Как мотивировать команду? Про обещания руководителя, правильный фидбэк и выгорание сотрудников
Обсуждаем мотивацию сотрудников в IT: чем компании привлекают и удерживают таланты в 2021 году, как предотвращать выгорания и почему мотивация не должна завязываться только на отношениях «руководитель-подчиненный».
- После определенного уровня заработной платы, денежное вознаграждение теряет свою ценность.
- Здоровая команда, с правильной внутренней и внешней коммуникацией, сама себя мотивирует.
- Если компания / команда / проект в тяжелой ситуации, скажите сотрудникам об этом честно. Возможно в этой ситуации будет стратегически верно профакапить показатели, но решить проблемы, чтобы потом нормально двигаться дальше.
- Демотивированный ≠ выгревший. Демотивированному сотруднику еще можно помочь.
- Замена части своих рутинных задач на новые помогает вернуть мотивацию.
🦸♂️ Андрей Гуляев — руководитель технической поддержки Timeweb.
🦸♂️ Миша Шпаков — тимлид продукта VDS Timeweb. Это сложный технологический продукт, в котором высокий порог входа и срок онбординга составляет около 6 месяцев.
🦸♂️ Саша Ленин — продакт-оунер виртуального хостинга Timeweb. В команде Саши не только разработчики, но и маркетологи, дизайнеры, аналитики, поэтому он знает о мотивации разных типов специалистов.
Промотать к видео
Саша: Сегодня поговорим про мотивацию сотрудников. Почему вопрос мотивации сотрудников в IT-компаниях поднимается чаще, чем в других областях?
Миша: Кажется, что IT сейчас на пике, в эту сферу вкладывают ресурсы многие не-IT-компании, т.к. IT помогает им становится эффективнее, автоматизировать процессы, стать операционно прибыльнее. В IT сотрудники становятся очень «дорогими» — требуется много времени, чтобы воспитать высококлассного специалиста.
Андрей: В пересчете на деньги, компании выгоднее хорошо замотивировать сотрудника, чем в последующем искать ему замену. Плюс на рынке сейчас квалифицированных сотрудников не так много. Появилось много людей, которые не знают своей личной мотивации.
Миша: В высокотехнологичных продуктах онбординг занимает большой промежуток. В VDS онбординг по полгода длится, чтобы человек погрузился в контекст, понял, что и как работает, а не бездумно выполнял таски.
Саша: Получается, в IT мотивация сотрудника — специфика отрасли. Из-за небольшого количества высококлассных специалистов и долгого онбординга.
Миша: Есть продукты, для которых не нужен сложный стэк. А есть такие, где нужны глубокие знания в предметной области, возможно даже алгоритмы или сложная технологическая платформа. Когда компания работает над такими проектами, очень важно, чтобы не было текучки, чтобы сотрудники оставались как можно дольше в компании.
Саша: Окей. Допустим есть высококлассный специалист, у него и так условия по з/п высокие, т.е. мотивация деньгами не работает.
Андрей: Не совсем так.
Даже для ребят вообще без опыта часто важна нематериальная мотивация. Для них обучение и опыт важнее. И они часто уходят, если компания не обучает, не привлекает к корпоративным дополнительным задачам. Живой, развивающийся специалист будет искать место, где он быстрее будет расти, а не где он больше получает.
Плюс похвала. Для многих сотрудников признание — очень важно.
Если руководитель человек, который умеет держать слово, то он может мотивировать обещаниями. К примеру, после успешного завершения не очень интересного задания, дать интересную задачу, больше возможностей, повышение или что-то еще.
В большинстве люди готовы в настоящей точке прикладывать больше усилий, если им важно то, что им пообещали. Но если руководитель обманет их ожидание — это будет намного хуже, чем если бы им вообще ничего не обещал.
Миша: Есть исследование про материальное вознаграждение, которые установило, что после определенной суммы, каждое последующее повышение мотивирует меньше, чем предыдущее.
Человек выходит на уровень, где он удовлетворил свои базовые потребности и для него на первый план выходят другие важные вещи.
Андрей прав, важно давать правильный фидбэк сотрудникам. Многие руководители может и стараются, но своими замечаниями убивают мотивацию сотрудника.
Есть правило «плюс дельта» — когда сначала отмечаешь, что получилось хорошо, а потом перечисляешь вещи, которые позволят выполнить задачу еще лучше.
Саша: Окей, допустим для высококлассного специалиста с высокой зарплатой важнее идея, интересная задача и нормальный фидбэк. А сотрудников мотивируют или демотивируют разговоры про цель компании? Про ее миссию и стратегию? Ведь бизнес — это про зарабатывание денег, в первую очередь. Вдруг то, что «алчность» компании — это то, что отпугнет человека, который хочет работать над крутой идеей?
Миша: Задача руководителя — донести до сотрудника, зачем делать не самые интересные в моменте задачи важные для бизнеса. Круто, когда получается чередовать рутинные вещи с вызовами для сотрудника. Но так получается не всегда.
Андрей: Я за честность. Если я делаю скучную задачу, я хочу понимать, какую выгоду от этого получит компания, мой отдел и я лично. Скрытность порождает всякие «теории заговоров». Сотрудники должны знать, куда стремится компания, куда она реально движется и на каком этапе сейчас.
Саша: А если у компании тяжелый период? Когда она может только обещать, но не может в моменте дать интересную задачу? К примеру, вам нужно разбирать ошибки прошлого, рутинные задачи. Приходится крутых спецов пускать на разгребания завалов элементарщины, т.к. без этого не получится двигаться дальше. Как с таким быть?
Миша: У меня такое было. Я согласен с Андреем про открытость. Сперва прямо надо объяснить, почему мы сейчас не можем заниматься задачами, которые хочется.
Вторым этапом составить план. Так можно и предметно обозначить, что именно «крутое» мы собираемся делать и сроки назначить, чтобы человек понимал, когда это «крутое» начнет в его жизни происходить.
Важна еще культура в команде. Чтобы мотивация была не только от руководителя к сотруднику, но и от сотрудника к руководителю и между сотрудниками. Это важно, чтобы команда не замыкалась на руководителя.
Андрей: Плюс загребание рутины — это как байка про дровосека с тупым топором. Важно понимать, когда «топор» в компании затупился, надо отрмознуться, профакапить все показатели, но на следующем периоде выдать супер-крутой результат.
Важно на такой период уметь настроить команду, чтобы она понимала, что сейчас мы проседаем, т.к. решает пул задач, который в будущем избавит нас от части проблем.
Более того, если крутой специалист понимает, что ты от него хочешь не показатели выполнить, а в будущем от этой проблемы избавиться, он тебе может свой крутой вариант предложить, как это сделать.
Миша: Крутой, когда нет замкнутости на одного человека. Возможно в команде даже руководитель будет не нужен, если выстроена доверительная открытая система с лидером.
Саша: Т.е. нужен человек от народа?
Миша: Когда мы говорим про сложные IT-продукты, то императивное руководство уже не эффективно. Нужно сделать процессы более гибкими и человекоориентированными. То, что каждый человек в команде важен — не просто маркетинговый слоган. Это можно дать понять материальными наградами, и личным временем руководителя на фидбэк, и выделяя время на личные проекты или участие в профильных конференциях. При чем не надо гадать, что человеку интересно. Надо поговорить, узнать и помочь с этим.
Саша: Нормальная коммуникация решает половину проблем.
Андрей: Ага, а вторую половину она же создает (шутит).
Миша: Важность коммуникации резко возрастает при переходе от продукта, который завязан на 3 человека, на продукты, которые зависят от крупных распределенных и геораспределенных команд. В таких случая правильно выстроенная коммуникация устраняет 80% проблем.
