Как человек ведет себя: Почему человек ведет себя неразумно

7 ситуаций, которые многое расскажут о человеке

15 декабря 2021 Отношения

Поведение в некоторых обстоятельствах не делает людей плохими или хорошими, но выводы сделать даёт.

1. Как он общается с обслуживающим персоналом

Словосочетание «обслуживающий персонал», хотя и понятное, пожалуй, не совсем корректное. Просто не существует такой работы, у которой нет конечного потребителя. Так что сегодня официант приносит вам еду, а завтра вы пишете обновления для сервиса, которым он пользуется. Если и допустить, что существует какая-то малоуважаемая профессия, то это явно не продавец или горничная, а уж скорее инфоцыган. Потому что не может быть ничего стыдного в честной работе.

Отличает сервисную профессию от любой другой правило «клиент всегда прав». И некоторые люди им злоупотребляют. В обычной жизни такой человек может быть приятнейшим, но стоит ему зайти в магазин или ресторан — и его будто подменили. Он предъявляет выдуманные претензии, хамит или в целом общается с сотрудниками заведения из положения хозяина жизни. В большинстве случаев его жертва терпеливо сносит выпады, потому что от этого зависит, будет ли у неё работа.

Такое поведение ярко иллюстрирует, как человек хотел бы общаться с людьми на самом деле. Просто с остальными — с теми, от кого хоть как-то зависит его положение и кого он в данный момент считает равными, — он носит маску. Но как только обстоятельства изменятся, с таким отношением рискуете столкнуться и вы.

2. Как он высказывается о других людях

Если хочешь узнать человека, не слушай, что о нём говорят другие. Лучше послушай, что он говорит о других.

Вуди Аллен

американский кинорежиссёр, писатель, джазовый музыкант, актёр и драматург

Так или иначе, сплетничают все. В конце концов, основной путь передачи данных столетиями был именно таким — из уст в уста. Но люди могут рассказывать разную информацию и преподносить её тоже по-разному.

Кто-то справедлив в своих суждениях, придерживается фактов, минимизирует домыслы, не рассказывает чужие секреты. Ну а кто-то исключительно копается в грязном белье и пересказывает гадости, в том числе выдуманные.

Соответственно, если вы слышите из уст человека только мерзости о других, будьте осторожны. Маловероятно, что для вас он сделает исключение: если изо рта вылетают только жабы, в розы они не превратятся.

3. Как он ведёт себя, когда пьяный

Спиртное усиливает эффект действия гаммо-аминомасляной кислоты (ГАМК) — основного тормозного медиатора нервной системы. Поэтому движения и речь выпивших людей замедляются, и контролируют они своё поведение хуже. Не случайно говорят: что у трезвого на уме, то у пьяного на языке. Так что часто во время застолья злоупотребивший алкоголем человек открывается с другой стороны. Впрочем, необязательно эта другая его сторона вам не понравится.

4. Как он ведёт себя, получив власть

Дай человеку власть, и ты узнаешь кто он.

Наполеон Бонапарт

французский император и полководец

Для одних людей власть — это ответственность. Они понимают, что от их поведения зависит благополучие других, поэтому стараются быть ещё лучше во всём, думать не только о себе. Для других это повод снять с себя все ограничения и проявить тиранские замашки: пусть кто-то попробует спорить, его судьба зависит от решения деспота.

Чтобы лакмусовая бумажка власти сработала, человеку необязательно становиться главой государства или руководить крупной компанией. Его негативная сторона может проявиться и в обычных бытовых ситуациях, например с семьёй, которая от него материально зависит, или с другом, которому требуется помощь.

5. Как он реагирует на стресс

Какое-то время считалось, что существуют только два ответа на стрессовую ситуацию: «бей» или «беги». Эти инстинктивные реакции в целом хороши, но с развитием человечества их перестало хватать. Например, нет никакого смысла бить или бежать, если на работе дедлайн. А потому реакций на стресс стало больше: добавились «замри», «угождай» и даже «сотрудничай».

