Как достичь успеха с помощью книг
Многие люди ищут формулу успеха, личного удовлетворения и счастья. Причем успех приходится измерять по лекалам окружающего общества: никак не обойтись без построения карьеры, заслуг, уважения и финансового благополучия. Но, как показывает практика, личное удовлетворение и счастье не всегда идут в ногу с успехом. Финансовая независимость определенно порадует любого человека, уважение тоже будет ему приятно, но счастье напрямую не зависит от денежного достатка и всеобщего признания.
Счастье, как философский термин, — это состояние наибольшей внутренней удовлетворенности жизнью, ее осмысленностью и полнотой, выполнением своего человеческого предназначения. О счастье хорошо сказал философ и просветитель эпохи Возрождения Эразм Роттердамский:
«Встреча с высшим счастьем достигается, когда человек готов быть, кем он есть».
Это означает, что для достижения счастья необходимо найти себя. Чтобы стать и счастливым и успешным, важно уметь осознавать свои цели и находить способы к их осуществлению.
21.08.2019 г. Книги
Какие цели можно назвать своими? Те, к достижению которых у человека имеются способности, где у него «получается». Занятие любимым делом значительно увеличивает шансы на успех. И для того, чтобы успех состоялся, требуются вложения в свой личный рост.
Люди любят чудесные истории про быстрый успех без особых усилий. Но в жизни так не бывает. Для того чтобы пройти этот путь, человеку требуется множество сил. Можно мечтать о свершениях, следовать советам гуру или моделировать успешное поведение. Но без внутреннего преображения перемен не произойдет. Важно изменить свой характер и мировоззрение. Необходимо приобрести тот внутренний стержень, который позволит ставить масштабные цели и достигать их. И это каждодневная работа.
В чем заключается эта работа?
Важно заняться своим здоровьем и внешним видом — самый быстрый способ поднять самооценку и жизненную энергию.
Издательство АСТ предлагает сделать ежедневную работу по достижению целей увлекательной и продуктивной. Мы подобрали книги, в которых авторы уже продумали стратегии и конкретные шаги по достижению успеха, которые можно использовать для вдохновения и построения собственных планов.
«102 секрета развития внутренней силы. Мощные техники прокачки себя изнутри»
Алексей Лукьянов
Каждый из нас обладает огромными возможностями. Но, чтобы раскрыть их и направить на достижение цели, нам требуется серьезный внутренний потенциал. Источники внутренней силы заключены в проработке всех элементов человеческой личности.
На основе собственного жизненного опыта и испытанной техники внутренней работы над собой автор рассказывает о 102 секретах, ведущих к новой жизни, в которой вы — знающий, подготовленный и волевой человек, достигающий своих целей.
«Лобачева проджект. Как заработать миллион и не заметить»
Антонина Лобачева
Шокирующая история успеха 28-летней девушки-предпринимателя. Начав работать простым детским аниматором в Подмосковье, она за короткий срок стала миллионером и владелицей одного из крупнейших агентств детских праздников в России.
Откровенная и искренняя история смелой и немного странной девушки о непростых жизненных уроках. Автор рассказывает о 30 советах по достижению успеха, подавая их эмоционально и с отличной самоиронией. Начав читать книгу, вы не сможете остановиться, а прочитав уже не забудете и станете на шаг ближе к изменению собственной жизни.
«Алмазный Огранщик: система управления бизнесом и жизнью»
Майкл Роуч
Майкл Роуч — человек, посвятивший 20 лет исследованию буддизма.
Он получил опыт суровой жизни в тибетских монастырях и заслужил титул геше — своего рода «докторскую степень» буддизма.
Не обладая необходимыми знаниями, связями и деньгами, он создал собственную компанию, сделав ее одной из наиболее успешных в Нью-Йорке. Роуч рассказывает, как, основываясь лишь на буддийском мировоззрении и применяя методы, записанные в древней сутре Алмазного Огранщика, можно добиться успеха в условиях жесткой конкуренции.
Прочитав книгу, вы получите знания, как, помогая другим, добиваться собственных целей и не зависеть от внешних обстоятельств.
«8 цветных психотипов для анализа личности»
Михаил Бородянский
В начале ХХ-го века Зигмунд Фрейд высказал предположение, что характер человека определенным образом связан с чувствительными органами нашего тела (глаза, нос, уши, рот). Тогда он еще не знал, что кроме характера они определяют множество элементов человеческой жизни — от здоровья до сексуальных предпочтений, от выбора профессии до стиля, каким человек ведет бизнес.
Книга показывает, какие существуют типы личности, связанные с их ведущей чувствительной зоной, и как эти знания применять в жизни. Приведенные в книге сведения помогают построить стабильные, позитивные отношения с близкими и детьми, с незнакомцами и партнерами по бизнесу.
«15 шагов от паники и страха к свободе и счастью. И – don’t worry! be happy!»
Павел Федоренко
Хватит себя жалеть! Хватит винить в своих бедах других! Вы — тот человек, который способен справиться со своими проблемами! Книга предлагает редкий шанс навсегда избавиться от поиска «чудодейственной таблетки», которая устранит все проблемы и сделать первый шаг от паники и страха к свободе и счастью!
Автор гарантирует действенность методик, но их эффективность напрямую зависит от решимости начать полноценную и здоровую жизнь.
«100 + 1 идея для раскрытия вашего потенциала от монаха, который продал свой Феррари»
Робин Шарма
Робин Шарма — один из ведущих мировых экспертов по психологии лидерства и достижения успеха.
Руководя компанией Sharma Leadership International Inc, он активно работает с самыми известными предпринимателями, топ-менеджерами и рок-звездами.