Саша: Во многих IT-компаниях есть свои комнаты отдыха, тренажерные залы, ДМС, и куча всяких плюшек. Это уже стало обыденностью или все еще мотивирует людей?
Миша: Я недавно видел вакансию от Timeweb, где была приписка «нам уже стыдно писать про ДМС, спортзал и все остальное». Наверно для многих сотрудников IT-сферы есть базовый набор «плюшек» который просто должен быть. Что именно входит в этот набор наверно вариативно, от человека к человеку, но я считаю, это хорошо. Человек на работе должен себя чувствовать комфортно и физически и психологически
Я помню, когда лет 5 назад Samsung открывали свой офис, они круто подошли к пиару своих плюшек. Они рассказывали про детский сад на первом этаже, про капсулы для сна. Мне кажется круто, когда сотрудник перед работой может зайти в спортзал, принять душ и пойти работать, и все в одном месте. Или можно спуститься на этаж и повидать своего ребенка в любой момент — тоже прекрасно.
Для компании это круто, т.к. сотрудник больше времени проводит внутри компании, он больше вкладывает и готов вкладывать еще больше, его лояльность растет.
Саша: IT-компании конкурируют между собой и создают для своих сотрудников супер-комфортные условия, по сравнению с другими отраслями.
Миша: Действительно, супер-комфортные условия сейчас в паре отраслей только. Хочется верить, что IT-отрасль — просто амбасадор и остальные подтянутся.
Андрей: Было бы круто, если бы Зина из Пятерочки выходила после смены и могла расслабиться в бассене.
Миша: Мир быстро меняется, 10 лет назад не было нормального интернет-агрегатора вакансий. Не было статистики по зарплатам, не было возможности сравнить условия труда в разных местах. Сейчас это появляется, но не для всех специальностей и не для всех городов. Надеюсь ситуация будет меняться в лучшую сторону.
Саша: Смоделируем ситуация. Есть небольшой демотивированный отдел. Может ошибки там исправляли, или еще что-то. Ты даешь сотрудникам все, а они больше не показывают никакого результат.
Миша: Это уже какая-то классическая история про выгорание. Если ты действительно предпринял ряд шагов, чтобы помочь, но реакции нет, то правильнее всего отпустить сотрудника. Скорее всего он даже сам об этом попросит. Это нормально, так бывает.
Плюс всегда есть люди, которые ищут что-то новое и находят за пределами компании, это тоже нормально.
Андрей: Важно еще понимать, а всё ли ты делаешь? В плане, ты сам-то может уверен, что ты всё для человека сделал, но нужно еще мнение со стороны. К примеру, ты даешь сотруднику интересную задачу, повышаешь з/п, даешь дополнительный выходной, а оказывается, что чувак перестал уже понимать свою роль в команде, в компании, отделе. Он не сможет работать лучше, он не знает, чем ему заниматься. И в таком случае надо начинать с себя, как руководителя. Просить обратную связь от коллег, понять, где ты человека упустил.
Если по мнению со стороны ты сделал всё возможное, тогда действительно стоит отпустить сотрудника. Кстати, это не обязательно увольнение. Можно предложить человеку новую роль в своей же компании, были кейсы, когда люди очень быстро вырастали в новом месте.
Миша: Хочу дополнить про внешний аудит. Круто, когда у компании есть возможность раз в 3-6 месяцев проводить беседы HR-ов с сотрудниками. Т.к. HR — внешний человек для команды, он может увидеть что-то, что ты не замечаешь из-за контекста. И сотруднику иногда проще открыться HR, а не лично руководителю.
Саша: Часто сотрудники воспринимают руководство как высшее начальство, которому нельзя рассказывать о проблемах. Может человек просто не привык делиться, может боится, что начальство сделат выговор или уволит. Т.е. человек не воспринимает руководство как людей, которые могут и должны решать их проблему.
Как вам мысль про корпоративного психолога? Часто ведь HR берет на себя именно
ту роль.
Андрей: Я уверен, такой человек должен быть в компании. При чем, чтобы к нему мог обратиться любой сотрудник, в том числе руководитель. Я много беру от наших HR-ов. У них высокая насмотренность на ситуации, и общение с ними помогает мне лучше обрабатывать входящую информацию.
И возможность обратиться за помощью к офисному психологу надо продвигать. Чтобы если к руководителю человек не пошел, то с психологом точно поговорил.
Саша: Друг для всех получается?
Миша: Звучит, как какой-то волшебный человек с дипломом, который решит все проблемы за вас.
Если в коллективе нет доверительных отношений, если сотрудник не может подойти с проблемой к руководителю — это большой промах руководителя. Допустимо, когда человек только пришел в коллектив, например первые полгода, пока он выстраивает отношения, может возникнуть такая ситуация. Но когда каждый сотрудник выдает такую реакцию — надо задуматься и пересмотреть свои методы.
Иногда возможность выговориться кому-то — хорошо. Но надо помнить, что корпоративный психолог — человек внутри системы. У моих знакомых были прецеденты, когда конфиденциальная информация куда-то улетала. Понятно, что не надо допускать такие ситуации, но если уже произошло? Что человеку делать?
Саша: Окей, доверия нет нигде, волшебной таблетки не бывает.
Миша: Это все еще вопрос корпоративной культуры. Психолог — это один и факторов, который может помочь наладить ситуацию, но явно не самый главный и основной.
Саша: Но руководитель не может сам исполнять эту роль «друга» для сотрудника? От этого не страдает эффективность команды?
Андрей: Тут должен быть баланс. Есть дружба, если панибратство. Каждый из моих предыдущих руководителей становились мне друзья в компании, с кем-то до сих пор мы общаемся. Но личные и рабочие моменты руководитель умеет разделять. Не должно быть ситуации, когда сотрудник в дружеских отношениях с руководителям, руководитель дает задачу, а сотрудник отмахивается и идет пить чай. Но это задача руковоителя не допустить подобного.
У меня был случай, когда мы с другом в одну компанию заходили. Тут тоже надо сразу оговорить, что в офисе мы коллеги, а баре — друзья.
Как себя человек ставит, так с ним и общаются. Опять же в коммуникацию упираемся.
Саша: Но это индивидуально должно быть? Люди все разные, кто-то не умеет разделять.
Андрей: Все люди, у всех есть слабости, их можно показывать. Речь о том, чтобы если ты руководитель, изначально занять лидерскую позицию и взять на себя ответственность быть другом и наставником.
Миша: Мы сейчас больше про неформальное лидерство говорим. Не по назначению, а по делам. Когда своим примером показываешь, как надо делать.
Кстати, сложная задача, когда ты работал в коллективе, а потом тебя повысили и ты уже руководишь эти коллективом. Не все с ней справляются.
Андрей: Опять же коммуникация. Если тебя назначили руководителем, твоя первая задача — поговорить с каждый сотрудником, пусть их 100 человек. В больших компаниях часто не просто руководителям ставят, а на замену кому-то. Надо поговорить и узнать все договоренности, все дополнительные задачи, все предложения.
Важно честно закрыть все такси от предыдущего руководителя. Потом уже можно начинать свое. Новый руководитель — новые правила — плохая стратегия.
Саша: А помимо просто поговорить, если какие-то метрики по мотивации сотрудников? KPI — мотивируют или демотивируют людей?
Миша: KPI нужны не везде. Сложно по KPI оценить человека творческой профессии. А разработка, на мой взгляд, творческая работа, где тяжело оценить эффективность человека по одному параметру.
Условно, один разработчик написал 5 строчек кода, второй 10 000 строчек. Но первый прочитал 20 000 файлов и понял, какие строчки и где именно их надо написать.
Тут руководителю нужно создавать свою сложную систему оценки работы сотрудника. Но возникает риск необъективности. Помогает взгляд со стороны, аудит, привлечение сотрудников по работе с персоналом.