В общем, в стрессе люди ведут себя по-разному. Это не характеризует их как плохих или хороших, потому что реакция не вопрос сиюминутного выбора. Как пишет доктор философии, психолог и профессор Стэнфордского университета Келли Макгонигал, отклик вырабатывается в результате самообучения тела и мозга на данных предыдущих стрессовых ситуаций.

Но вы просто можете оценить, насколько вам комфортно с человеком в такие моменты, совпадаете ли вы или дополняете друг друга. А может, ваши отклики настолько разные, что вам совсем не по пути.

6. Как он ведёт себя во время ссоры

Хочешь узнать человека, задень его. Человек — это сосуд: чем наполнен, то и начнёт выплёскиваться.

Индийская пословица

Ссора в зависимости от причины может вызывать у человека коктейль разных эмоций: гнев, грусть, зависть, страх. Поэтому в пылу дискуссии люди часто делают и говорят то, что в других обстоятельствах не сказали и не сделали бы, мстят мелочно или по-крупному, переходят к физическому воздействию. Увидев, на что человек готов пойти в такие моменты, вы можете увидеть и его истинное лицо.

7. Как он относится к чужому успеху

В одном известном анекдоте мужчина нашёл джинна, который пообещал дать ему всё, что попросит, но с условием, что сосед получит в два раза больше. В итоге мужчина требует у джинна, чтобы тот сделал его одноглазым.

Этот анекдот довольно точно описывает тип людей, которые болезненно переживают чужие достижения, даже если сами при этом довольно успешны. Они злословят, ищут изъяны, обесценивают. Например, ходят по комментариям в соцсетях и медиа и пишут, какая страшная Анджелина Джоли и какой неуспешный Павел Дуров.

Понятно, что это скорее защитная реакция и попытка справиться с букетом переживаний, включая зависть и недовольство собой. Но однажды под раздачу можете попасть и вы.

Читайте также 🧐

• Как распознать энергетического вампира и защититься от него
• Почему нам так сложно понять друг друга и как с этим бороться
• 11 неожиданных признаков того, что перед вами психопат

Под чужим взглядом мы ведем себя иначе.

Почему?

• Джейсон Г. Голдман
• BBC Future

15 июля 2014

Подпишитесь на нашу рассылку ”Контекст”: она поможет вам разобраться в событиях.

Автор фото, Getty

<span >В отличие от шимпанзе, человек ведет себя иначе, когда знает, что за ним следят. Осознание того, что за вами наблюдают, может изменить ваше поведение к лучшему, утверждает эксперт BBC Future.

Если нас чему-то и научило повсеместное проникновение в нашу жизнь социальных сетей, так это тому, как тщательно надо отбирать информацию о себе, которой мы делимся с цифровым пространством. Нам приходится думать обо всех потенциальных читателях наших аккаунтов в Twitter, наших блогов и наших страничек в деловой соцсети LinkedIn. Старшеклассников предупреждают, что члены приемных комиссий вузов могут найти их в интернете, а соискатели вакансий удаляют из своих профилей на Facebook фотографии, которые потенциально могли бы их скомпрометировать.

Благодаря Google ушли в прошлое «свидания вслепую». Наша сетевая активность все чаще сводится к защите собственной репутации.

Склонность человека выставлять себя на публике в лучшем виде не связана с достижениями прогресса. Немногие из нас могут похвастаться тем, что никогда не вели себя эгоистично, если знали, что это сойдет с рук, когда были уверены, что об этом никто не узнает. Зато присутствие других людей превращает нас чуть ли не в праведников.

Более того, мы так чувствительны к взглядам со стороны, к внешнему наблюдению, что одно только изображение следящих глаз – рисунок или фотография — влияет на решения, которые мы принимаем. Что характерно, мы не обязательно воспринимаем присутствие этого изображения на сознательном уровне.

В 1976 году более 360 детей невольно приняли участие в продвинутом психологическом эксперименте, результаты которого наглядно продемонстрировали данный эффект. В тот вечер отмечался Хеллоуин, и дети стучались в двери домов, собирая конфеты. В 18-ти домах их ждали психологи, подготовленные к приему наряженных соответственно случаю сладкоежек.