Робин Шарма предлагает рецепт победы. Его книга вдохновляет, она проста, эмоциональна и мудра. Книга помогает взглянуть в лицо своим страхам, раскрывает горизонты и показывает наглядные пути, как добиться успеха.
Личностный рост — это внутреннее путешествие, позволяющее узнать, кто мы есть, и дать себе свободу расти, какое направлении мы бы ни выбрали.
11.04.2018 г. Книги
Расскажите друзьям:
Отправьте новость
на email:
Политика публикации отзывов
Приветствуем вас в сообществе читающих людей! Мы всегда рады вашим отзывам на наши книги, и предлагаем поделиться своими впечатлениями прямо на сайте издательства АСТ. На нашем сайте действует система премодерации отзывов: вы пишете отзыв, наша команда его читает, после чего он появляется на сайте. Чтобы отзыв был опубликован, он должен соответствовать нескольким простым правилам:
1.
Мы хотим увидеть ваш уникальный опытНа странице книги мы опубликуем уникальные отзывы, которые написали лично вы о конкретной прочитанной вами книге. Общие впечатления о работе издательства, авторах, книгах, сериях, а также замечания по технической стороне работы сайта вы можете оставить в наших социальных сетях или обратиться к нам по почте [email protected].
2. Мы за вежливость
Если книга вам не понравилась, аргументируйте, почему. Мы не публикуем отзывы, содержащие нецензурные, грубые, чисто эмоциональные выражения в адрес книги, автора, издательства или других пользователей сайта.
3. Ваш отзыв должно быть удобно читать
Пишите тексты кириллицей, без лишних пробелов или непонятных символов, необоснованного чередования строчных и прописных букв, старайтесь избегать орфографических и прочих ошибок.
4. Отзыв не должен содержать сторонние ссылки
Мы не принимаем к публикации отзывы, содержащие ссылки на любые сторонние ресурсы.
5. Для замечаний по качеству изданий есть кнопка «Жалобная книга»
Если вы купили книгу, в которой перепутаны местами страницы, страниц не хватает, встречаются ошибки и/или опечатки, пожалуйста, сообщите нам об этом на странице этой книги через форму «Дайте жалобную книгу».
Если вы столкнулись с отсутствием или нарушением порядка страниц, дефектом обложки или внутренней части книги, а также другими примерами типографского брака, вы можете вернуть книгу в магазин, где она была приобретена. У интернет-магазинов также есть опция возврата бракованного товара, подробную информацию уточняйте в соответствующих магазинах.
6. Отзыв – место для ваших впечатлений
Если у вас есть вопросы о том, когда выйдет продолжение интересующей вас книги, почему автор решил не заканчивать цикл, будут ли еще книги в этом оформлении, и другие похожие – задавайте их нам в социальных сетях или по почте [email protected].
7. Мы не отвечаем за работу розничных и интернет-магазинов.
В карточке книги вы можете узнать, в каком интернет-магазине книга в наличии, сколько она стоит и перейти к покупке. Информацию о том, где еще можно купить наши книги, вы найдете в разделе «Где купить». Если у вас есть вопросы, замечания и пожелания по работе и ценовой политике магазинов, где вы приобрели или хотите приобрести книгу, пожалуйста, направляйте их в соответствующий магазин.
8. Мы уважаем законы РФ
Запрещается публиковать любые материалы, которые нарушают или призывают к нарушению законодательства Российской Федерации.
Как добиться успеха в бизнесе и не только с помощью принципа Парето
Как добиться успеха в бизнесе и не только с помощью принципа Парето | Большие Идеи НаукаСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Эдриан Гор Иллюстрация: Andriy Onufriyenko/Getty Images
Недавно мы с одним из старших менеджеров обсуждали новое банковское подразделение нашей компании, и он сказал мне, что 80% трат приходится на 21% держателей наших карт. Его беспокоил такой дисбаланс, и он задавался вопросом, что мы можем сделать, чтобы более равномерно распределить кредитный портфель.
Подобно банковскому управляющему и менеджеру по привлечению средств, большинство из нас воспринимает мир в гауссовой парадигме, а значит, мы верим, что в большинстве случаев распределение каких бы то ни было величин имеет или должно иметь вид колоколообразной кривой. В этом мире большинство держателей карт и жертвователей должны тратить или вносить суммы, близкие к среднему значению, а остальные пожертвования должны симметрично и веерообразно располагаться по обе стороны от средней суммы. Золотая середина, медианное и модальное значение совпадут в одной точке; половина людей займут область ниже среднего значения, другая половина — выше него.
Что заставляет нас так думать? Во-первых, мозг запрограммирован на то, чтобы превозносить справедливость и порицать неравенство. Гауссовский мир, где большинство сосредоточено вокруг устойчивой средней, кажется нам справедливым и предсказуемым. Еще мы очень ценим симметрию, будь то в лицах, искусстве или статистике. Более того, большая часть школьной программы по-прежнему основана на «нормальном» распределении и ньютоновском мышлении, которое разбивает реальность на независимые переменные, а также на причину и следствие. Такой взгляд на мир проник во многие дисциплины: от медицины до статистики и менеджмента. Наконец, в мире действительно есть феномены, подчиняющиеся распределению, описываемому гауссовой кривой. Возьмем, к примеру, результаты тестов. Измеряемые переменные (общие результаты теста) являются результатом процесса присоединения (суммы баллов по каждому вопросу).
Несмотря на то, что я узнал о множестве других видов статистического распределения, когда изучал статистику и теорию вероятностей, интуитивно тоже придерживался мнения о том, что для большинства явлений распределение имеет вид колоколообразной кривой.
Но это не так. Позвольте рассказать вам, почему нет — и почему этот факт имеет значение.