Саша: Сложно уследить за большой группой и оценить работу каждого точно. Мне кажется если ты не погружен в работу конкретного человека, то без KPI ты не сможешь наблюдать за процессом.
Миша: Можно ставить задачи и цели перед сотрудниками. К примеру даешь на неделю задачу. Сотрудник или выполнил или нет. Это не KPI? это достижение каких-то срезовых результатов.
Андрей: Я считаю, что по KPI можно оценить и состояние отдела и состояние отдельного человека. Это важный параметр. Если команда работает по KPI, то показатели очень хорошо отражают все. К примеру, у людей после отпуска всегда показатели вырастают. Если можно KPI встроить в рабочий процесс — здорово.
Если команда разработчиков работает на цель и результат, то возможно реально нужен аудит и индивидуальная оценка.
Саша: Ты говорил про выгорание. Прозвучало так, что если человек выгорел — всё. Его только отпустить и можно. А помочь как-то можно?
Миша: Только отпустить. В моем понимании «выгорел» — это когда человек совсем кончился.
Можно по косвенным признакам поймать и понять, что человек начал выгорать. В этот момент нужно помочь: отправить в отпуск, пересадить на клевый проект, дать в работу фичу, которая ему нравится, рабочий таймслот под него сменить.
Может я где-то ошибаюсь.
Андрей: Что такое выгорание и от чего оно идет. У всех разные понимание, это бытовой термин. Меня мои прошлые руководители ловили в нужные моменты. Важный вопрос, который надо себе задать — от чего ты сейчас выгораешь?
Мне не нравится, когда приходит человек и говорит: «Андрей, я не хочу делать эту задачу». Но мне нравится, когда приходит человек и говорит: «Андрей, я хочу делать другую задачу». Идти надо не от чего-то, а к чему-то, я считаю.
Миша: Демотивация не равно выгорание. Ты можешь быть демотивирован про многим причинам, но есть много инструментов, чтобы обратно замотивировать.
Саша: Демотивация может сильно ускорить процесс выгорания.
Миша: Да, и на этом этапе еще много чего можно сделать.
Саша: Как вы для себя отслеживаете демотивацию или выгорание? У меня бывают моменты, когда мне все мои задачи кажутся рутинными. Я снижаю количество своих задач до 70-80%, занимаюсь чем-то другим неделю-две, прихожу в норму. Как вы делаете?
Миша: Похоже, на то, что ты говоришь. Когда делаешь много рутины, то изменить ненадолго область — помогает. Еще вопрос в том, насколько тебе нравится то, чем ты занимаешься в принципе. Если обратиться к фонду золотых цитат вконтактика: сделай своё хобби работой и не будешь работать ни дня в жизни. Для меня 90% времени в году приятно работать.
Андрей: Согласен. Важно общее состояние.
Я еще когда сталкиваюсь с беготней и рутиной, то стараюсь превратить ее в отлаженный процесс. Чтобы проблема больше не тратила мои нервы. Когда я потратил последние силы на создание системы и она работает — я сразу супер-сильно мотивируюсь.
Саша: Спасибо большое за диалог.
Тайм-коды0:46— почему про мотивацию чаще говорят в IT, чем в других сферах?
2:34
— сколько может занимать онбординг в сложных продуктах?
3:55
— как быть, если мотивация деньгами не работает?
5:27
— стоит ли мотивировать обещаниями?
6:34
— фидбэк может демотивировать. как его правильно давать?
7:40
— как замотивировать делать скучные, но важные для бизнеса задачи?
9:34
— как вдохновлять на работу над техдолгом и рутинными задачами
12:21
— как учить команду мотивировать друг друга
15:05
— что входит в must-have соцпакет в IT-шных компаниях
18:52
— как быть, если сотрудник не показывает результатов
22:07
— работает ли идея корпоративного психолога?
26:18
— про дружбу между руководителем и подчиненным
29:13
— про повышение в рамках своей команды
31:03
— нужны ли KPI?
34:16
— как предотвратить выгорание?
как мотивировать себя? 8 приемов правильного настроя
Мотивация – это стимулирование кого-либо на выполнение определенных действий, и часто данное понятие применяется в сфере управления персоналом. Существуют традиционные методы мотивации, материальные и нематериальные, нестандартные и так далее. Об этом мы все знаем. Вопросы начинают возникать тогда, когда мотивация касается нас самих – как мотивировать себя? И именно мотивировать, а не насильно заставлять делать то или иное действие? Мотивировать на успех, на достижение цели, в целом на побуждение к действию? Что и как для этого делать, а чего лучше избегать?
Посмотрим по порядку методы, которые напрямую зависят от вас, от вашего мышления и умения правильно себя настроить:
1) Наши мысли материальны, и каждый из нас в этом не раз и не два убеждался. Поэтому первый подход на пути к самомотивации – это избавление от негативных мыслей, тревожного ожидания и пессимистичных прогнозов. Каждый раз, когда вы представляете наихудший исход какого-либо дела, рисуете его себе в самых мрачных красках, вы самым прямым образом способствуете тому, чтобы так оно и произошло на самом деле! «Надейся на лучшее, готовься к худшему» — трезво оценивайте ситуацию, подумайте о худшем исходе, подготовьтесь к нему и отпустите эти тревожные мысли. Все сложится наилучшим образом уже потому, что вы подготовлены к любому развитию событий.
2) Каждый новый день – это новая возможность одержать победу – над собой, на работе, на пути к цели, в личных взаимоотношениях и т.д. Помните, что вы и только вы делаете выбор: победить или проиграть в конкретной ситуации. Только лишь открыв глаза утром, подумайте о том, что именно сегодня будет лучше, чем вчера, потому что у вас есть столько возможностей одержать маленькие победы, сделать что-то хорошее и улучшить что-либо в своей жизни. Вы с самого утра, даже несмотря на ранний подъем, зарядите себя позитивной энергией, будете на протяжении дня находчивы, сильны и уверены в себе и в своих действиях. Вы управляете своей жизнью и ее восприятием – сделайте так, чтобы каждое утро вам хотелось поскорее встать с кровати, действовать и просто наслаждаться жизнью.
3) Вдогонку к предыдущему подходу следующий: лучшая самомотивация – это та, которая начинается с утра. Неважно, утро ли это понедельника, среды или воскресенья – главное, что вы настроили себя встать раньше, чем обычно и сделали это добровольно. Логично же, что раз вы раньше встали, то и сделать успеете больше, чем обычно. Даже если говорить о раннем подъеме в воскресенье, когда нет срочных дел и не нужно никуда спешить, то у вас появляется много времени, которое можно потратить на себя: на чтение книги, которую давно откладывали, на поход в бассейн, встречу с несколькими старыми друзьями или на неспешную прогулку с детьми и семьей в местном парке.
4) Только позитив и только хороший настрой!
Помните, что мы сами управляем своей жизнью и ее восприятием? Так начните искать хорошие стороны в каждой, на первый взгляд, неприятной ситуации и проблеме. Вам же ведь наверняка не очень нравятся люди, которые постоянно во всем видят только плохое, от них слышны лишь одни жалобы (на работу, на жизнь, на семью, на здоровье), и они умудряются в любом положительном деле увидеть подвох и повод к новому недовольству? Избегайте таких людей и не позволяйте их негативу и недовольству портить вам настрой. Предлагаю не пополнять ряды пессимистов, а стараться постоянно быть в хорошем настроении, чтобы такие же позитивно настроенные люди начали к вам тянуться. Да, вы можете возразить, что есть такие серьезные и трагичные ситуации в жизни, когда положительных сторон просто-напросто нет. Здесь могу сказать только одно: любая подобная ситуация делает вас сильнее, это опыт, который формирует характер и учит противостоять трудностям. Они показывают, что для вас на самом деле имеет значение и к чему стоит стремиться.