Автор фото, Thinkstock

Подпись к фото,

Взять лишнюю конфетку неудобно, когда за тобой наблюдают. Даже если это ты сам в зеркале

Открыв дверь и пару минут поболтав с детьми, психологи предлагали им взять одну конфету из вазы, до краев наполненной вкусностями – и не больше. Затем исследователи оставляли детей одних с вазой, около которой в половине случаев стояло зеркало. Еще один участник эксперимента, спрятанный от посторонних глаз, записывал действия детей.

Исследователи предполагали, что дети с меньшей вероятностью вытащат из вазы горсть конфет – вопреки полученным указаниям – если будут видеть в зеркале собственное отражение.

Именно так все и оказалось. Увидев в зеркале свое лицо, даже прикрытое карнавальной маской, дети чаще вели себя так, как их попросили.

Решив подойти к вопросу с другой стороны, группа исследователей из Ньюкаслского университета в Великобритании выяснила: присутствие наблюдателя – даже иллюзорное – может привести к снижению количества велосипедных краж. Изучив статистику преступлений на территории кампуса университета, исследователи выявили три места, где особенно часто воровали велосипеды, и поставили в каждом из них специальный знак. Вот что было на знаке: изображение мужских глаз, смотрящих прямо перед собой, слоган «Велосипедные воры: мы следим за вами», подпись «Борьба началась» и логотип местной полиции. Появление этих знаков привело к снижению числа краж в каждой из трех точек на целых 62%.

Автор фото, Thinkstock

Подпись к фото,

Предупреждающие плакаты могут работать лучше, если на них рисовать глаза

Пропустить Подкаст и продолжить чтение.

Подкаст

Что это было?

Мы быстро, просто и понятно объясняем, что случилось, почему это важно и что будет дальше.

эпизоды

Конец истории Подкаст

К сожалению, в других местах кампуса красть велосипеды стали на столько же чаще. Хотя вмешательство исследователей лишь переориентировало воров на другие зоны университетского городка, было очевидно, что присутствие «наблюдателя» помогало предотвратить правонарушения.

Спустя несколько месяцев та же группа исследователей вернулась в три экспериментальных места кампуса, где по-прежнему висели придуманные ими знаки. Их задачей было установить, поможет ли «взгляд наблюдателя» снизить количество мусора, невзирая на то, что текст на знаке был написан для противодействия велосипедным кражам. Чтобы увеличить соблазн для нарушителей, исследователи привязали флаеры к рулям велосипедов с помощью резинок, так что сбросить бумажку на землю было проще простого. В половине случаев экспериментаторы заранее накидали мусора вокруг велосипедов – по их мнению, это способствовало тому, чтобы люди больше мусорили. Подумешь, еще один кусочек бумаги! Итак, «взгляд наблюдателя» против замусоренной площадки. Как и ожидалось, присутствие «бдительного ока» заставляло невольных участников эксперимента меньше мусорить (по сравнению с точками, где знаков не было), а изначальная замусоренность площадки не приводила к увеличению количества мусора.

Автор фото, Thinkstock

Подпись к фото,

Обезьянам все равно, следят за ними или нет

Однако особая чувствительность человека к присутствию наблюдателей не распространяется на наших ближайших родственников-приматов. Недавно несколько психологов из того же Ньюкаслского университета, объединившись с приматологами из Института эволюционной антропологии общества Макса Планка, провели опыт с шимпанзе из питомника Чимфунши в Замбии. Обезьянам предоставили возможность брать арахис (особо ценное лакомство), лежавший перед изображением пары глаз шимпанзе. Поскольку популяции шимпанзе отличаются строгой иерархичностью, исследователи предположили, что находящиеся на низших иерархических ступенях особи возьмут лакомство с меньшей вероятностью, или же выберут морковку, ценность которой ниже. С другой стороны, более доминантные особи могут сразу потянуться к орешкам около изображенных на картинке глаз шимпанзе, попытавшись забрать всю еду себе. К удивлению ученых, шимпанзе не было никакого дела до «наблюдателя».