Около десяти лет назад я читал о когнитивных искажениях и с удивлением обнаружил, что в большинстве видов человеческой деятельности, а также во многих научных дисциплинах — от физики и биологии до лингвистики, финансов и информатики — действует закон распределения Парето, а не «нормальное» гауссово распределение. В распределении Парето (названном в честь экономиста Вильфредо Парето, в начале XX века отметившего, что 20% жителей Италии владеют 80% земли) малое изменение одной переменной связано со значительным изменением другой, поскольку величины умножаются, а не суммируются друг с другом, как в нормальном распределении. Такую зависимость еще называют «степенным законом». Вместо симметричной колоколообразной кривой распределение Парето выглядит как хоккейная клюшка с длинным хвостом (см. график ниже). На таком графике видно множество малых значений и небольшое количество высоких или экстремальных значений.
советуем прочитать
Чтобы помочь бренду, раззадорьте его противников
Люо Сюемин, Рейтл Саша, Уайлз Майкл
Хотите победить? Скажите коллегам, что проигрываете
Джона Бергер
Узнайте, что нужно клиентам
Дункан Дэвид, Карен Диллон, Клейтон Кристенсен, Холл Тедди
Таланты и воспитатели
Анна Натитник
Об авторе
Эдриан Гор (Adrian Gore) — основатель Discovery (ЮАР, 1992 год). Его главной целью было «помогать людям становиться здоровее, а также улучшать и защищать их жизнь». В настоящее время Discovery является международным поставщиком финансовых услуг, известным своей моделью страхования Vitality Shared-Value, которая стимулирует поведенческие изменения и интегрирует их в ценообразование на страховку и финансовые услуги. Эта новаторская модель трансформирует страховые рынки во всем мире.
Она встроена в предложения таких ведущих страховых компаний, как AIA, Generali, John Hancock, Manulife и Ping An Health, и составляет более 35% мирового рынка индивидуального страхования с более чем 30 млн участников программы Vitality в 31 стране.
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Мужик из военной системы
Анна Натитник, Евгения Чернозатонская
Пять признаков по-настоящему инновационной компании
Гэри Хэмел
Синдром Джорджа: как заставить себя и коллег приступить к нудной работе
Марта Эртман
Как эффективно внедрять инновационные идеи: опыт Renault
Дирк Дейхманн, Тома Жилье
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий
1967, Мюзикл/Комедия, 1ч 59м
13 отзывов 2500+ оценокЧеловек, пришедший на обед
Следуй за флотом
сумасшедшая девушка
В ясный день можно видеть вечность
Пижамная игра
Аренда/купить Подписка Аренда/купитьОценить и оставить отзыв
Проверено
Оцените этот фильм
5″ data-star-lower-threshold=»0.5″> Уф, это было гнило.Эх, прошло время.
Это хорошо — рекомендую.
Отлично!
Так свежо: обязательно нужно увидеть!
Вы почти у цели! Просто подтвердите, как вы получили свой билет.
Шаг 2 из 2
Фанданго
AMCTheatres.com или приложение AMC New
Введите номер подтверждения вашего билета, который находится в вашем электронном письме.
ПодробнееСинемамарк Вскоре
Мы не сможем проверить ваш билет сегодня, но это будет полезно знать на будущее.
Королевский Вскоре
Мы не сможем проверить ваш билет сегодня, но это будет полезно знать на будущее.
Театральная касса или еще где
Решив проверить свой билет на этот фильм, вы позволяете нам сверить адрес электронной почты, связанный с вашей учетной записью Rotten Tomatoes, с адресом электронной почты, связанным с покупкой билета Fandango на тот же фильм.
Ты почти у цели! Просто подтвердите, как вы получили свой билет.
Оцените этот фильм
Уф, это было гнило.
Мех, время прошло.
5″> Это хорошо — рекомендую.Отлично!
Так свежо: обязательно нужно увидеть!
Фанданго
AMCTheatres.com или приложение AMC New
Введите номер подтверждения вашего билета, который находится в вашем электронном письме.Подробнее
Синемамарк Вскоре
Мы не сможем проверить ваш билет сегодня, но это будет полезно знать на будущее.
Королевский Вскоре
Мы не сможем проверить ваш билет сегодня, но это будет полезно знать на будущее.
Театральная касса или еще где
Решив проверить свой билет на этот фильм, вы позволяете нам сверить адрес электронной почты, связанный с вашей учетной записью Rotten Tomatoes, с адресом электронной почты, связанным с покупкой билета Fandango на тот же фильм.
Вы еще не закончили проверку, хотите отправить как есть?
Вы всегда сможете отредактировать свой отзыв позже.
Вы уверены?
Другие кинозрители считают проверенные отзывы более надежными.
Хотите внести изменения в отзыв перед закрытием?
Подробнее
Уже готово? Еще несколько слов могут помочь другим решить, стоит ли смотреть
Они не смогут увидеть ваш обзор, если вы отправите только свою оценку.
Уже готово? Еще несколько слов могут помочь другим решить, стоит ли смотреть
Они не смогут увидеть ваш обзор, если вы отправите только свою оценку.
Изображение является примером электронного письма с подтверждением билета, которое AMC отправила вам при покупке билета. Подтверждение вашего билета # находится под заголовком вашего электронного письма, который гласит «Информация о бронировании вашего билета».
Чуть ниже написано «Подтверждение билета №:», за которым следует 10-значный номер. Этот 10-значный номер является вашим номером подтверждения.
Номер подтверждения вашего билета AMC можно найти в электронном письме с подтверждением заказа.