5) Сомнения – враг номер один!
Бывает у вас такое, что находясь на пути прогресса и улучшения своих дел, когда все хорошо и все гладко, начинают появляться сомнения: «А все ли я делаю правильно?», «А правильный ли путь я выбрал»? Это называется «неуверенность в себе», и она в одну секунду может разрушить всю вашу самомотивацию. Уверенность в себе – это не только значительная часть мотивации, это самый что ни на есть важный элемент успеха в жизни. В нашем случае, когда вы сомневаетесь в правильности действий, необходимо научиться доверять самому себе. Если вы дали себе слово не делать чего-то или сделать к определенному времени, то постарайтесь сдержать обещание. Научившись доверять себе, вы избавитесь от сомнений на пути к лучшей жизни, и ваша мотивация сохранится.
6) Пути назад нет!
Вернемся к утреннему подъему, когда вы осознанно встаете пораньше, чтобы успеть сделать больше: согласитесь, у вас есть выбор, подремать еще 5 минуточек или все-таки поднять голову от подушки. Но если, например, ровно в 6:00 кто-нибудь выливает на вас ведро холодной воды, вы не просто поднимите голову от подушки, но очень быстро встанете без какого-либо намека на сонливость. Альтернативы здесь нет. Или, например, вы поспорили со своими друзьями, что пострижетесь на лысо или сделаете нечто неприемлемое для вас в случае, если до конца года не достигните своей цели. Не оставляйте себе выбора и альтернативы – чем не мощная мотивация?
7) Почувствуйте свой прогресс
Люди устроены так, что если какой-либо процесс действий долгое время не дает прогресса, и прогресс этот даже в будущем трудно представить, то этот процесс чаще всего прекращается. Это простое физиологическое сохранение энергии и сил, а в каких-то случаях и обычная лень. Вы не видите результата своих действий -> уровень мотивации снижается -> действия прекращаются -> цель не достигнута. Поэтому старайтесь измерять свои небольшие победы на пути к главному, укрепляйте свою мотивацию, покажите самому себе, что работа идет, прогресс есть и с каждым днем набирает обороты. Например, вы уже месяц качаете пресс и занимаетесь фитнесом, но фигура какой была, такой и осталась, а на животе ни намека на «кубики». Но вы должны были заметить, что состояние и самочувствие значительно улучшилось, нет никаких проблем со сном, а утром вам стало легче вставать, а устаете вы на работе не так быстро, — это все потому, что физические упражнения дали вам дополнительную энергию. Это и есть ваши небольшие победы, прогресс на пути к идеалу.
8) Будьте лучше, чем Вы сами!
«Будь лучше, чем ты был вчера, а не лучше, чем другие» — еще одна угроза мотивации и уверенности в себе, когда вы начинаете сравнивать себя с другими, идеальными на ваш взгляд людьми. Частое злоупотребление этой привычкой может привести к совершенной демотивации. У каждого из нас свой уровень достижений, поэтому не стоит сравнивать свой небольшой прогресс с успехами других. Разным людям нужны разные периоды времени и разные объемы нагрузки для того, чтобы достигнуть той или иной цели. Каждый из нас индивидуален практически по всем критериям и показателям, сравнивать можно разве что спортсменов на соревнованиях или музыкантов на конкурсе, но ведь и здесь возникают нюансы и детали сравнений – а все потому, что нужен индивидуальный подход и учет всех составляющих прогресса. Вы сами – вот ваш главный конкурент на пути к успеху, тот, кого нужно обгонять и побеждать каждую минуту, каждый день и становиться за счет этого сильнее и лучше.
Постоянно мотивировать самого себя сложно, но, как вы уже поняли, уровень этой сложности определяете только вы. Только вы можете позволить себе достигнуть того, о чем мечтаете, только вы управляете своей жизнью, как бы банально это ни звучало. Как говорится, при ответе на вопрос «Смогу я или нет?» вы всегда окажетесь правы.
ВНИМАНИЕ!
15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
- Длительность 120 часов за 1 месяц
- Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
- Выдаем Удостоверение о повышении квалификации
- Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»
Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее
Как мотивировать сотрудников: 5 простых выводов из исследования Гарварда
Рассказываем, чем мотивирование детей похоже на мотивирование сотрудников в компаниях и как с задачей справляются российские менеджеры.
Колумнист Inc. Питер Кохан изучил исследование Harvard Graduate School of Education о мотивировании детей и сделал неожиданные наблюдения в своей колонке. Кохан считает, что находки Гарварда можно применить для мотивирования сотрудников в бизнесе. Нетология выбрала ключевые идеи из колонки Питера, подготовила их адаптированный перевод и разузнала, как российские менеджеры мотивируют своих сотрудников и борются с профессиональным выгоранием.
По мнению Питера Кохана, сотрудники работают эффективно в тех компаниях, которые:
- дают сотруднику понимание, в каком направлении движется компания;
- нанимают людей, которые разделяют ценности компании.
А для поддержания высокого уровня мотивации, автор советует применять простые приемы из детской психологии. В конце концов, все мы были детьми.
Итак, в исследовании выделено два источника мотивации: поиск вознаграждения и избегание наказания. Оба источника в равной степени важны, поэтому ученые указывают на важность удержания баланса. А отсутствие баланса приводит к импульсивному поведению, тревожности и депрессии.
Питер Кохан выделил пять ключевых факторов мотивации сотрудников. Это очевидные советы, но многие руководители о них часто забывают.
Поддерживайте стремления людей: у детей это изучение нового, желание играть, оттачивание мастерства в любимом деле и стремление к успеху. Взрослых по-прежнему влекут подобные желания.
Благодаря поддержке стремлений вы выстроите доверительные отношения с сотрудниками. При этом определите и установите небольшое количество границ, за которые нельзя заступать. Это повысит мотивацию сотрудников.
Если сотрудника мотивируют только вознаграждения или наказания — это плохо. При этом внешняя мотивация, такая как позитивная обратная связь, может положительно сказываться на внутренней мотивации сотрудника.
Например, некоторые руководители компаний, у которых Питер Кохан брал интервью для Scaling Your Startup, регулярно проводят корпоративные встречи и отмечают на них заслуги сотрудников. Если человек приложил больше усилий, чтобы клиенты остались довольны, его ждут почести. Такое внешнее поощрение стимулирует внутреннюю мотивацию.
Вряд ли удастся мотивировать людей, которые не верят в реальность поставленной цели. Напоминайте об этом сотрудникам и приводите примеры достижения амбициозных целей.
При общении в организме высвобождаются допамин и серотонин, которые активизируют работу головного мозга. Исследователи из Гарварда заметили, что маленькие дети обучаются гораздо быстрее, когда взаимодействуют со взрослыми напрямую, чем во время просмотра обучающих видео.
Питер Кохан убедился в силе социального взаимодействия, работая со студентами и магистрами MBA.
«На занятиях я комбинирую обсуждения с командной работой. Так студенты проявляют больший интерес к материалу и лучше усваивают его», — Питер Кохан
Людьми движут разные интересы, сформированные на основе врожденных особенностей и жизненного опыта. В исследовании Гарварда пришли к выводу, что ребенок с внутренней мотивацией к занятиям спортом будет положительно реагировать на замечания тренера. В то же время другой ребенок может потерять уверенность в себе из-за критики и наставлений, — его лучше мотивировать похвалой.
Это относится и к сотрудникам вашей компании. Стоит узнать их лучше, чтобы найти подход к каждому. Хорошо, если ваши сотрудники в свою очередь займутся мотивацией своих подчиненных.
