардиохирургических операциях, а затем потребовав измерения результатов во всей организации.Сегодня клиника издает 14 различных «книг результатов», в которых сообщается об эффективности лечения растущего числа состояний (например, рака, неврологических и сердечных заболеваний). Диапазон измеряемых результатов остается ограниченным, но клиника расширяет свои усилия, и другие организации следуют ее примеру. На индивидуальном уровне IPU начинают усилия многочисленные провайдеры. В Центре позвоночника Дартмута-Хичкока, например, теперь публикуются оценки пациентов по боли, физическому состоянию и инвалидности для хирургического и нехирургического лечения через три, шесть, 12 и 24 месяца для каждого типа заболевания нижней части спины.

Провайдеры улучшают свое понимание того, какие результаты следует измерять и как собирать, анализировать и сообщать данные о результатах. Например, некоторые из наших коллег из Partners HealthCare в Бостоне тестируют инновационные технологии, такие как планшетные компьютеры, веб-порталы и телефонные интерактивные системы, для сбора данных о результатах у пациентов после кардиохирургических операций или тех, кто живет с хроническими заболеваниями, такими как диабет. Результаты также начинают учитываться в режиме реального времени в процессе оказания помощи, что позволяет поставщикам услуг отслеживать прогресс, когда они взаимодействуют с пациентами.

Чтобы ускорить всестороннее и стандартизованное измерение результатов в глобальном масштабе, мы недавно соучредили Международный консорциум по измерению результатов в отношении здоровья. ICHOM разрабатывает минимальные наборы результатов в зависимости от состояния здоровья, опираясь на международные регистры и передовой опыт поставщиков услуг. Он объединяет лидеров клинической практики со всего мира для разработки стандартных наборов результатов, а также для сбора и распространения передового опыта в области сбора, проверки и отчетности данных об исходах.Подобно тому, как железные дороги сошлись на стандартной ширине колеи, а телекоммуникационная отрасль — на стандартах, позволяющих обмениваться данными, поставщики медицинских услуг во всем мире должны последовательно измерять результаты по условиям, чтобы обеспечить универсальное сравнение и стимулировать быстрое улучшение.

Измерение стоимости лечения.

Для области, в которой высокая стоимость является всеобъемлющей проблемой, отсутствие точной информации о затратах в сфере здравоохранения просто поразительно. Немногие врачи знают, сколько стоит каждый компонент лечения, не говоря уже о том, как затраты соотносятся с достигнутыми результатами.В большинстве медицинских организаций практически нет точной информации о стоимости полного цикла оказания помощи пациенту с тем или иным заболеванием. Вместо этого большинство систем учета затрат в больницах основаны на отделениях, а не на пациентах, и предназначены для выставления счетов за транзакции, возмещаемые по контрактам с оплатой за услуги. В мире, где комиссии продолжают расти, это имеет смысл. Существующие системы также подходят для общего бюджета отделения, но они предоставляют только приблизительные и вводящие в заблуждение оценки фактических затрат на обслуживание отдельных пациентов и состояний.Например, распределение затрат часто основывается на затратах, а не на фактических затратах. Поскольку поставщики медицинских услуг сталкиваются с растущим давлением с целью снижения затрат и отчетности о результатах, существующие системы совершенно неадекватны.

Существующие системы калькуляции затрат подходят для общего бюджетирования отделения, но они предоставляют только приблизительные и вводящие в заблуждение оценки фактических затрат на обслуживание отдельных пациентов и состояний.

Чтобы определить ценность, поставщики медицинских услуг должны измерять затраты на уровне медицинского состояния, отслеживая расходы, связанные с лечением этого состояния в течение полного цикла оказания помощи.Это требует понимания ресурсов, используемых при уходе за пациентом, включая персонал, оборудование и помещения; стоимость мощности поставки каждого ресурса; а также вспомогательные расходы, связанные с уходом, такие как ИТ и администрирование. Затем стоимость лечения заболевания можно сравнить с достигнутыми результатами.

Лучший метод понимания этих затрат — это расчет затрат по видам деятельности, основанный на времени, TDABC. Хотя на сегодняшний день он редко используется в здравоохранении, он начинает распространяться. Там, где применяется TDABC, он помогает поставщикам найти множество способов существенно снизить затраты без отрицательного влияния на результаты (а иногда даже их улучшения).Поставщики услуг достигают экономии 25% или более, используя такие возможности, как более эффективное использование производственных мощностей, более стандартизованные процессы, лучшее соответствие навыков персонала задачам, размещение медицинской помощи в учреждениях наиболее экономичного типа и многие другие.