2:15
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: официальный клип — большая презентация
3:21
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: Официальный клип — Был длинный день
1:35
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: официальный клип — Жена босса
2:53
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: официальный клип — миссис Джонс и я
2:43
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: Официальный клип — The Company Way
3:24
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: Официальный клип — Секретарь — не игрушка
2:58
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: официальный клип — Я верю в тебя
3:17
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: официальный клип — Brotherhood of Man
1:43
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: Официальный клип — Работающие девушки
2:45
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий: официальный клип — Розмари
Посмотреть все видео
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий ФотоПосмотреть все фотографии
Информация о фильме
Дж.
Пьерпонт Финч (Роберт Морс) — скромный мойщик окон, мечтающий добиться успеха в деловом мире. Найдя копию книги «Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий», Финч решает применить описанную в книге тактику в своей жизни. Вскоре он работает почтовым клерком в компании World Wide Wicket Company и относительно легко пробивается вверх по карьерной лестнице в этом причудливом мюзикле, основанном на популярной бродвейской постановке.
Актеры и съемочная группа
Роберт Морс
Дж. Пьерпон Финч
Мишель Ли
Розмари Пилкингтон
Руди Валле
Джаспер Б.
Бигли
Энтони «Скутер» Тиг
Бад Фрамп
Морин Артур
Хеди ЛаРю
Джон Майерс
Берт О. Братт
Кэрол Уортингтон
Люсиль Крамгольц
Кей Рейнольдс
Мисс Смит, она же Смитти
Рут Кобарт
Мисс Джонс
Сэмми Смит
Твимбл — Уолли Вомпер
Джефф ДеБеннинг
Гатч
Дженис Кэрролл
Бренда
Дэвид Свифт
директор
Дэвид Свифт
Сценарист
Дэвид Свифт
Режиссер
Вальтер Мириш
Исполнительный продюсер
Нельсон Риддл
Оригинальная музыка
Бернетт Гаффи
Оператор
Аллан Джейкобс
Монтаж фильма
Ральф Э.
Уинтерс
Монтаж фильма
Ширли Меллнер
Кастинг
Роберт Ф. Бойл
Арт-директор
Эдвард Г. Бойл
Установить украшение
Все критики (13) | Лучшие критики (1) | Свежий (12) | Гнилой (1)
Полный обзор… Нелл Миноу Фильм Мама Полный обзор… Мэтт Брансон Фильм Безумие Полный обзор… Пенелопа Хьюстон Зритель Полный обзор… Джейсон Бест Разговор о кино Полный обзор… Сьюзан Грейнджер www.
susanranger.com
Полный обзор…
Эмануэль Леви
EmanuelLevy.Com
Полный обзор…
Кэрол Клинг
Журнал обозрения Лас-Вегаса
Полный обзор…
Тони Мастроянни
Кливленд Пресс
Полный обзор…
Джеймс Сэнфорд
Каламазу Газетт
Полный обзор…
Ребекка Мюррей
О.
com
Полный обзор…
Филип Мартин
Arkansas Democrat-Gazette
Полный обзор…
Карина Монтгомери
СинеринаПросмотреть все отзывы критиков (13)
Обзоры аудитории для
Как добиться успеха в бизнесе, не прилагая особых усилий02 июля 2014 г.
Создается ощущение, что грубая сатира в оригинальном сценическом мюзикле была сглажена для более широкой аудитории, но то, что там осталось, по-прежнему эффективно.
Хотя лучшая причина посмотреть фильм — это Морзе, чья удивительно странная игра — полная противоположность тому, что вы ожидаете от музыкальной комедии. Он делает такой последовательный необычный выбор, что вы можете задаться вопросом, почему кто-то из продюсеров оставил его в кадре, если вы не были так рады, что они это сделали.Супер обозреватель
05 сентября 2010 г.
Такая веселая музыкальная комедия, она очаровательна и приятна, и в ней играют не очень известные актеры. История именно то, что она говорит, молодой парень получает книгу с тем же названием, что и фильм, и следует шагам, чтобы быстро подняться по корпоративной лестнице с такой легкостью, что это смешно.
Это высмеивает корпоративное рабочее место и поиск работы. Мне понравилось, и я очень рекомендую это.Супер обозреватель
31 мая 2009 г.
Яркий, эффектный мюзикл об амбициозном молодом мойщике окон, который поднимается по служебной лестнице в крупной корпорации, следуя советам из книги по самопомощи. Хрестоматийный пример, как все правильно сделать при переводе мюзикла со сцены в фильм. Включает замечательную музыку Фрэнка Лессера, включая песни «I Believe In You» и «The Brotherhood of Man». Роберт Морс и Руди Валле повторяют свои оригинальные бродвейские роли. Кинодебют Мишель Ли.
Супер обозреватель
26 апреля 2009 г.
Далеко не мой любимый мюзикл, но все равно весело. Коэны щедро позаимствовали это для The Hudsucker Proxy.
Супер обозреватель
Хотя лучшая причина посмотреть фильм — это Морзе, чья удивительно странная игра — полная противоположность тому, что вы ожидаете от музыкальной комедии. Он делает такой последовательный необычный выбор, что вы можете задаться вопросом, почему кто-то из продюсеров оставил его в кадре, если вы не были так рады, что они это сделали.
Это высмеивает корпоративное рабочее место и поиск работы. Мне понравилось, и я очень рекомендую это.
Просмотреть все отзывы аудитории
Как быстро добиться успеха в новой роли
Краткая идея
Проблема
Людям, которые переходят к новым ролям — в своих организациях или в других — часто трудно добиться успеха. Опросы показывают, что от 27% до 49% из них неэффективны.
Исследование
Анализ переводимых сотрудников в 100 различных компаниях показывает, что быстрее всех осваиваются и добиваются успеха те, кто знает, как эффективно использовать внутренние сети.