Не забывайте об этих простых приемах, адаптируйте их под конкретную рабочую ситуацию, и они помогут поддерживать мотивацию сотрудников.
Как мотивировать сотрудников — бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro
Мотивация в буквальном смысле слова означает побуждение к действию. Если вы думаете, что постоянно должны мотивировать сотрудников, чтобы они нормально работали, вы в ловушке
Фото: Headway / Unsplash
Текучка: найти и обезвредить
Сотрудники HR-департаментов работают с огромными массивами данных, и если анализировать их с помощью машинного обучения и искусственного интеллекта, это может принести заметную пользу бизнесу — как нематериальную, выраженную в повышении вовлеченности и лояльности сотрудников, так и материальную, реальные деньги. Наем нового сотрудника вместо уволившегося, по подсчетам аналитиков Work Institute, стоит компании 33% годовой зарплаты последнего, то есть чем ценнее специалист, тем не только сложнее, но и дороже будет найти ему замену.
Дмитрий Пучков, руководитель HRTech-направления TalentTech, рассказал, почему важно удерживать сотрудников и как построить с помощью предиктивной аналитики индивидуальный прогноз увольнения, чтобы сократить потери от нежелательной текучести персонала. На реальном примере эксперт показал, как развертывается модель предиктивной аналитики в ИТ-компании.
Быть лидером — значит вести за собой
Легко говорить, что каждый сам строит свою карьеру. Это не работает, если не давать сотрудникам обратную связь, не поддерживать их и не объяснять, какие есть возможности для роста в компании. Международное рекрутинговое агентство Kelly Services провело исследование и выявило, насколько российские компании готовы мотивировать персонал и как удержать сотрудников. Поощрение поставленных работниками целей, мониторинг их продуктивности и постоянная коммуникация с ними могут стать отличными мотиваторами.
Вознаграждение на выбор
Начнем с основ. Стандартный набор льгот — ДМС, столовая, абонемент в фитнес-центр — нужен не всем, поэтому важный тренд в HR-индустрии — персонализированный подход к вознаграждению. Компании все чаще предоставляют гибкий социальный пакет, чтобы сотрудник собрал свою «корзину» мотивирующих бонусов. Чем лучше он работает, тем выше шансы получить то, что нужно ему — повысить языковой уровень, поехать на международную выставку или получить расширенный сертификат на медицинское обслуживание. Татьяна Бурцева, директор по развитию Европейской юридической службы, рассказывает о плюсах и минусах такого подхода.
Офис для миллениалов
Работа должна приносить деньги — и удовольствие, особенно когда речь идет о молодых сотрудниках — миллениалах и поколении Z. Именно они ввели моду на «домашние» офисы. Но это не только пуфы и теннисные столы, это еще и эффективные планировки, правильное остекление, продуманное зонирование, функциональные общие пространства и рабочие места. Елена Полухина, руководитель отдела коммерческой недвижимости ГК Stone Hedge, рассказывала, как организовать офис с «человеческим лицом» и почему качество рабочего места так же важно, как зарплата и хороший социальный пакет.
Если не в деньгах счастье, тогда в чем?
Публичная похвала и благодарность больше не работают, еще бесполезнее только мероприятия внутри компании и поздравления со значимыми датами. Сотрудники хотят учиться — причем за счет компании, а не только ходить в спортзал или заниматься йогой. Нормальная коммуникация лучше антистрессовых зон. Для 80% сотрудников важен work-life balance.
Если вы считаете, что переработки — инициатива самого работника и компенсировать тут нечего или что возможность неоплачиваемых переработок обсуждалась при приеме на работу и сотрудник на это согласился, вам пора повторить матчасть по мотивации. Эксперты Hays расспросили работодателей и наемных сотрудников о том, как они относятся к традиционным способам мотивации, и назвали способы, помогающие мотивировать команду и снизить уровень стресса на работе.
Во всем виновата работа
Профессиональное выгорание — антоним мотивации, и оно связано с обидой. Если сотрудник постоянно вынужден отказываться от личной жизни из-за неотложных рабочих дел, он начнет винить в этом свою работу. А рассерженный или обиженный работник — непродуктивный работник.
Руководитель может не допустить этого, если возьмет курс на прозрачность и последовательность. Марисса Майер, бывший топ-менеджер в Yahoo! и Google, считает, что еженедельные встречи, на которых обсуждаются рабочие вопросы и высказываются мнения, позволяют сотрудникам чувствовать себя оцененными. На этих встречах также можно понять, почему сотрудники обижаются на работу. Майер рассказывает о своих ошибках в Yahoo! и делится советами о том, как управлять бизнесом, чтобы сотрудники оставались в компании долго и работали эффективно.
Поиграем в работу
Взрослые любят игры не меньше подростков, а списки лидеров, рейтинги, звания — все эти инструменты помогают создать ощущение игры на рабочем месте. Они мотивируют на новые победы и укрепляют командный дух.
Основатель платформы мобильного обучения Skill Cup Роман Мандрик на конкретных примерах рассказывает о том, какие цифровые технологии помогут повысить мотивацию сотрудников, добавляя в рабочие процессы игровые или соревновательные элементы. Например, Альфа-банк использует симулятор под названием «Альфа-город» — приложение, в котором сотрудники тренируются в продажах. Успешные действия вознаграждаются баллами, которые можно обменять на подарки. А Сбербанк активно продвигает компьютерную игру «Битва банков», имитирующую работу отделений компании, чтобы привлечь молодых и перспективных.
VR-шлем для борьбы со стрессом
А вот еще представьте. Надеваете вы VR-шлем — и переноситесь из офиса в африканскую саванну: на закате гиена доедает антилопу, лев спешит к водопою, в ушах звучит голос Николая Дроздова, рассказывающего о зверях Африки. Так выглядит мир VR-приложения, созданного российско-британским проектом Virry, для отделов управления персоналом. Выйдя с работы на прогулку по виртуальным пейзажам, сотрудники эффективно избавляются от стресса, а стресс — один из основных демотиваторов. Основательница стартапа Светлана Драгаева верит, что у проекта большое будущее в корпоративном сегменте. По ее словам, более 70% сотрудников Сбербанка, принявших участие в разовых VR-сессиях, отмечали мгновенное улучшение настроения.
Из наемника в собственника
А что делать с топ-менеджерами, которые и так на вершине карьерной лестницы и довольны зарплатой? На первом месте для них — самореализация, персональный рост, творчество и обучение. Это общие слова, а как бизнесу на практике удовлетворить этот запрос, удержав опытных управленцев в компании и добившись от них максимальной отдачи?
Илья Биндюк из Expert Me помимо привычных бонусов вроде VIP-обслуживания, персональных ассистентов, полисов ММС и обучения по программе MBA предлагает обратиться к более современным практикам. Самая классическая из них — опционы, которые дают возможность приобретать акции компании по фиксированной стоимости, чаще всего ниже рыночной, превращает «наемника» в собственника, более заинтересованного в развитии бизнеса. Самая новая для России — хедрентинг, отраслевые топовые эксперты могут участвовать в проектах других компаний. Он удовлетворяет свои потребности в переменах и самореализации, а компания получает более мотивированного и опытного сотрудника.
Чем вдохновлять программистов?
Но все сотрудники хотят повышения и мечтают о карьерном взлете. Например, в ИТ-среде главная причина ухода разработчиков заключается в том, что они не могут получить повышение, если не готовы занять руководящую должность. А операционный директор интернет-компании Stack Owerflow Джефф Щепаньски по собственному опыту знает, что разработчики нередко разочаровываются в компании, если им приходится отчитываться перед начальниками, у которых нет технического образования. Это наводит тоску и на тех, и на других. Fast Company объясняет, что вдохновляет программистов, чем отличается управленец от ментора и зачем регулярно проводить промежуточные «собеседования» и давать обратную связь.