Например, Вирджиния Мейсон обнаружила, что для хирурга-ортопеда или другого процедурного специалиста требуется 4 доллара в минуту для оказания услуги, 2 доллара для терапевта общего профиля и 1 доллар или меньше для практикующей медсестры или физиотерапевта.В свете этих различий в стоимости чрезвычайно важно сосредоточить время самых дорогих сотрудников на работе, в которой используется весь их набор навыков. (Подробнее см. Статью Роберта Каплана и Майкла Портера «Как преодолеть кризис затрат в здравоохранении», HBR, сентябрь 2011 г.)

Не понимая истинных затрат на лечение состояний пациентов, не говоря уже о том, как затраты связаны с результатами, организации здравоохранения летают вслепую, решая, как улучшить процессы и изменить структуру оказания помощи.Клиницисты и администраторы борются за произвольные сокращения, а не работают вместе над повышением ценности лечения. Поскольку правильные данные о затратах имеют решающее значение для преодоления множества препятствий, связанных с устаревшими процессами и системами, мы часто говорим скептически настроенным клиническим руководителям: «Учет затрат — ваш друг». Понимание истинных затрат, наконец, позволит клиницистам работать с администраторами над повышением ценности медицинской помощи — фундаментальной цели организаций здравоохранения.

3: Переход на пакетные платежи за циклы ухода

Ни одна из доминирующих моделей оплаты в здравоохранении — глобальное подушевое регулирование и плата за услуги — напрямую не способствует повышению ценности медицинской помощи.Глобальный подушный платеж, единый платеж для покрытия всех потребностей пациента, вознаграждает поставщиков за меньшие расходы, но не специально для улучшения результатов или ценности. Он также отделяет оплату от того, что поставщики могут напрямую контролировать. Плата за услуги парами оплачивается тем, что поставщики могут контролировать — сколько из своих услуг, таких как МРТ, они предоставляют, — но не в отношении общей стоимости или результатов. Провайдеры получают вознаграждение за увеличение объема, но это не обязательно увеличивает ценность.

Платежный подход, лучше всего согласованный со стоимостью, представляет собой пакетный платеж, который покрывает полный цикл лечения острых заболеваний, общую помощь при хронических состояниях в течение определенного периода (обычно год) или первичную и профилактическую помощь для определенной группы пациентов ( здоровые дети, например).Хорошо продуманные пакетные платежи напрямую способствуют командной работе и высокому вниманию. Оплата привязана к общему уходу за пациентом с определенным заболеванием, согласовывая оплату с тем, что команда может контролировать. Поставщики получают выгоду от повышения эффективности при сохранении или улучшении результатов.

Надежные комбинированные модели оплаты должны включать: корректировку степени серьезности или соответствие критериям только для соответствующих критериям пациентов; гарантии ухода, которые возлагают на врача ответственность за предотвратимые осложнения, такие как инфекции после операции; положения о стоп-лоссах, снижающие риск событий с необычно высокой стоимостью; и обязательная отчетность о результатах.

Правительства, страховые компании и системы здравоохранения во многих странах переходят на применение комплексных подходов к оплате. Например, в 2009 году Совет графства Стокгольма инициировал такую ​​программу для всех случаев тотального эндопротезирования тазобедренного и коленного суставов у относительно здоровых пациентов. Результатом стали более низкие затраты, более высокая степень удовлетворенности пациентов и улучшение некоторых результатов. В Германии пакетные платежи за стационарное лечение в больнице — объединение всех гонораров врачей и других расходов, в отличие от моделей оплаты в США.S. — помогли удержать средний платеж за госпитализацию ниже 5000 долларов (по сравнению с более чем 19000 долларов в США, хотя пребывание в больнице в Германии в среднем на 50% дольше). К особенностям немецкой системы относятся гарантии медицинского обслуживания, в соответствии с которыми больница несет ответственность за расходы на повторную госпитализацию, связанные с первоначальным лечением.

В США пакетные платежи стали нормой при лечении трансплантации органов. Здесь обязательная отчетность о результатах сочетается с пакетами для усиления внимания команды, ускорения распространения инноваций и быстрого улучшения результатов.Поставщики, которые использовали пакетные подходы на раннем этапе, выиграли. Например, программа UCLA по пересадке почки резко выросла с тех пор, как в 1986 году была впервые предложена комплексная ценовая договоренность с Kaiser Permanente, и вскоре после этого был предложен подход к оплате всем своим плательщикам. Его результаты являются одними из лучших в национальном масштабе, и доля UCLA на рынке трансплантации органов значительно расширилась.