Стратегии
Эти люди следуют пяти «быстродействующим» методам: они быстро проникают в широкую сеть; генерировать притяжение, активизируя новые связи; определить, как повысить ценность и кто может помочь им заполнить пробелы в навыках; использовать сеть для расширения своего влияния; и отдавайте приоритет отношениям, которые улучшают их опыт работы.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Смена должности — будь то повышение по службе, переход в новую организацию или новый вызов на прежней работе — может стать огромным стимулом для вашей карьеры и шансом для вас расцвести и преуспеть. Вы знаете заголовок упражнения: примените свой опыт и таланты к должности, убедитесь, что вас приняли в иерархии (включая ваших собственных подчиненных), и одержите несколько крупных побед в первые пару месяцев, чтобы продемонстрировать, на что вы способны. .
Но в современных динамичных и динамичных рабочих местах успешные переезды не так просты, как раньше, даже для самых квалифицированных и трудолюбивых людей.
Слишком часто сменяющие друг друга менеджеры и сотрудники не оправдывают ожиданий своих организаций. Опросы Gartner показывают, что целых 49% людей, получивших повышение в своих компаниях, неэффективны в течение 18 месяцев после этих переездов, а McKinsey сообщает, что от 27% до 46% руководителей, перешедших на новый уровень, два года спустя считаются неудачниками или разочарованными. У них есть необходимые навыки и опыт. Они понимают цели компании. Они прошли проверку на культурное соответствие. Так почему же они быстро не преуспели в своих новых ролях?
Мы проанализировали взаимоотношения сотрудников и модели общения в более чем 100 различных компаниях и опросили 160 руководителей 20 из них. Наше исследование указывает на одно упускаемое из виду условие успешного перехода: эффективное использование внутренних сетей. Люди, которые являются наиболее продуктивными, инновационными и вовлеченными в новые роли — «быстро движущиеся» — это те, кто с самого начала устанавливает чрезвычайно широкие, взаимовыгодные, вдохновляющие связи.
В частности, они быстро объединяются в широкую сеть; генерировать тягу; определить, как они добавляют ценность, где они несовершенны и кто может заполнить пробелы; создать масштаб; и формировать свои сети для максимального процветания.
В большинстве случаев отдельные менеджеры должны делать это самостоятельно. Только 43% людей, опрошенных в 2021 году Институтом корпоративной производительности (i4cp), заявили, что их организации обеспечили переход сотрудников на работу с руководством и поддержкой. Только около четверти заявили, что их работодатели поощряют переходников на раннем этапе устанавливать связи или создавать сети для устранения пробелов в навыках. Этого не должно быть. Организации и руководители групп могут помочь людям в новых ролях работать с пятью стратегиями в рамках хорошо продуманной программы.
В этой статье мы объясним, почему успешные переходы так важны как для карьеры, так и для успеха компании, опишем, как растущие потребности в совместной работе сделали сети все более важными, и дадим несколько советов по внедрению каждой из быстрых практик.
Много переходов + плохая адаптация = большие проблемы
В современных организациях переходы происходят постоянно и принимают разные формы. Менеджеры и сотрудники — в частности, миллениалы и представители поколения Z — меняют место работы гораздо чаще, чем предыдущие поколения. Опрос 14 000 потребителей в девяти странах, проведенный IBM Institute for Business Value в январе 2021 года, показал, что около 20% работников добровольно сменили работодателя в 2020 году, сославшись на желание таких вещей, как гибкость места работы и более значимая работа, и более 25 % собирались сменить место работы в 2021 году. А исследование Microsoft, в котором приняли участие более 30 000 человек в 31 стране, показало, что 40% из них рассматривают возможность ухода с работы в 2021 году9.0003
Внутренние перемещения также становятся все более распространенными. Например, исследование i4cp показывает, что 64% организаций недавно подверглись или в настоящее время подвергаются той или иной форме преднамеренного изменения культуры.
Чтобы поддержать такие усилия, почти половина этих компаний переместила руководителей всех уровней в другие организации или за их пределы. По данным Gartner, в любой момент времени каждый третий лидер находится в переходном состоянии.
Хотя многие компании рекламируют свои процессы адаптации, неясно, работают ли эти методы. В другом опросе i4cp только 44% респондентов заявили, что усилия их организаций по привлечению внешних сотрудников достигли желаемых результатов, а 88% заявили, что программы адаптации не предлагались сотрудникам, которых повысили или перевели на новую работу.
Джули Ананд и Деймон Зауэр Ground Truth — Corona Landmarks исследуют вездесущность современных спутниковых технологий, фиксируя пути спутников в небе по отношению к остаткам калибровочных маркеров спутников времен холодной войны на земле. Julie Anand & Damon Sauer
Исследования Гэллапа показывают, что стоимость замены работника обычно составляет от половины до двух его окладов, в зависимости от стажа работы и сложности его или ее навыков.
При уровне оборота до пандемии (2017 г.) это составляет почти 1 триллион долларов в год для предприятий США. И эта картина может быть сравнительно радужной по нескольким причинам. Во-первых, опросы показывают, что по мере того, как работники ищут новые возможности и большую гибкость после Covid, добровольная текучесть кадров, вероятно, будет расти. Во-вторых, расчеты Гэллапа не учитывают вполне реальный сетевой эффект увольнений. Например, компания предполагает, что гипотетическая организация из 100 человек со средней зарплатой в 50 000 долларов может столкнуться с затратами на замену персонала в размере от 660 000 до 2,6 миллиона долларов в год. Но в Connected Commons — намеренной сети, призванной помочь отдельным людям и организациям процветать — мы обнаружили, что последствия неудачных переходов выходят за рамки приобретения и компенсации, потому что, когда люди не работают и уходят, это снижает производительность их коллег. Наше исследование показывает, что в среднем на большинство сотрудников полагаются от 5 до 12 коллег.