Не путать бонусы и необходимый минимум
Мотивировать интересными задачами можно в креативных индустриях, а заводского рабочего ждет станок. Рекрутинговая компания Coleman Services проанализировала привлекательность компенсационного пакета и рассказала, чем мотивировать сотрудников производственной сферы и какие льготы выходят за рамки стандартного пакета. Например, предоставление спецодежды — это не совсем компенсация, потому что работнику положен определенный минимальный пакет средств индивидуальной защиты. Стоит учитывать условия труда и обеспечить не только необходимым минимумом, но и позаботиться о том, чтобы работники были тепло одеты и получали горячее питание.
Семь принципов внутренней мотивации
А вот бизнес-тренер Владимир Герасичев уверен, что мотивация — это личное дело каждого, потому что работает только внутренняя мотивация. Когда работодатель приглашает кандидата на собеседование, он предлагает ему определенные условия труда: оклад, бонусы, рабочее место, коллектив. Если кандидат соглашается на эти условия, вопрос внешней мотивации закрыт. Однако работодатель может создать условия, в которых сотрудник будет мотивирован, следуя семи принципам. Главное — не давите и играйте с открытыми картами.
Как мотивировать себя каждый день?
Содержание статьи
Вы задались целью пройти обучение, привести себя в хорошую физическую форму, выучить иностранный язык, но не хватает мотивации довести дело до конца. Тогда начните мотивировать себя ежедневно. Мы собрали полезные рекомендации из нашего бесплатного курса «Секреты личной эффективности», который можно посмотреть за 10 минут и получить эффективную инструкцию к действию.
Сократите список дел
Перед тем как вводить новую привычку в свою жизнь, необходимо удостовериться, что у вас есть достаточно времени. Как правило, все попытки начать развиваться, проходить новые курсы, заканчиваются провалом по причине отсутствия времени и ресурсов. Поэтому выделите специальное время в вашем графике для нового дела, это будет ежедневно мотивировать вас не пропускать занятия.
Отмечайте свои победы
Хвалите себя за любое достижение, даже самое незначительное. Это придаст вам сил и уверенности, что вы идете по верному пути. Не обязательно каждый раз покупать шампанское и торт, можно мысленно фиксировать, что вы достигли цели.
Позитивно воспринимайте изменения
Думайте о пользе нового занятия, особенно во время плохого настроения или упадка сил. Например, вы решили бегать по утрам. Для этого приходится вставать на 2 часа раньше. Просыпаясь каждое утро, прокручивайте в голове ваши цели, почему вам важна физическая нагрузка, каких результатов в итоге добьетесь.
Относитесь к неудаче как к победе
Никто не идеален, каждый из нас совершал ошибки, сдавался раньше времени, бросал дело, не начав его. В этот момент важно быть честным с собой, признать свои ошибки, слабость или лень, и продолжать дальше заниматься делом. Пусть ваши промахи делают вас только сильнее и выносливее.
Отдыхайте
Лучшая мотивация — это хороший и своевременный отдых. Соблюдайте баланс в работе и отдыхе, тогда у вас будет больше сил достигать намеченных целей.
Не сравнивайте себя с другими
Всегда найдутся люди намного умнее, продуктивнее, красивее вас. И когда вы это осознаете, у вас появится внутренняя свобода. Вам будет легче пробовать себя в чем-то новом, развиваться и прокачивать свои навыки. Не сравнивайте свои результаты с коллегами, друзьями, ориентируйтесь только на свой опыт.
Не бойтесь переключаться
Зачастую мотивация может пропадать, даже если вы занимаетесь любимым делом. В этот момент стоит сделать перерыв и переключиться на другой вид деятельности. Например, вы занимаетесь танцами и чувствуете, что мотивация снижается. Попробуйте заняться другими видами спорта.
Опционы как мотивация для IT-работников. Как это работает?
Благодаря опросу выяснилось вот что: большая часть сотрудников пришли в IT, поскольку им нравится эта сфера и интересны проекты. Кроме того, большинство опрошенных специалистов отмечают, что их мотивирует возможность влиять на успешность компании и быть сопричастными к ее развитию.
Материальное или нематериальное?
Конечно, IT-специалисты ищут новую работу не только ради интересных проектов. Наш опрос показал, что именно более высокий оклад (80%) может стать решающей причиной для смены места работы. Но заработная плата — не единственный привлекательный фактор. Больше половины специалистов (55%) согласятся перейти на новую работу, если там будут выгодные условия дополнительных вариантов мотивации.
Оклад плюс премия
Исследование продемонстрировало, что традиционная премиальная система существует почти в половине компаний, представители которых приняли участие в опросе — 48% работодателей премируют сотрудников.
29% обходятся вообще без мотивации, менее 10% мотивируют персонал возможным карьерным ростом, а 17% работодателей в IT-сфере практикуют выплату акций и опционов компании. На последних мы остановимся подробнее.
Опционы — сравнительно новый способ поощрения для отечественных предприятий.
По сути, это некий договор купли-продажи, дающий покупателю возможность получить конкретный актив. Компании мотивируют команду опционами так же, как премиями. Таким образом, работник может заработать на подорожании ценных бумаг.
Иногда опционами называют право на их приобретение, при этом возможность купить акции не означает обязанность их купить — сотрудник может не пользоваться этим правом.
Опционы — универсальный инструмент мотивации, так как таким образом сотрудники не только получают дополнительный заработок, но и начинают интересоваться развитием фирмы: ведь это обеспечит рост акций.
Они позволяют продлить и срок сотрудничества работника с компанией: покупка акций растянута во времени. Как правило, чем дольше держатель опциона трудится в компании, тем на большее количество акций он может претендовать.
Кроме того, некоторые компании работают по схеме отложенного вознаграждения — вестингу. Сотруднику нужно отработать в компании определенное время, чтобы получить опционы. Акции частями будут поступать в течение всего периода вестинга — например, ежегодно. В этих ситуациях устанавливается годовой порог — специалисты проработавшие в компании меньше года не получат ничего.
Впереди планеты всей
Система опционов сильно развита в США, и, в частности, в Кремниевой долине. Более того, инвесторы в Америке нередко требуют выделить специальный опционный пул акций, чтобы таким образом «закрепить» людей в компании, гарантировать ее стабильность. Кроме того, в США на опционные акции действует льготная система налогообложения.
Многолетняя практика предоставления опционов в американских компаниях привела к появлению множества вариантов этой системы. Так, в Microsoft классическая опционная схема была заменена на Restricted Stock Units (RSU, ограниченные акции). Сотрудники получат не право приобрести акции, а сами акции, которые можно потом продать только Microsoft.
Но в США наблюдается и обратная сторона опционов, где крупные компании, предлагающие их своим работников, в итоге получают серьезный отток кадров.
На заре опционов многие сотрудников, получив определенный капитал, уходили и основывали собственные компании. Но при этом они же и способствовали широкому распространению опционных программ. Например, большой вклад здесь внесли Роберт Нойс и Гордон Мур: в Intel они предлагали опционы практически всем своим работникам.
А как у нас?
В России система еще проживает стадию зарождения. Однако специалисты осведомлены, что такое опционы и зачем нужны. Все тот же опрос показал, что 74% респондентов в IT знают о модели опционов, но менее 20% реально получают такие предложения. При этом участники подобных программ в год в совокупности получают примерно на 30% больше, нежели сотрудники с обычной системой премий.
Сейчас опционные программы внедрили в «Тинькоффе», «Ozon» «Яндексе», «Додо Пицце».