Работодатели также используют пакетные платежи. В этом году Walmart представил программу, в которой она поощряет сотрудников, которым требуется кардиохирургия, позвоночник и некоторые другие операции, получать помощь у одного из шести поставщиков услуг по всей стране, каждый из которых имеет большой объем и послужной список отличных результатов: клиника Кливленда, Гейзингер, клиника Майо, больница Милосердия (в Спрингфилде, штат Миссури), Scott & White и Вирджиния Мейсон.Больницам возмещается медицинское обслуживание в виде единой пакетной оплаты, которая включает в себя все расходы на врача и больницы, связанные как с стационарным, так и с амбулаторным до- и послеоперационным уходом. Сотрудники не несут наличных затрат на уход за собой — проезд, проживание и питание пациента и лица, осуществляющего уход, — до тех пор, пока операция проводится в одном из центров передового опыта. Программа находится в зачаточном состоянии, но ожидается, что Walmart и другие крупные работодатели будут расширять такие программы, чтобы повысить ценность для своих сотрудников, и будут стимулировать сотрудников к их использованию.Опытные работодатели поняли, что они должны выйти за рамки мер по сдерживанию расходов и укреплению здоровья, таких как доплата и наличие на месте медицинских и оздоровительных учреждений, и стать более сильной силой в поощрении ценных поставщиков большим количеством пациентов.

По мере распространения моделей комплексных платежей способ оказания медицинской помощи будет меняться. Подумайте, как поставщики, участвующие в программе Walmart, меняют способы оказания помощи. По мере того как клинические руководители определяют процессы, связанные с уходом за пациентами, живущими за пределами их непосредственного проживания, они учатся лучше координировать уход со всеми местными врачами для пациентов.Они также подвергают сомнению существующие практики. Например, во многих больницах пациенты обычно возвращаются к кардиохирургу через шесть-восемь недель после операции, но поездки за город трудно оправдать пациентам без очевидных осложнений. Решив отказаться от этих посещений, врачи поняли, что, возможно, местные пациенты также не нуждаются в обычных послеоперационных посещениях.

Поставщики услуг по-прежнему нервничают по поводу пакетных платежей, ссылаясь на опасения, что неоднородность пациентов может не полностью отражаться в возмещении, и что отсутствие точных данных о затратах на уровне состояния может создать финансовые риски.Эти опасения законны, но они присутствуют в любой модели возмещения расходов. Мы полагаем, что со временем опасения исчезнут, по мере того, как растет изощренность и появляется все больше свидетельств того, что использование платежей, связанных с предоставлением ценности, отвечает экономическим интересам поставщиков. Провайдеры будут использовать пакеты как инструмент для увеличения объема и повышения ценности.

4: Интеграция систем оказания медицинской помощи

Большая и постоянно растущая доля медицинских услуг предоставляется многопрофильными организациями здравоохранения.В 2011 году 60% всех больниц США были частью таких систем, по сравнению с 51% в 1999 году. В 2011 году на многопрофильные медицинские организации приходилось 69% всех госпитализаций. Сегодня эти пропорции еще выше. К сожалению, большинство многосайтовых организаций не являются настоящими системами доставки, по крайней мере, пока, а являются свободными конфедерациями в основном автономных подразделений, которые часто дублируют услуги. Существуют огромные возможности для повышения ценности, поскольку поставщики интегрируют системы, чтобы исключить фрагментацию и дублирование помощи, а также оптимизировать типы помощи, предоставляемой в каждом месте.

Для достижения настоящей системной интеграции организациям необходимо решить четыре связанных набора вариантов: определение объема услуг, концентрация объема в меньшем количестве местоположений, выбор правильного местоположения для каждой линии обслуживания и интеграция ухода за пациентами в разных местах. Политика перераспределения медицинской помощи остается сложной, учитывая инстинкт большинства поставщиков услуг, направленных на сохранение статус-кво и защиту своей территории. Вот некоторые проверочные вопросы, позволяющие оценить аппетит членов правления и руководителей систем здравоохранения к преобразованиям: Готовы ли вы отказаться от линий обслуживания, чтобы повысить ценность ухода за пациентами? Перемещение линий обслуживания на столе?

Определите объем услуг.