Этот вывод подтверждается результатами еще одного исследования, во время которого шимпанзе не меняли своего поведения, даже несмотря на присутствие другого шимпанзе. Если бы шимпанзе так же бдительно следили за своей репутацией, как люди, присутствие третьей стороны влияло бы на их готовность делиться. Подобную тенденцию мы частенько наблюдаем у человека: когда речь идет о нашей репутации, мы более охотно идем на сотрудничество и делимся с другими, а когда нас никто не видит, мы нередко действуем более эгоистично.

Автор фото, Thinkstock

Подпись к фото,

Чаще смотрите себе в глаза — и вы станете лучше

Дело не в том, что шимпанзе в целом не воспринимают глаза или их изображение. Исследования движений глаз показали, что шимпанзе и люди похожим образом рассматривают лица – сначала обращают внимание на глаза, а затем на рот. Шимпанзе понимают, когда за ними наблюдают – просто для них это неважно.

Напротив, человеку всегда важно, что за ним наблюдают. Мы меняем свое поведение и делаем иной выбор, даже не осознавая этого. Даже в том случае, когда на нас смотрит пара глаз с плаката.

Об авторе: Джейсон Голдмэн – автор научных публикаций, живет в Лос-Анджелесе. Он пишет о поведении животных, дикой природе, а также о сложных отношениях между людьми и животным миром.

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Future.

Поймите, почему люди ведут себя так, а не иначе

Перейти к основному содержанию

Джон Шульц

Джон Шульц

Директор программы — на пенсии в Мэдисон-колледже, Мэдисон, штат Висконсин.

Опубликовано 6 марта 2016 г.

+ Подписаться

Поймите, почему люди ведут себя так, как они делают

Автор: Джон Р. Шульц

Настоящая работа бизнеса или любого предприятия в этом отношении выполняется совместными усилиями многих людей. Таким образом, открытое замечание: «Эта работа была бы намного проще, если бы мне не приходилось иметь дело со всеми этими людьми», — это просто принятие желаемого за действительное, которое может вызвать сопротивление. И наоборот, понимание человеческого поведения и приспособление к нему, вероятно, будет более полезным подходом.

Люди ведут себя так, как они ведут себя в ответ на то, как с ними обращаются, и в ответ на ситуационные влияния, с которыми они сталкиваются на протяжении всей жизни. Следовательно, люди формируются своими собственными представлениями, которые сформировались под воздействием окружающей среды. Их поведение связано с генетически детерминированными склонностями и набором усвоенных мотивов, полученных в результате социализации в культурной среде. В результате люди по-разному реагируют на организационные обстоятельства. Это означает, что вероятность разногласий во мнениях и поведении в рабочей обстановке неизбежна. Таким образом, работа менеджмента сводится к концентрации рабочей силы и поощрению людей с разными характерами к совместной работе на общее благо.

Теория менеджмента и организации на протяжении многих лет стремится упростить и обобщить представления о человеческой мотивации и поведении с целью облегчить работу по организации, выполнению и контролю. С другой стороны, исследования, как правило, представляют более сложную картину человеческого поведения, которая может быть полезной, но ее нелегко понять или применить.

Людьми движет не только врожденное и приобретенное влияние, но они также подвержены влиянию окружающей среды, которое вызывает желание удовлетворить фундаментальные потребности, которые постоянно меняются. Эти конкурирующие силы создают набор предпочтений, которые формируют то, как люди воспринимают и оценивают свой мир. Полученные в результате качества являются ядром характера человека, влияя на отвращение и влечение к людям, событиям и задачам, с которыми приходится сталкиваться на протяжении всей жизни. Поэтому неудивительно, что на подобные события могут быть разные реакции и что на рабочем месте можно обнаружить множество темпераментов.

В результате был разработан ряд интересных, но противоречивых подходов к управлению человеческим поведением. Многие из них основаны на предположении, что поощрение и наказание являются сильными мотиваторами, и при правильном применении они будут формировать и изменять поведение для повышения производительности. Модификация поведения основана на представлении о том, что поощрение желаемых результатов приведет к повторяющемуся приемлемому поведению, а наказание за нежелательные результаты погасит неприемлемое поведение. Это означает, что манипулирование последствиями поведения изменит само поведение. Однако для того, чтобы вознаграждение или наказание оказало влияние, стимул должен быть уместным — считаться желательным, справедливым и своевременным — для человека, получающего стимулы. В результате этот подход обычно терпит неудачу, потому что последствия часто несвоевременны и неуместны. Часто попытки модификации представляют собой вопиющие злоупотребления властью, которые носят провокационный, принудительный характер и обычно воспринимаются как вопиюще несправедливые.