Допустим, кто-то увольняется, и это затрагивает пятерых товарищей по команде, производительность каждого из которых снижается на 5% в течение шести месяцев (три месяца, чтобы найти замену, и три месяца, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела). Эта консервативная оценка добавляет еще 845 000 долларов за неэффективность сети. (Бесплатный калькулятор доступен по адресу network-toolkit.com/connectedtalent.)
Даже переходники, которые не терпят неудачу настолько сильно, что вынуждены уйти, создают негативные, часто невидимые волновые эффекты. По данным Gartner, непосредственные подчиненные проблемного лидера в переходном периоде работают в среднем на 15 % хуже, чем люди, подчиняющиеся высокоэффективному менеджеру, и на 20 % чаще покидают организацию или теряют интерес к ней. Производительность коллег тоже страдает, если их работа зависит от переходного сотрудника.
Гиперсовместная среда
То, что происходит в повседневной работе, не менее важно, чем частота и влияние переходов.
Все больше и больше компаний определяют сотрудничество между дисциплинами и подразделениями как способ достижения новой бизнес-цели — еще большей гибкости.
В опросе Gartner 2017 года 67% организаций указали, что они используют бизнес-модели совместной работы, чтобы сосредоточиться на цифровой трансформации, и поставили совместную работу на второе место по важности навыков рабочей силы после инноваций. Другое исследование Gartner показывает, что взаимозависимость работы очень высока. В одном исследовании 82% организаций сообщили, что их сотрудники должны тесно сотрудничать с коллегами для достижения своих целей. В другом случае 50% сотрудников заявили, что в предыдущие три года они испытывали большую потребность в координации и сотрудничестве для выполнения своей работы. (Только 16% сказали, что таких требований стало меньше.)
Наше собственное (до пандемии) исследование показало, что сотрудничество даже в самых транзакционных ролях заметно возросло: большинство лидеров и работников умственного труда тратят 85% или более своего времени на совместную деятельность — на телефон, электронную почту и в встречи.
Для многих видов работ эта цифра с тех пор увеличилась на пять-восемь часов в неделю в результате удаленной работы, с совместной работой раньше утром и позже вечером, поскольку сотрудники изо всех сил стараются идти в ногу с технологиями и постоянно выполнять ожидания.
Эта среда изменила представление компаний о том, что является наиболее ценным в вкладе их сотрудников. Gartner сообщает, что в настоящее время компании рассматривают «производительность сети» — эффективность в повышении эффективности других и извлечении выгоды из производительности других для улучшения своей собственной — столь же важно, как способность решать задачи индивидуально. Десять лет назад первое считалось на треть менее важным, чем второе. И все же только 20% компаний, опрошенных i4cp, указали, что помощь новым сотрудникам в создании критически важных организационных сетей является целью их процесса адаптации. Это нужно изменить.
Стратегии быстрого перемещения
В ходе нашего коллективного изучения и анализа сетей, сотрудничества и переходов в организациях мы заметили, что от 10% до 15% сотрудников наладили хорошие связи за четверть или треть обычного времени, даже если они начинали с небольшим количеством контактов или вообще без них, и пожинали плоды: быстрая производительность, инновации, более активное участие и меньший риск ухода.
Эти быстрые движения показали, что люди, совершающие переходы сегодня, не могут позволить себе роскошь позволять своим сетевым соединениям формироваться по счастливой случайности. Чтобы добиться успеха, вы (и те, кто вас поддерживает) должны быть преднамеренными. Вот как.
Быстро проникнуть в широкую сеть.
Быстрые люди действуют как можно быстрее, чтобы обнаружить неформальную организационную структуру ключевых лидеров общественного мнения, способных и желающих помочь им добиться цели.
Возьмем менеджера, которого мы назовем Холли, который взял на себя задачу улучшить планирование рабочей силы в своей международной фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Это не было формальным повышением, но это был важный переход. Она увидела, что ей нужно поговорить с полезными и увлеченными экспертами, которые давно обдумывали эту тему и не боялись предлагать необычные идеи. В течение шести недель она встретилась с десятками людей из разных групп, чтобы понять бизнес-среду, то, как работают группы, и наиболее насущные проблемы каждого человека.
Важно отметить, что каждый разговор она заканчивала тем, что спрашивала имена других людей, с которыми ей следует встретиться или поработать.
Люди, совершающие переходы сегодня, не могут позволить себе роскошь создавать свои сетевые подключения по счастливой случайности.
Например, собрав сотрудников отдела кадров для обсуждения текущих процессов, она попросила каждого из них назвать одного-двух человек в бизнес-подразделениях, у которых были хорошие связи, к которым часто обращались за помощью или которые, по-видимому, оказывали реальную помощь. влияние на встречах. Затем она встретилась с каждым из этих людей, чтобы узнать их мнение о потребностях в рабочей силе. Она быстро начала создавать широкую сеть, охватывающую ее группу, более крупную службу управления персоналом и людей из других бизнес-подразделений, корпоративных функций, уровней и мест, которые могли оказать непропорционально положительное или отрицательное влияние на ее успех в реализации. Она намеревалась обеспечить, чтобы их влияние было неизменно положительным.
Холли понимала, что успех ее перехода зависит от создания связей и доброй воли не только с ключевыми заинтересованными сторонами и покупателями или клиентами, формальными руководителями организации, ее собственной командой и непосредственными подчиненными, но и с людьми, которые не всегда могут рассматриваться как важные, например, заместителей формальных лидеров, , которые могут помочь переходным лицам узнать о целях, мотивах, интересах, графиках и рабочей нагрузке лидеров, чтобы стало легче максимально эффективно использовать их время; коллеги на функциональных и вспомогательных ролях, , которые могут облегчить работу переходника; и 90 152 сверстников, 90 153, которые могут быть резонаторами и источниками информации о возможностях и мнениях других.