Отправной точкой для системной интеграции является определение общего объема услуг, которые поставщик может эффективно предоставлять, а также сокращение или устранение линий обслуживания, где они не могут реально достичь высокой ценности. Для местных поставщиков это может означать выход или установление партнерских отношений в рамках сложных направлений обслуживания, таких как кардиохирургия или лечение редких онкологических заболеваний. Для академических медицинских центров, которые имеют более обеспеченные ресурсы и персонал, это может означать минимизацию регулярных линий обслуживания и создание партнерств или связей с более дешевыми поставщиками услуг в этих областях.Хотя ограничение диапазона предлагаемых услуг традиционно было неестественным поступком в сфере здравоохранения — где организации стремятся делать все для всех, — переход к системе предоставления услуг, основанной на ценностях, потребует такого выбора.

Сконцентрируйте объем в меньшем количестве мест.

Во-вторых, поставщики должны сконцентрировать уход за каждым из состояний, которые они лечат, в меньшем количестве мест. Заявленное обещание ориентированного на потребителя медицинского обслуживания — «Мы делаем все, что вам нужно, рядом с вашим домом или рабочим местом» — было хорошим маркетинговым ходом, но плохой стратегией создания ценности.Концентрирующий объем имеет важное значение для формирования интегрированных практических единиц и улучшения показателей.

Многочисленные исследования подтверждают, что объем при определенном заболевании имеет значение. Поставщики медицинских услуг со значительным опытом лечения того или иного заболевания имеют лучшие результаты, а также уменьшаются затраты. Например, недавнее исследование взаимосвязи между объемом больниц и операционной смертностью при хирургических вмешательствах с высоким риском рака показало, что по мере увеличения объемов больниц шансы на смерть пациента в результате операции падали на 67%. .Таким образом, пациентам часто гораздо лучше путешествовать на большие расстояния, чтобы получить помощь в тех местах, где есть бригады с большим опытом в их состоянии. Это часто означает проезжать мимо ближайших больниц.

Организации, которые быстро прогрессируют в принятии программы ценностей, получат огромные выгоды, даже если нормативные изменения будут медленными.

Концентрирование объема — один из самых сложных шагов для многих организаций, поскольку он может угрожать как престижу, так и врачебной сфере.Тем не менее, преимущества концентрации могут изменить правила игры. В 2009 году город Лондон поставил перед собой задачу улучшить выживаемость и перспективы для пациентов с инсультом, обеспечив уход за пациентами настоящими IPU — специализированными, современными командами и учреждениями, включая неврологов, которые были экспертами в лечении инсульта. . Их называли отделениями для лечения гиперострого инсульта или HASU. В то время в Лондоне было слишком много больниц, оказывающих помощь в связи с острым инсультом (32 из них), чтобы в какой-либо из них могли работать большие объемы лечения. UCL Partners, система доставки, включающая шесть хорошо известных учебных больниц, обслуживающих центральный север Лондона, имела две больницы, оказывающие помощь при инсульте, — больницу Лондонского университетского колледжа и больницу Royal Free, — расположенных менее чем в трех милях друг от друга.Университетский колледж был выбран для размещения нового инсультного отделения. Неврологи Royal Free начали практиковать в Университетском колледже, а невролог Royal Free был назначен главным руководителем программы лечения инсульта. Позже UCL Partners перевела всю экстренную сосудистую хирургию и сложную операцию на аорте в Royal Free.

Эти шаги стали убедительным сигналом о том, что UCL Partners готова сконцентрировать объемы для увеличения стоимости. Число случаев инсульта, пролеченных в Университетском колледже, выросло с 200 в 2008 году до более 1400 в 2011 году.Теперь все пациенты с инсультом могут пройти быструю оценку у высококвалифицированных неврологов и начать выздоровление под наблюдением медсестер, которые являются экспертами в предотвращении осложнений, связанных с инсультом. После сдвига смертность, связанная с инсультами в Университетском колледже, снизилась примерно на 25%, а затраты на пациента снизились на 6%.

Выберите правильное место для каждой услуги.

Третий компонент системной интеграции — это предоставление определенных услуг в местах с наибольшей стоимостью.Менее сложные условия и рутинные услуги должны быть переведены из учебных больниц в более дешевые учреждения с соответствующей установкой платы. Существуют огромные возможности повышения ценности, если согласовать сложность и необходимые навыки с ресурсоемкостью места, что не только оптимизирует затраты, но также повысит эффективность использования персонала и производительность. Детская больница Филадельфии, например, решила прекратить выполнение рутинных тимпаностомий (введение трубок в барабанные перепонки детей, чтобы уменьшить скопление жидкости и риск заражения) в своем основном учреждении и переместила эти услуги в пригородные амбулаторные хирургические учреждения.Совсем недавно в больнице применили тот же подход к простому лечению гипоспадии, урологической процедуре. Перемещение таких служб сократило расходы и освободило операционные и персонал учебной больницы для более сложных процедур. По оценке руководства, общее сокращение затрат в результате перехода составило от 30% до 40%.