- Например, в начале 2021 года «Тинькофф» продлили и расширили свою программу. Предполагается, что в начале она будет распространяться на три сотни работников банка, в основном — топ-менеджеров, под нее зарезервировано 3,35 млн расписок TCS Group.
- У «Ozon» под опционную программу зарезервировано 30,8 млн американских депозитарных акций (ADS) Ozon (14% от всех). Бонусы сотрудникам и партнерам могут выплачиваться не только в виде опционов, но и в виде права на оценку акций и единиц с ограниченным запасом.
- В «Яндексе» опционы предлагает сотрудникам уже давно. По последней версии программы компания выдает своим работникам опционы на акции, сами акции и премии, которые привязаны к стоимости ценных бумаг. Сейчас опционы в «Яндексе» получают уже 59% сотрудников.
Конечно, всегда остается риск того, что акции не вырастут в цене, а упадут, и это, пожалуй, основной риск, связанный с опционами. Прочие риски касаются, скорее, небольших компаний и стартапов. Владелец может опасаться, что их работодатель никогда выйдет на IPO, если будет искать исключительно частных инвесторов (как в случае с Telegram).
Нельзя исключать и то, что компания попросту обанкротится и, соответственно, ее акции будут никому не нужны.
Однако мировая практика показывает, что это инструмент часто работающий, а значит, может и должен развиваться в том числе и в нашей стране.
Альтернативные системы мотивации — это еще один способ привлечения сотрудников на таким рынке как, например IT, где конкуренция за кадры особенно высока. Премиями тут уже никого не удивишь, их размеры давно уже превысили все возможные пределы.
«Печеньки и пуфики» тоже стали обыденностью. Свободный график потерял свою актуальность после пандемии, когда такой формат работы стал и остается до сих пор повсеместным, несмотря на снятие большинства коронавирусных ограничений.
В такой ситуации мотивация, завязанная на акциях, это хороший способ выделиться на фоне других компаний.
- Во-первых, это показывает вашу стабильность для соискателей;
- Во-вторых — позволяет получить более осознанных работников, которым интереснее работать «в долгую», а не просто получать быстрые деньги и переходить из компании в компанию.
Фото на обложке: unsplash.com
Как мотивировать сотрудников, если денег не хватает
Управление персоналом Майкл Сандерс , Шибил О’Флаэрти , Эшли Уилланс Catherine Falls Commercial/Getty ImagesПандемия COVID-19 продолжается уже больше года, и работники государственного сектора — медики, учителя и социальные служащие — испытывают больше нагрузки, чем когда-либо. В то же время организации всех отраслей вынуждены сокращать штат и проводить реструктуризацию, что означает меньше денег на поддержку выгорающих работников. Что могут сделать менеджеры для поддержания мотивации сотрудников в эти непростые времена?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы совместно с некоммерческой организацией What Works for Children’s Social Care провели ряд исследований и изучили влияние мягких экономически эффективных мер, направленных на повышение общего благосостояния социальных работников. Многие организации (особенно в частном секторе) традиционно пользуются денежными стимулами для повышения морального духа и эффективности работников, однако последние исследования показали, что символические вознаграждения, такие как поздравительные открытки, публичное признание и сертификаты, могут значительно повысить внутреннюю мотивацию и производительность и снизить текучесть кадров. Мы решили оценить влияние символических вознаграждений и знаков внимания на качество работы и настрой сотрудников в отсутствие материальных стимулов.
В предыдущих исследованиях уже были выявлены преимущества такого подхода по результатам опросов и лабораторных экспериментов с участием студентов университетов, однако большинство исследований на местах проводилось в частном секторе. Эта работа полезна, но, возможно, не полностью применима к организациям некоммерческого и государственного сектора, где заняты многие работники, находящиеся на переднем крае борьбы с коронавирусом. Исследование показывает, что сотрудники таких сфер, как здравоохранение, социальная работа и образование, более мотивированы выполнять работу, положительно влияющую на других, придают больше значения социальному признанию и менее мотивированы зарплатой, чем их коллеги из частного сектора, то есть финансовые стимулы могут быть менее эффективными, а символическое признание — особенно важным для поддержки этих работников.
Чтобы лучше понять эффективность символического признания сотрудников государственного сектора, мы провели исследование и оценили влияние персонализированных писем с выражением признательности, отправленных социальным работникам на домашний адрес. Мы случайным образом поделили их на две группы, одна из которых получила письма от их непосредственных руководителей, а другая — нет.
Письма содержали два предложения с положительной обратной связью. Первое было выбрано из нескольких вариантов — например, «вы очень помогаете детям, с которыми вы работаете» и «благодаря вашей преданной и усердной работе дети и семьи района ежедневно чувствуют себя лучше», а второе было написано самими руководителями. Таким образом, мы добились того, чтобы письма были в разумной степени стандартизированы, но все-таки персонализированы.
Что мы обнаружили? Через месяц после этого простого действия социальные работники, получившие письмо, в значительно большей степени были убеждены, что их ценят, что им признательны за труд и им оказывают поддержку в организации, чем те, кто не получил письма. Также наблюдалось положительное (хотя не достаточно статически значимое) влияние на субъективное восприятие благополучия, чувство принадлежности к организации, внутреннюю мотивацию и показатели неявки по болезни у социальных работников, получивших письмо.
Кроме того, предыдущие исследования показали: когда сотрудники чувствуют, что их ценят и поддерживают, это важно не только для их личного благополучия, но и для организации в целом. Исследования демонстрируют, что, когда сотрудники больше довольны своей организацией, они более продуктивны и реже увольняются и признание и расширение их полномочий может повысить мотивацию и производительность во всем коллективе.
Ясно, что символические поощрения могут быть эффективными. Но чтобы максимально увеличить их воздействие, важно корректировать их в соответствии с уникальным контекстом организации. Исследования показывают, что существует несколько ключевых факторов, которые следует учитывать менеджерам, пытающимся применять низкозатратные символические вознаграждения.
Источник
Очень важно оценить, от кого должно исходить поощрение. Руководству следует проанализировать, где существуют пробелы с обратной связью (возможно, сотрудники недостаточно взаимодействуют с теми, кому они помогают, или с высшим руководством организации), и сделать так, чтобы сообщения с выражением признательности поступали от этих групп. Как показывают исследования, когда контакты ограничены из-за режима удаленной работы, положительная обратная связь от ключевых стейкхолдеров особенно важна для поддержания мотивации работников социальной сферы.
Момент
Полная версия статьи доступна подписчикам3 типа мотивации, которые могут вдохновить вас на что-либо
У всех нас есть мотивация, которая приливает и исчезает.
Иногда утром вы просыпаетесь с энергией, чтобы приступить к работе и выполнить этот список дел. В других случаях вы бьете по будильнику, проклинаете утро и даете себе лишние пять минут, чтобы помечтать о том, чтобы поставить свое уведомление и совершить первый полет в тропический регион.
Не говоря уже о пиках и спадах, которые мы испытываем всего за один день: первым делом утром (с тренировкой и чашкой кофе эспрессо) мы чувствуем себя ходячей рекламой для мотивации.К тому времени, когда начнутся послеобеденные закуски, мы отсчитываем часы, пока не сможем выбросить полотенце.
Но определение «почему» за действиями, которые вы выполняете, может облегчить поиск мотивации для их выполнения в те дни, когда вы чувствуете себя менее чем вдохновленным. Неважно, тащите ли вы себя в спортзал или ведете мысленную битву с прокрастинацией на работе, мысленный сдвиг, чтобы восстановить связь с источником мотивации, может дать вам толчок в достижении цели.
3 типа мотивации
Мотивации в основном делятся на две категории: внешние и внутренние.Хорошие новости, если ни один из них не выполняет свою работу. Исследователи выделили впечатляюще эффективный третий тип мотивации.