Исследования показывают, что стимулы и препятствия могут способствовать уступчивости, но эти противоположные силы не оказывают длительного влияния на поведение. Как только стимул исчезнет, ​​люди будут делать то, что хотят. Кроме того, методы, которые рассматриваются как карательные или негативные, могут вызвать негодование и сопротивление в будущем. Вместо этого начните использовать методы, которые более благоприятны в подходе. Несмотря на то, что некоторые считают эту практику ограниченной в возможностях реформирования, такая практика не сопряжена с таким же риском репрессалий. Эффективная работа является результатом многих факторов. Включены индивидуальные способности, сложность работы, инструменты и материалы, доступные для выполнения работы, характер рабочего места и способность руководства координировать и контролировать эти влияния.

В данном случае цель состоит в том, чтобы добиться правильного соответствия между человеком и его работой. Это означает уделять особое внимание индивидуальным различиям в таких вещах, как набор, отбор, обучение, компенсация, коммуникация и координация рабочей деятельности сотрудников. Так что руководителям нужно быть хорошими слушателями, диагностами и научиться действовать с размеренной выдержкой. Готовность сотрудника работать основана как на организационных факторах, так и на индивидуальных представлениях. Будут ли люди привержены делу, полны энтузиазма, лояльны и получат ли они удовлетворение от своей работы, зависит от личных ожиданий — что будет обеспечено с точки зрения внутренних и внешних вознаграждений — и чем будет обмен — с точки зрения творчества, продуктивности и высокого качества работы — на службе организационных целей.

Отношения между человеком и предприятием носят интерактивный характер и постоянно меняются в ответ на личные потребности и организационные обстоятельства. По сути, это психологический контракт, который постоянно пересматривается: я дам вам то, что требуется, если вы дадите мне то, что мне нужно, при определенных условиях. В этом случае адаптивная реакция любого конкретного индивида в сходных условиях может принимать несколько форм: от конформизма к творческому индивидуализму, от подрывной агитации до открытого бунта. Вот несколько соображений, о которых следует помнить, пытаясь управлять поведением в организационной среде и влиять на него:

• Люди приходят на работу с врожденными качествами, индивидуальными потребностями и индивидуальными ожиданиями. Индивидуальными качествами, характеристиками и желаниями нелегко манипулировать, но те факторы, которые влияют на усилия, зависят от организационных условий и управленческого поведения.

• Вопреки распространенному мнению, люди не могут быть мотивированы другими. Мотивация является самоинициируемой и зависит от индивидуальных качеств, потребностей, ожиданий и личных суждений о справедливости.

• Людьми можно манипулировать (говорить), вознаграждать (подкупать), принуждать (запугивать), но эти подходы не мотивируют. Они обеспечивают согласие там, где продолжающиеся отношения между уровнями власти могут стать враждебными.

• Системы поощрения будут выполнять то, что вознаграждается, но не то, что требуется. Забота о других — клиентах, избирателях или стейкхолдерах — и уровень качества всегда будут принесены в жертву вознаграждению.

• Организационные практики — политики, процедуры, инструкции и правила, — которые могут как препятствовать, так и улучшать усилия, если они применяются с учетом благополучия человека, улучшат сотрудничество и производительность.

• Работа сама по себе должна приносить удовлетворение и вознаграждение. Чтобы создать эту реальность, рабочие места должны быть разработаны с учетом разнообразия и сложности. Кроме того, должно быть четкое понимание целей, ожидаемых результатов и того, как будет измеряться эффективность.

• Своевременная, точная, правдивая и поддерживающая обратная связь о работе повысит производительность.

• Справедливость (справедливость) – это ценность, которая должна быть отражена в культуре рабочего места, и должны быть предусмотрены механизмы, позволяющие обращаться за помощью в случае несправедливости.