Во многих случаях текущие схемы возмещения затрат по-прежнему вознаграждают поставщиков за выполнение услуг в условиях больницы, предлагая даже более высокие платежи, если больница является академическим медицинским центром — еще один пример того, как существующие модели возмещения работают против стоимости.Но времена взимания более высокой платы за рутинные услуги в условиях высокой стоимости быстро подходят к концу. (Снова см. Врезку «Зачем менять сейчас?»)

Интегрируйте обслуживание в разных местах.

Последним компонентом интеграции системы здравоохранения является интеграция ухода за отдельными пациентами в разных местах. По мере того, как поставщики услуг распределяют услуги в рамках цикла обслуживания по местам, они должны научиться связывать воедино лечение пациентов на этих участках. Помощь должна направляться IPU, но не обязательно, чтобы повторяющиеся услуги оказывались в одном месте.Например, пациенты с болью в пояснице могут пройти первоначальную оценку и, при необходимости, операцию, от централизованно расположенной бригады IPU, занимающейся позвоночником, но могут продолжить физиотерапию ближе к дому. Однако, где бы ни оказывались услуги, МПС управляет полным циклом ухода. Интегрированные механизмы, такие как назначение одного капитана группы врачей для каждого пациента и принятие общего расписания и других протоколов, помогают гарантировать, что хорошо скоординированная многопрофильная помощь оказывается рентабельной и удобной.

5: расширение географического охвата

Медицинское обслуживание остается в основном местным, и даже академические медицинские центры в основном обслуживают свои непосредственные географические районы. Однако, если необходимо существенно увеличить стоимость в больших масштабах, лучшие поставщики услуг для конкретных медицинских состояний должны обслуживать гораздо большее количество пациентов и расширять свой охват за счет стратегического расширения превосходных IPU. Покупка больниц или практик с полным спектром услуг в новых географических регионах — это редко выход.Географическое расширение должно быть направлено на повышение ценности, а не только на увеличение объема.

Целевое географическое расширение ведущих поставщиков услуг быстро увеличивается, и десятки организаций, таких как Vanderbilt, Texas Children’s, Детская больница Филадельфии, Онкологический центр доктора медицины Андерсона и многие другие, предпринимают смелые шаги для обслуживания пациентов в широком географическом регионе.

Географическое расширение принимает две основные формы. Первая — это модель со ступицей и спицами. Для каждого МПС созданы вспомогательные средства, которые по крайней мере частично укомплектованы клиницистами и другим персоналом, нанятым головной организацией.В наиболее эффективных моделях некоторые врачи меняются местами, что помогает сотрудникам во всех учреждениях чувствовать себя частью команды. По мере того, как расширение перемещается в совершенно новый регион, строится или приобретается новый хаб IPU.

Пациенты часто проходят первоначальную оценку и разрабатывают план лечения в центре, но часть или большая часть лечения осуществляется в более удобных (и экономически эффективных) местах. Спутники обеспечивают менее сложную помощь, а сложные случаи передаются в хаб.Если возникают осложнения, эффективное лечение которых выходит за рамки возможностей вспомогательного учреждения, лечение пациента передается в центр. Конечным результатом является существенное увеличение числа пациентов, которых может обслуживать превосходный IPU.

Эта модель становится все более распространенной среди ведущих онкологических центров. У доктора медицины Андерсона, например, есть четыре вспомогательных центра в районе Большого Хьюстона, где пациенты проходят химиотерапию, лучевую терапию и, в последнее время, операции небольшой сложности под наблюдением центрального IPU.Стоимость лечения в региональных учреждениях оценивается примерно на треть меньше, чем аналогичное лечение в основном учреждении. К 2012 году 22% лучевой терапии и 15% всего химиотерапевтического лечения проводились в региональных центрах, а также около 5% операций. По оценкам высшего руководства, 50% сопоставимых медицинских услуг, которые в настоящее время все еще выполняются в центре, можно было бы перенести на вспомогательные объекты — значительная неиспользованная возможность.

Вторая развивающаяся модель географического расширения — это клиническая принадлежность, при которой МПС сотрудничает с поставщиками услуг на уровне сообщества или другими местными организациями, используя свои помещения, а не добавляя мощности.МПС обеспечивает управленческий надзор за клинической помощью, и некоторые сотрудники клинического профиля, работающие в филиале, могут быть наняты родительским МПС. MD Anderson использует этот подход в своем партнерстве с Banner Phoenix. Гибридные модели включают подход, принятый MD Anderson в его региональной вспомогательной программе, которая сдает в аренду амбулаторные учреждения, расположенные на территории общественных больниц, и использует операционные в этих больницах, а также другие стационарные и вспомогательные услуги по мере необходимости.