Создать пул.
Джон Хейгел III, Джон Сили Браун и Лэнг Дэвисон рассмотрели «силу притяжения» в одноименной книге 2010 года, описывая, как люди, которые привлекают единомышленников и «формируют интуицию», приносят пользу себе и своим организациям.
Как только вы заявите о себе, как это сделала Холли, вы хотите, чтобы люди приходили к вам, давали советы, предлагали новые идеи и привлекали вас к новым проектам и вашей следующей роли.
Мы отметили, что, расширяя свою сеть контактов, Холли сосредоточилась на том, чтобы задавать вопросы и слушать, чтобы лучше понять мысли, потребности и цели других. Она также старалась строить настоящие отношения, проявляя любопытство к профессиональным и личным интересам других и ища точки соприкосновения. И она заставляла людей чувствовать себя хорошо, давая понять, что признает их статус, ценность и вклад, и показывая, что она заботится о том, что она может сделать для них, так же, как и о том, что они могут сделать для нее.
Холли и другие быстрые люди тоже понимают ценность скромности. При переходе и знакомстве с новыми людьми у многих из нас возникает искушение перепродать себя — описать свои навыки и опыт и сразу же объяснить, как мы добавим ценность. Но прислушайтесь к поговорке: «Покажи, а не рассказывай».
Возьмем Мередит, руководителя, которая часто меняет свою компанию по производству промышленной упаковки, потому что она нужна другим, а не потому, что она просит о переводе или продвижении по службе. Она сказала нам, что, прежде чем рассказать о каком-либо опыте или поделиться тем, как ее опыт может быть полезен, она спрашивает себя, поможет ли это человеку, с которым она разговаривает, или просто представит себя в лучшем свете. Если последнее, она держит это при себе.
Быстрые люди получают четкое представление о своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, где они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы.
Успешные переходники также адаптируют свои подходы и идеи к новым участникам своих сетей. Например, в одной новой роли Мередит увидела, что ее коллеги гораздо более ориентированы на консенсус, чем она. Поэтому, когда она захотела продвинуться вперед по плану закупки картона из Бразилии, который включал взвешивание стоимости, качества и проблем с устойчивостью, она усердно работала над тем, чтобы привлечь всех, а не принимать одностороннее решение или соглашаться на большинство голосов.
Конечно, самый быстрый способ создать притяжение — это взаимные победы, которые приносят пользу новым контактам так же, как и вам. Одним из людей, с которым связалась Мередит, был сотрудник компании по устойчивому развитию, который сначала выступал против ее идеи из-за безудержной фальсификации сертификации Forest Stewardship Council в Бразилии. Признавая эту реальность, Мередит утверждал, что недавно разработанное жиронепроницаемое покрытие на бразильском картоне устранит необходимость в пластиковых вкладышах для пищевых продуктов. SDO увидело в этом большую победу для него, поэтому он изменил свою позицию и поддержал ее план. Впечатленный ее знаниями и гибкостью, он стал ее другом и советником, часто обращаясь к ней с вопросами, информацией и идеями для новых инициатив.
Многие советы по переходу сосредоточены на том, как люди должны представлять свои собственные истории и определять себя в глазах других. Мы обнаружили, что быстрые люди делают это по-другому: они взаимодействуют с коллегами, чтобы вместе создать совместный рассказ об успехе.
Определите, как вы повышаете ценность, в чем вы ошибаетесь и кто может заполнить пробелы.
Независимо от того, является ли ваш основной вклад знанием ключевой технологии, вашей способностью вдохновлять людей или другими навыками и нематериальными активами, вы можете использовать традиционные связи, такие как начальство, непосредственные подчиненные и внутренние клиенты, чтобы помочь вам точно определить, что другие ожидают, что вы принесете к столу. Один топ-менеджер, с которым мы беседовали, чувствовала себя совершенно не в своей тарелке на новой должности топ-менеджера, которая включала встречи по весьма техническим вопросам. «Я понятия не имела, что сказать», — сказала она нам. «Я не думал, что когда-нибудь смогу говорить в таких терминах». Но генеральный директор успокоил ее. Она вспоминает его слова: «Причиной, по которой я выбрал вас на эту роль, была ваша способность набирать обороты и сообщать об успехе. Тебе не обязательно знать все это».
Он также отметил, что ей придется полагаться на помощь своей сети.
Переходы неизменно создают подобные пробелы в навыках. Большинство из нас либо не замечают их, либо пытаются блефовать. Но те, кто быстро движется, получают ясность в отношении своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, где они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы — что часто является более быстрым и эффективным способом набрать скорость.
Джули Ананд и Деймон Зауэр
Рассмотрим Гэри, менеджера промышленной фирмы, которого повысили до руководящей должности за его знание определенной линейки продуктов. Он был ветераном организации с 20-летним стажем и оставался в своей области знаний, но вскоре понял, что не в курсе некоторых терминов, используемых в его подразделении. Вместо того чтобы притвориться, что понял, он составил список из 33 терминов, которые слышал, но не знал, и попросил помощи у своей команды. В частности, одна фраза: «Но это А и К?» что означало «Но разве это круто и круто [круто]?» — открыло ему глаза на новый способ мышления о производственной линии.
Это было сказано наполовину в шутку, но отражало вполне реальную озабоченность по поводу способности компании сделать свои заводы более привлекательными для молодых рабочих.
Создать шкалу.