• Программы, укрепляющие способности человека и устраняющие барьеры — неадекватные инструменты, нехватка ресурсов и неэффективные условия — повысят производительность и результативность операций.

• Практика, активно вовлекающая людей в принятие решений об улучшении рабочего места и условий на рабочем месте, оказывает положительное влияние на производительность и последующее поведение.

В большинстве социальных, организационных и политических ситуаций у людей есть выбор, и они будут реагировать в зависимости от своих потребностей, восприятия, мотивов и способности руководства реагировать. Эти ответы раскрываются через организационную политику, организационные структуры, надзорную философию, структуру работы, обучение, компенсационные пакеты и возможности для роста. По сути, речь идет об устранении барьеров, которые лишают людей их гордости за свое мастерство, и о том, чтобы позволить людям участвовать в процессе принятия решений, которые определяют их судьбу и, в свою очередь, судьбу организации.

Джон Шульц является автором книг «Как заставить все работать: Карманное руководство по устойчивому совершенствованию и изменению привязки» и «Рабочее руководство на четырех углах: основа для принятия решений».

http://www.amazon.com/s/ref=nb_sb_noss?url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=John+Roland+Schultz  
 

• Взлом капризов человеческой натуры

  26 февраля 2023 г.

• ВОСПРИЯТИЯ РЕАЛЬНОСТИ ПОДрывают КОЛЛЕКТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ

  6 июня 2021 г.

  

• МОТИВЫ, ДВИЖУЩИЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ

  14 апр. 2020 г.

• Надежда умирает?

  3 апр. 2020 г.

• Изгнать страх

  15 апр. 2019 г.

• Дело против конкуренции

  3 мая 2018 г.

  

• Должно ли это быть сопротивление или настойчивость?

  13 апр. 2018 г.

• Интуиция, сделай это больше, чем игра в кости

  29 марта 2018 г.

• Данные часто рассказывают историю

  1 марта 2018 г.

• Почему люди воруют чужую работу?

  15 февраля 2018 г.

  

Другие также смотрели

Исследуйте темы

Понимание человеческого поведения: как опыт влияет на нас

Узнайте, почему универсальные черты человеческого поведения являются ключом к успешной активации XM.

Управление опытом (XM) становится все более важным для долгосрочного успеха организаций. Понимание человеческого поведения — как и почему люди ведут себя так, а не иначе — может помочь вам спроектировать и реализовать более эмоциональный опыт.

Почему человеческое поведение важно для клиентов XM

. Сотрудники. Партнеры. Поставщики. Что общего у этих групп? Все они состоят из людей. Каждый, кто сталкивается с вашей организацией, является личностью, и то, как они думают и что думают о своем опыте работы с вашим бизнесом, повлияет на их лояльность к вашей компании и, в конечном счете, на вашу прибыль. Следовательно, пренебрежение человеческой стороной XM является огромной и дорогостоящей ошибкой.

Прежде чем вы сможете эффективно управлять опытом, вы должны понимать потребности и предпочтения людей в вашей экосистеме. Это означает понимание того, как люди на самом деле думают и чувствуют, удовлетворение их потребностей и предпочтений, а затем преобразование этих идей в увлекательный опыт.

Найдите возможности для создания более привлекательного опыта с помощью нашего бесплатного листа дизайна

Понимание основ человеческого поведения

Опыт — это то, как люди взаимодействуют с миром. Они могут быть такими же скучными, как ответы на рабочие электронные письма, или такими же судьбоносными, как рождение ребенка.

Это означает, что всякий раз, когда кто-то взаимодействует с организацией, он получает опыт. И этот опыт — будь то обыденный, трансформирующий или что-то среднее — вызовет эмоциональный отклик, который, в свою очередь, повлияет на их отношение и повлияет на их будущее поведение. Нравится, покупают ли они больше продуктов, рекомендуют ли бизнес друзьям или задерживаются на работе допоздна.