Местные филиалы извлекают выгоду из знаний, опыта и репутации материнского МПС — преимуществ, которые часто увеличивают их долю на местном рынке.МПС расширяет свой региональный охват и торговую марку, а также получает выгоду от платы за управление, совместного дохода или дохода от совместного предприятия и направления сложных дел.

Институт сердца и сосудов клиники Кливленда, ведущий МПС в области кардиологической и сосудистой помощи, имеет 19 филиалов больниц на восточном побережье. Такие успешные клинические ассоциации, как эти, являются надежными — это не просто витрины с новыми вывесками и маркетинговыми кампаниями — и предполагают тщательный надзор со стороны врачей и медсестер головной организации, а также строгое соблюдение ее практических моделей и систем измерения.Со временем результаты стандартных случаев в филиалах клиники стали приближаться к конечным результатам.

Vanderbilt иллюстрирует многочисленные возможности, которые возникают из-за того, что партнерские отношения признают сильные стороны каждого партнера. Например, Вандербильт поощрял филиалов развивать несложные акушерские услуги, которые когда-то могли предоставляться в академическом медицинском центре, в то время как филиалы создали совместные предприятия с Вандербильтом для оказания помощи при некоторых сложных состояниях на своей территории.

6: Создание платформы информационных технологий

Предыдущие пять компонентов программы ценностей сильно подкрепляются шестым: вспомогательной платформой информационных технологий. Исторически ИТ-системы здравоохранения были разделены по отделам, местоположению, типу услуг и типу данных (например, изображения). Часто ИТ-системы усложняют, а не поддерживают комплексную междисциплинарную помощь. Это потому, что ИТ — это всего лишь инструмент; автоматизация неработающих процессов предоставления услуг только повышает эффективность неработающих процессов.Но правильный тип ИТ-системы может помочь частям МПС работать друг с другом, обеспечить возможность измерения и новые подходы к возмещению расходов и связать вместе части хорошо структурированной системы предоставления услуг.

ИТ-платформа, повышающая ценность, состоит из шести основных элементов:

Он ориентирован на пациентов.

Система отслеживает пациентов через службы, места и время для полного цикла лечения, включая госпитализацию, амбулаторные визиты, тестирование, физиотерапию и другие вмешательства.Данные собираются по пациентам, а не по отделениям, отделениям или местам.

Использует определения общих данных.

Терминология и поля данных, относящиеся к диагнозу, лабораторным показателям, лечению и другим аспектам лечения, стандартизированы, поэтому все говорят на одном языке, что позволяет понимать данные, обмениваться ими и запрашивать данные по всей системе.

Он включает в себя все типы данных о пациентах.

Записи врачей, изображения, заказы на химиотерапию, лабораторные анализы и другие данные хранятся в одном месте, так что каждый, кто участвует в лечении пациента, имеет полное представление.

Медицинская карта доступна для всех сторон, участвующих в оказании помощи.

Сюда входят лечащие врачи и сами пациенты. Простой вопрос «стресс-теста» для оценки доступности данных в ИТ-системе: могут ли медсестры видеть записи врачей, и наоборот? Сегодня почти для всех систем доставки ответ — «нет». Поскольку различные типы клиницистов становятся настоящими членами команды — например, работая вместе в IPU, — обмен информацией должен стать обычным делом.Правильный вид медицинской карты также должен означать, что пациенты должны предоставить только один набор информации о пациенте и что у них есть централизованный способ назначать приемы, пополнять рецепты и общаться с клиницистами. И это должно упростить опрос пациентов об определенных типах информации, относящейся к их уходу, например, об их функциональном статусе и уровне боли.

Система включает шаблоны и экспертные системы для каждого медицинского состояния.

позволяют группам МПС проще и эффективнее вводить и находить данные, выполнять процедуры, использовать стандартные наборы заказов и измерять результаты и затраты.Экспертные системы помогают клиницистам определить необходимые шаги (например, последующее наблюдение за ненормальным тестом) и возможные риски (например, взаимодействия лекарственных средств, которые могут быть упущены из виду, если данные просто записаны в виде произвольного текста).

Архитектура системы позволяет легко извлекать информацию.