Быстрые люди могут не только быстро интегрироваться в свои новые роли, но и добиваться больших успехов, используя силу тех, кого они знают. Они используют свои сети как для идей , так и для реализации , то есть они обращаются за помощью к новаторам по всей организации, которые могут предложить новые решения насущных проблем, и к влиятельным лицам, которые могут помочь воплотить, распространить и продать эти идеи.
Врач, которого мы назовем Кальвин, руководивший группой паллиативной помощи в клинической больнице, иллюстрирует, как идеи в сети переходного периода могут помочь достичь масштаба. Когда его больница была интегрирована в более крупную систему здравоохранения, которая плохо разбиралась в его области — дисциплина оказания помощи, а не агрессивное лечение тяжелобольных пациентов, — Кальвин опасался, что его группа может быть распущена, поэтому он начал работать над расширением своей сети.
во вновь объединенной организации. Один контакт тянулся за другим, и вскоре он связался с врачами таких специальностей, как онкология и гериатрия, которых заинтриговала его работа, и с людьми из отдела коммуникаций системы здравоохранения. Эти разговоры породили идею: он мог бы использовать внутренние публикации, выступления, интервью в средствах массовой информации и другие инструменты PR, чтобы помочь большему количеству коллег понять паллиативную помощь. Поскольку он взращивал свои новые отношения обдуманно, создавая притяжение, как это делали Холли и Мередит, эти новые подкованные в общении контакты также помогли ему в реализации. Они с энтузиазмом взялись за его дело, посвящая свое время и талант написанию пресс-релизов, редактированию сообщений в его блогах, подготовке интервью для средств массовой информации и обучению его публичным выступлениям.
Лидерство
Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние.
Кальвин и другие быстро развивающиеся люди, которых мы изучали, стараются установить связь с четырьмя типами влиятельных лиц для достижения масштаба: центральные соединители, , у которых есть большие неформальные сети, которые помогают им социализировать идеи и заручиться поддержкой определенных групп; 90 152 гаечных ключа, 90 153, которые имеют связи между группами и географическими регионами и могут навести мосты между бункерами; активисты, , которые создают страсть и энтузиазм в своих взаимодействиях, тем самым усиливая идеи и вовлекая более широкую организацию; и 90 152 сопротивляющихся 90 153 — те противники и скептики, чьи точки зрения должны быть учтены заранее, как для улучшения идеи, так и, в идеале, для того, чтобы привлечь их на свою сторону.
Работая через свою сеть, Кэлвин не только спас свою команду, но и сделал ее членов постоянными консультантами для врачей во всей больничной системе.
Формируйте сеть, чтобы максимизировать личное и профессиональное благополучие.
Несмотря на стресс, связанный с принятием новой роли, и все связи, которые они делают, быстрые люди также умудряются уделять первостепенное внимание своему физическому и психическому здоровью. Они не позволяют широте своих сетей подрывать качество их отношений или перегружать их слишком большим количеством требований к сотрудничеству. Они находят людей, которые понимают, заряжают энергией, приспосабливаются и создают для них взаимные победы, как и для других. Они полагаются на людей, которые могут восполнить пробелы в их навыках и освободить их для более ценной, значимой и масштабируемой работы.
Тщательно созданная поддерживающая сеть защищает их от некоторых трудностей, связанных с новой ролью. Как объясняет Джером, эксперт по маркетингу и аналитике потребительских товаров, которому поручена новая инициатива: «Если я застряну на чем-то одном, у меня будет шесть или семь человек, с которыми я могу поговорить… Если проблема более интеллектуальная, более стратегическая, есть и другие люди, к которым я обращаюсь».
Другой переходник сказал нам, что, поскольку он создал более широкий круг людей, «которые знают меня, с которыми я поделился своей историей… почти как консультативный совет», он знает, что «всегда можно взять трубку и поговорить с кем-нибудь. ”
Некоторые из ваших новых знакомых должны быть образцами для подражания — людьми, которые укажут вам путь к лучшему балансу между работой и личной жизнью. Инженер и руководитель проекта, которого мы назовем Барри, рассказал нам, что его усилия по установлению контактов в новой роли привели его к людям, чье успешное управление карьерой и семьей дало ему уверенность в том, что он переосмыслил свои собственные модели поведения. «Когда я вижу их, это дает мне четкое понимание, что я тоже могу получить это, если приму меры, чтобы это произошло», — сказал он. Теперь он уходит с работы пораньше, чтобы избежать пробок на работу, не выходит на связь по выходным и работает в совете местной чартерной школы.
. . .
Если организации хотят, чтобы каждый, кто переходит, имел разумные шансы стать быстро развивающимся, руководители должны развивать мышление, ориентированное на сети, — понимание первостепенной важности связей в сегодняшней высокомобильной рабочей силе и того, как они на самом деле функционируют.
Многие компании на словах поддерживают создание сетей для новых сотрудников и продвигаемых по службе сотрудников. Но затем они просто предоставляют часы общения, призывают к участию во внешних ассоциациях или предполагают, что чем больше ваша сеть, тем лучше. Не так. Некоторые из самых эффективных и быстро двигающихся людей стараются более целенаправленно взаимодействовать с небольшими подгруппами суперполезных людей.
Организации могут дополнительно помочь переходным, тщательно устанавливая нормы обмена опытом на собраниях, объединяя новичков с ветеранами и продолжая программы адаптации в течение первого года. Они могут разработать обучение лидерству, которое намеренно устраняет разрозненность, проводить «аудит связей», чтобы помочь сотрудникам создавать свои сети, и отмечать неэффективные сетевые практики. И они могут использовать коучей и наставников для распространения передового опыта.
Создание сети для перехода не обязательно должно быть упражнением «сделай сам».