Таким образом, если организации хотят вести прибыльное поведение, они должны понимать, каким образом опыт людей влияет на то, как они думают , чувствуют , и действуют в отношении их бизнеса. Однако недостаточно просто признать эту связь. Организациям необходимо активно формировать то, как люди обрабатывают свой опыт и реагируют на него, управляя пятью элементами цикла человеческого опыта.

• Опыт : Что на самом деле происходит с человеком во время взаимодействия.
• Ожидания : То, что человек ожидает, произойдет во время опыта.
• Восприятие : Как человек рассматривает опыт на основе своих ожиданий, которые оцениваются по сравнению с успехом (мог ли он достичь своей цели), усилием (насколько легко или трудно это было) и эмоциями (как Они чувствовали).
• Отношение : Какие мнения и чувства у кого-либо об организации.
• Поведение : Как человек взаимодействует с организацией, на что сильно влияет его отношение.

Как формируется человеческое поведение

Хотя распознавание и управление взаимосвязью между переживаниями, эмоциями и действиями имеет решающее значение, для создания прочных эмоциональных связей организации также должны понимать , почему люди чувствуют и ведут себя так, как они.

Однако это может быть непросто, поскольку люди невероятно сложны. Мы не совсем рациональные лица, принимающие решения, которые руководствуются исключительно холодной и жесткой логикой. Есть много других скрытых факторов, влияющих на наше поведение. Если организации не понимают и не обращают внимание на эти лежащие в основе — часто бессознательные — детерминанты, им будет сложно создавать постоянно привлекательный опыт.

К счастью, у всех людей есть общие черты. Признание и принятие Шести ключевых черт человека позволит организациям установить глубокие и прочные связи.

• Интуитивность: У людей есть два разных способа принятия решений: один — медленный, логичный и обдуманный, а другой — быстрый, автоматический, основанный на предубеждениях и ментальных ярлыках. Последнее, известное как интуитивное мышление, является основным методом, который люди используют для принятия решений, особенно во время стресса или кризиса. К сожалению, большинство организаций тратят слишком много времени, пытаясь апеллировать к нашей рациональной стороне, вместо того, чтобы удовлетворить нашу интуитивную сторону.
• Эгоцентризм: Каждый смотрит на мир через свою уникальную и личную призму. Эта реальность мешает поставить себя на место другого человека. Работая над программой XM, помните, что сотрудники и руководители лучше знакомы с процессами, продуктами и услугами вашей компании, чем ваши клиенты, потенциальные клиенты и поставщики. Эти пробелы в знаниях могут привести к недопониманию или отсутствию сочувствия. Признание этой врожденной эгоцентричности может помочь вам выявить и смягчить возникающие проблемы.
• Эмоциональный: Люди запоминают вещи на основе того, как они себя чувствовали, особенно в самые экстремальные моменты и в конце взаимодействия — явление, известное как правило пика-конца. При разработке опыта заранее подумайте о том, какие эмоции он, скорее всего, вызовет в эти критические моменты.
• Мотивация: У людей есть четыре внутренние потребности, которые они стремятся удовлетворить: чувство цели, контроль, прогресс и компетентность. Убедитесь, что вы разрабатываете взаимодействие с клиентами и сотрудниками с учетом этих внутренних потребностей, а не сосредотачиваетесь на чисто внешних потребностях, таких как денежная компенсация и цена.
• Социальный: Люди хотят общаться с другими людьми, которые «похожи на них», и они склонны доверять этим людям или организациям больше, чем другим. Признайте, что социальные группы людей являются важной сферой влияния, и найдите способы помочь сотрудникам и клиентам установить значимые связи между собой и друг с другом. Узнайте больше о дизайне, наполненном эмоциями, здесь.
• Обнадеживающий: Люди расцветают благодаря надежде и позитивному настрою и хорошо реагируют на хорошее отношение к будущему. Эффективные организации мотивируют людей в своей экосистеме, рисуя картину будущего успеха, отвечающую их индивидуальным потребностям и стремлениям.

Поведенческие исследования человека имеют множество определений и теорий, но в целом они считаются изучением того, как люди взаимодействуют друг с другом и окружающей их средой. Выводы поведенческих наук показывают, что наш мозг обычно полагается на эвристику — или ментальные эмпирические правила — для принятия быстрых и удовлетворительных (хотя и не всегда оптимальных) решений. Однако иногда эти эвристики терпят неудачу и приводят к когнитивным искажениям, которые являются систематическими ошибками в нашем мышлении.