В системах повышения ценности данные, необходимые для измерения результатов, отслеживания ориентированных на пациента затрат и контроля факторов риска для пациента, могут быть легко извлечены с помощью обработки естественного языка. Такие системы также дают пациентам возможность сообщать о результатах лечения не только после его завершения, но и во время лечения, что позволяет принимать более обоснованные клинические решения.Даже в самых современных системах критически важные возможности для создания и извлечения таких данных остаются плохо развитыми. В результате стоимость измерения результатов и затрат неоправданно увеличивается.

Клиника Кливленда — поставщик, который сделал электронные записи важным инструментом своей стратегии «Пациенты превыше всего», преследуя практически все эти цели. Сейчас он движется к тому, чтобы предоставить пациентам полный доступ к записям врача — еще один способ улучшить уход за пациентами.

Начало работы

Шесть компонентов программы ценностей различны, но взаимно усиливают друг друга. Объединение в МПС упрощает надлежащее измерение результатов и затрат. Благодаря лучшему измерению результатов и затрат стало проще устанавливать и согласовывать групповые платежи. Общая ИТ-платформа обеспечивает эффективное сотрудничество и координацию внутри групп МПС, а также упрощает извлечение, сравнение и составление отчетов о результатах и ​​данных о затратах. При наличии комплексных цен у МПС есть более сильные стимулы работать в команде и повышать ценность медицинского обслуживания.И так далее.

Реализация программы ценностей — это не разовая задача; это бессрочное обязательство. Это путь, в который медики вступают, начиная с принятия ценностной цели, прежде всего культуры пациентов и ожидания постоянного, измеримого улучшения. Путешествие требует сильного лидерства, а также приверженности реализации всех шести компонентов ценностной повестки дня. Для большинства провайдеров создание IPU и измерение результатов и затрат должны стать ведущими.

К настоящему времени должно быть ясно, что организации, которые быстро продвигаются по внедрению программы ценностей, получат огромные выгоды, даже если нормативные изменения будут медленными.По мере улучшения результатов МПС улучшится их репутация и, следовательно, количество их пациентов. С инструментами для управления и снижения затрат поставщики смогут поддерживать экономическую жизнеспособность даже в период стабилизации и, в конечном итоге, снижения возмещения. Поставщики, которые концентрируют внимание на объемах, будут управлять эффективным циклом, в котором команды с большим опытом и лучшими данными быстрее повышают ценность, привлекая еще больший объем. Превосходные МПС будут рассматриваться как предпочтительные партнеры, позволяющие им расширяться в своих местных регионах и за их пределами.

Поставщикам, у которых нет работы, будет сложно сохранить долю рынка, если их неспособность работать вместе препятствует прогрессу в повышении стоимости. Больницам, в которых работают частнопрактикующие врачи, придется научиться работать в команде, чтобы оставаться жизнеспособными. Измерение результатов, вероятно, станет первым шагом к сосредоточению всеобщего внимания на самом важном. Все заинтересованные стороны в сфере здравоохранения призваны сыграть важную роль. (См. Врезку «Дальнейшие действия: другие роли заинтересованных сторон».) Тем не менее, поставщики услуг должны быть в центре внимания.Их советы директоров и старшие руководители должны обладать видением и смелостью, чтобы придерживаться программы ценностей, а также дисциплиной, чтобы преодолевать неизбежное сопротивление и сбои, которые в результате могут возникнуть. Клиницисты должны отдавать приоритет потребностям пациентов и их ценностям над желанием сохранить свою традиционную автономию и методы работы.

Провайдеры, которые цепляются за сегодняшнюю сломанную систему, станут динозаврами. Репутация, основанная на восприятии, а не на реальных результатах, исчезнет.Сохранение текущей структуры затрат и цен в условиях большей прозрачности и снижения уровня возмещения расходов будет невозможно. Те организации — большие и малые, общественные и академические, — которые могут овладеть программой ценностей, будут вознаграждены финансовой жизнеспособностью и единственной репутацией, которая имеет значение в здравоохранении — превосходными результатами и гордостью за ту ценность, которую они приносят.

наград и почестей | Университет здравоохранения штата Юта

Forbes Лучший работодатель за многообразие

В 2021 году Forbes назвал University of Utah Health одним из лучших работодателей в области разнообразия. U of U Health занимает 98 место из 500 признанных организаций в стране и является единственным поставщиком медицинских услуг в Юте, получившим это звание.

Forbes в партнерстве с компанией по исследованию рынка Statista провел опрос 50 000 американцев, работающих в компаниях с не менее 1000 сотрудников, и выявил компании, которые, по их мнению, наиболее привержены принципам разнообразия, справедливости и инклюзивности.Сотрудники, принявшие участие в опросе, высказали свое мнение по ряду заявлений, касающихся вопросов возраста, гендерного равенства, этнической принадлежности, инвалидности, ЛГБТК + и общего разнообразия, касающегося их работодателя. Также были приняты во внимание разнообразие среди топ-менеджеров, оценки сотрудников других компаний, должности, ответственные за разнообразие, и коммуникация разнообразной корпоративной культуры.