При создании и управлении опытом организациям необходимо предвидеть и проектировать эти эвристики и предубеждения, поскольку они будут значительно влиять на восприятие, отношение и поведение людей. В то время как поведенческие исследования выявили более 100 различных эвристик и предубеждений, их можно сгруппировать в шесть основных категорий:

• На людей больше влияют потери, чем приобретения . Мы принимаем решения не на основе рациональной оценки конечного результата, а на основе в бессознательном состоянии оценка потенциальных прибылей и убытков по каждому выбору.
• Люди предпочитают простоту сложности . Люди склонны выбирать варианты, которые легче обработать в уме, даже если более сложный вариант лучше. Это относится и к коммуникациям — нам больше нравится четкий и простой язык, чем корпоративный жаргон и запутанные словечки.
• Люди находятся под сильным влиянием окружающих . Это восходит к одной из шести ключевых черт человека — мы социальные существа. В результате люди часто полагаются на мудрость толпы («вскакивание на подножку») или лицам, которых мы считаем «экспертами».
• Текущие эмоциональные и внутренние состояния людей влияют на их действия . То, как люди себя чувствуют во время опыта, влияет на их поведение. Например, когда люди голодны, они ведут себя более импульсивно. Когда они испытывают сильные эмоции, они больше полагаются на Интуитивное мышление . Знание этого может помочь вам предпринять шаги, чтобы успокоить разгневанных клиентов, прежде чем просить их обработать логическое утверждение, например, решение их проблемы.
• Люди принимают решения на основе контекста . Решения не принимаются в вакууме; они чрезвычайно зависят от контекста , такого как физическая среда, в которой человек принимает решение, бессознательные эффекты прайминга, с которыми сталкивается человек, как сформулировано решение или какие другие варианты доступны для сравнения.
• Люди неверно оценивают наш прошлый и будущий опыт . Наши воспоминания — это не видео, прокручивающиеся в наших головах; вместо этого они больше похожи на серию снимков, которые мы используем, чтобы задним числом судить о нашем опыте. Мы также изо всех сил пытаемся сделать точные прогнозы о себе или будущих событиях.

Когда организации смогут создавать впечатления, отражающие то, как люди на самом деле думают и ведут себя, а не относиться к людям как к полностью рациональным, логически мыслящим, они будут строить более глубокие эмоциональные связи со своей аудиторией, что в конечном итоге приведет к более сильной лояльности и более высокой прибыли.

Подключение человеческого поведения к XM

Объединяя свое понимание человеческого поведения с навыками и способностями управления опытом, вы можете выявить пробелы в опыте, выявить возможности для улучшения и внести систематические изменения в своей организации. Помните об этих советах при разработке, совершенствовании и выполнении программы XM.

• >Помните, люди обычно принимают решения на основе интуитивного мышления. Используйте этот способ мышления, когда вы разрабатываете свой опыт, чтобы подтолкнуть людей в правильном направлении, помочь им в достижении их цели и усилить их положительное отношение к их опыту.
• >Создавайте свой опыт, основываясь на том, как люди на самом деле ведут себя , и ищите небольшие изменения, которые могут иметь большое значение. Например, часто, сталкиваясь со сложным решением — даже заполнив форму — люди предпочитают ничего не делать.
• Не забывайте: люди принимают решения, основываясь на том, как они помнят переживания, а не на том, как они на самом деле их пережили. Улучшите свое понимание того, как люди создают воспоминания, и сосредоточьте свои усилия на создании положительных и прочных воспоминаний.

Мы учимся, понимая, почему люди принимают решения, которые они принимают, и почему люди ведут себя так, а не иначе.

Принятие мер

Компании, которые превращаются в лидеров XM, строят свой опыт на основе глубокого понимания реальных целей, желаний и убеждений людей, которые они затем превращают в возможности для бизнеса. Они проектируют, руководствуясь интуитивным мышлением, а не только своим рациональным мышлением.