Forbes Лучший работодатель

В 2020 году Forbes признал University of Utah Health одним из лучших работодателей Америки по штату и №1 в Юте. Список был составлен путем опроса 80 000 американцев, работающих на предприятиях с численностью сотрудников не менее 500 человек. Респонденты оценили своих работодателей по множеству критериев и по вероятности того, что они будут рекомендовать своего работодателя другим.

В 2019 году второй год подряд Forbes признал University of Utah Health одним из лучших работодателей Америки. U of U Health была единственным поставщиком медицинских услуг в штате Юта и одной из двух организаций штата Юта, удостоенных этой престижной награды Forbes в 2019 году.Оценка компании определяется на основе прямых отзывов сотрудников и общественного мнения.

ЛГБТК, лучший представитель равенства в здравоохранении

В 2020 году Фонд кампании за права человека (HRC) назвал больницу Университета штата Юта лучшим специалистом по обеспечению равенства в сфере здравоохранения для ЛГБТК. Это звание, свидетельствующее о приверженности обеспечению инклюзивной помощи для всех, было присуждено в 13-м издании Индекса равенства в здравоохранении (HEI) HRC. Среди 765 медицинских учреждений, участвовавших в ВУЗе, 193 были удостоены звания ЛГБТК в области равноправия в сфере здравоохранения.

Центры услуг Medicare и Medicaid (CMS): рейтинг качества 5 звезд, лучший рейтинг Medicare в штате Юта

В своем ежегодном рейтинге качества больниц CMS присвоила больнице Университета Юты пять звезд из пяти, что является наивысшим рейтингом в штате Юта. Рейтинг CMS Hospital Compare показывает, что больница Университета Юты демонстрирует более высокие показатели по безопасности лечения, частоте повторных госпитализаций и опыту пациентов, чем в среднем по стране.

IBM Watson 100 лучших больниц и обладатель премии Эверест

В 2020 году IBM Watson Health признала больницу Университета Юты одной из 100 самых эффективных больниц в США.S. на основе сбалансированной системы показателей с использованием общедоступных данных о клинических, операционных показателях и показателях удовлетворенности пациентов. Ежегодное исследование показало, что наиболее эффективные больницы предоставляют лучший уход при меньших затратах и ​​более высокой рентабельности, чем больницы группы сверстников. Кроме того, U of U Hospital была одной из 20 организаций, получивших в 2020 году награду IBM Watson Health Everest Award за достижение как наивысших текущих показателей, так и самого быстрого долгосрочного улучшения за пять лет анализа данных.

Список 100 великих больниц Америки по Беккеру за 2020 год

Университета штата Юта был включен в список 100 великих больниц Америки, составленный компанией Becker’s Healthcare за 2020 год. Больницы, включенные в этот список, были признаны на национальном уровне за выдающиеся достижения в области клинической помощи, результатов лечения пациентов, а также удовлетворенности персонала и врачей. Выбор основан на анализе рейтинговых агентств, включая рейтинги US News & World Report 2019-20, CareChex, Healthgrades, звездные рейтинги CMS, оценки Leapfrog и лучшие больницы IBM Watson Health.

Цифровое здравоохранение — самая проводная система за 7 лет работы

Уже седьмой год подряд больница Университета Юты была признана больницей с наиболее широким доступом к цифровому здравоохранению компании CHIME Healthcare за эффективное применение основных и передовых технологий в своих клинических и бизнес-программах для улучшения здоровья и ухода в своих сообществах. U of U Health получил сертификат «Честь» 8-го уровня для оказания неотложной и амбулаторной помощи.

Статус комплексного онкологического центра Национального института рака

В 2015 году Национальный институт рака (NCI) присвоил Институту рака Хантсмана (HCI) при Университете штата Юта статус комплексного онкологического центра — наивысшую возможную оценку.HCI — единственный онкологический центр в регионе с таким названием. Комплексный онкологический центр, назначенный NCI, должен продемонстрировать глубину и широту исследований рака, а также существенные трансдисциплинарные исследования, которые объединяют эти научные области и меняют лечение рака. Кроме того, комплексный онкологический центр должен демонстрировать профессиональные и общественные образовательные и просветительские возможности, включая распространение клинических достижений и достижений общественного здравоохранения в общинах, которые он обслуживает.