1. Внешний
Выполнение действия для достижения или предотвращения отдельного результата
Скорее всего, многие из ваших повседневных действий имеют внешнюю мотивацию.
Согласно исследованию, опубликованному в «Contemporary Educational Psychology», «Внешняя мотивация — это конструкция, которая присутствует всякий раз, когда действие выполняется для достижения какого-либо отдельного результата.”
Это похоже на тренировку, чтобы похудеть, на изучение итальянского, чтобы произвести впечатление на друзей, или на работу вовремя, чтобы на вас не накричал начальник.
«Внешняя мотивация — это что-то делать ради внешнего вознаграждения, которое вы получаете от нее. В вашей карьере это может включать финансовую выгоду, льготы, льготы и даже возможность избежать увольнения », — говорит Шона Кларк, владелица Clark Executive Coaching, компании по развитию лидерских качеств.
Когда вы обнаруживаете, что ваше вдохновение угасает, переориентация на внешние награды — это быстрый способ вернуться к цели или деятельности, будь то хорошие результаты на работе или соблюдение режима упражнений.Если вы обнаружите, что каждый день ворчите в дороге (чтобы выполнить работу, от которой вы не без ума), попробуйте сосредоточиться на внешнем вознаграждении — будь то зарплата, из которой оплачивается ваша квартира, медицинская страховка или даже бесплатные фрукты в кафетерии — получить мотивацию.
2. Внутреннее
Внутреннее стремление к успеху или чувство цели
Журнал «Современная педагогическая психология» определяет внутреннюю мотивацию как выполнение «деятельности для внутреннего удовлетворения, а не для каких-то отдельных последствий.Когда человек имеет внутреннюю мотивацию, он начинает действовать ради развлечения или вызова, а не из-за внешних продуктов, давления или вознаграждения ».
Надеюсь, у вас есть несколько действий, которые вы выполняете каждый день, которые попадают в эту корзину. Ваша работа может не обеспечивать очевидных источников внутренней мотивации, но, возможно, вы отправляетесь на пробежку, потому что вам нравится отключать вилку от сети и стучать по тротуару, или помогать своему соседу нести продукты вверх по лестнице, потому что вы действительно чувствуете себя хорошо, делая это.
«Внутренняя мотивация — это делать что-то, потому что вам это нравится. Вы чувствуете внутреннее вознаграждение за это, — говорит Кларк. «На работе это может быть целеустремленная работа, приятное времяпрепровождение с товарищами по команде или достижение целей, которые вы перед собой поставили».
Допустим, вы финансовый консультант и испытываете искреннее удовлетворение от того, что можете помочь людям управлять своими деньгами таким образом, чтобы улучшить их жизнь. Или вы менеджер по маркетингу, которому нравится проводить мозговой штурм с коллегами по новым кампаниям.
Многим людям труднее определить источники мотивации в этом ведре. (Кому на самом деле нравится бегать или проводить 40 часов в неделю за рабочим столом?)
Однако есть некоторые убедительные доказательства, которые побуждают всех нас идентифицировать источники внутренней мотивации. В ходе исследования данных за 14 лет исследователи изучили мотивацию и результаты более чем 10 000 курсантов, поступающих в Военную академию Вест-Пойнт. Они обнаружили, что у курсантов с преимущественно внутренними мотивами примерно на 20% больше шансов пройти обучение, чем в среднем.(Кроме того, у тех, кто имел внешнюю мотивацию, на 10% меньше шансов сохранить военную карьеру и на 20% меньше шансов получить раннее продвижение.)
То, что вы сразу не видите связи с вашей собственной работой, не означает, что его не существует. Сделайте шаг назад и взгляните на роль, которую вы выполняете каждый день, и поищите источники успеха или цели. Например: вы можете не особо заботиться о продукте, который продает ваша компания, или получать удовлетворение от телефонных звонков, но, как представитель службы поддержки клиентов, вы можете сосредоточиться на том, чтобы чувствовать себя хорошо по отношению к людям, которым вы смогли помочь в течение дня, и использовать это как источник мотивации продолжать упорно работать.
Стремления поддержать семью достаточно для большинства людей, чтобы найти смысл в своей работе. Getty Images3. Семья
Мотивированы желанием обеспечить своих близких
Найти внутреннюю мотивацию не всегда легко, особенно для тех из нас, кто не увлечен своей работой. К счастью, есть способ компенсировать это: подумайте о своей семье. Это стало третьим источником мотивации, который оказался сильным источником вдохновения — даже для тех, кто не чувствует внутренней или внешней мотивации что-либо делать.
Новое исследование, опубликованное в журнале Academy of Management Journal , посвящено группе заводских рабочих, чья работа связана с ежедневным выполнением одной и той же повседневной задачи без каких-либо вознаграждений за хорошую работу. Можно подумать, что при отсутствии как внутреннего, так и внешнего мотиватора у рабочих будет мало стимулов для усердной работы на своих должностях. Но исследователи обнаружили, что некоторых людей, которым не хватает обоих видов мотивации, все еще подстегивает третий фактор, называемый «семейной мотивацией».
Те, кто отождествлял себя с утверждением «Я забочусь о поддержке своей семьи», чувствовали себя более энергичными и работали лучше каждый день, даже когда они не считали работу приятной и не имели финансовых стимулов для ее выполнения.
«Семейная мотивация может относиться как к внутренней, так и к внешней мотивации. Если семья является для вас высшей ценностью, то ваша семья может служить внутренним мотиватором. Если вы чувствуете давление со стороны семьи или обязательств, то это скорее внешний мотив, — говорит Кларк.
Как говорит организационный психолог Ник Таслер: «Каждая работа — будь то мытье посуды или операция на почках — дает нам возможность подтвердить свою идентичность как способных, уважаемых людей, на которых могут положиться самые важные люди в нашей жизни. . »
Мы будем иметь это в виду, когда в следующий раз проведем полдень, разбирая почтовые ящики.
30 Синонимов и антонимов слова MOTIVATION
Тезаурус
Синонимы и антонимы слова
motivation что-то, что вызывает действие или активность- боязни неудачи должно быть много мотивация готовиться к экзамену
- наддув,
- поощрение,
- рожок,
- импульс,
- импульс,
- поощрительная,
- возбуждение,
- подстрекательство,
- подстрекательство,
- импульс,
- провокация,
- шпора,
- стимулятор,
- стимул,
- дрожжи
Слова, относящиеся к мотивации
фраз синонимов мотивации
См. Определение словаряПочему для успеха не нужна мотивация
Я не очень мотивирован.
У меня нет удивительной силы воли и самообладания.
Я встаю в 6 утра не для того, чтобы читать, медитировать, пить зеленый коктейль и бегать 10 км.
Это потому, что я не верю в мотивацию.
Вместо этого я построил системы и привычки, которые исключают из уравнения мои внутренние побуждения. Итак, чувствую я себя «мотивированным» или нет, я все равно могу работать продуктивно.
Я понимаю, что системы и привычки — это не гламурная тема, но, честно говоря, они работают .
Они подпитывали каждый шаг моего предпринимательского пути за последние 12 лет — от первых дней, когда Jotform был простой идеей, до роста команды из более чем 110 сотрудников, которые обслуживают трех человек.7 миллионов пользователей.
Все это стало возможным благодаря привычкам и системам.
Если вы создаете надежные системы и продолжаете улучшать эти системы (вместо своей силы воли), вам даже не нужно думать о мотивации.
Давайте немного разберемся.
Что, черт возьми, такое мотивация?Проще говоря, мотивация — это ваше желание что-то делать. Это чувство готовности, которое существует в широком диапазоне — от нулевого интереса до горячего желания действовать.
Когда ваше желание сильно, мотивация кажется легкой.
Но когда вы боретесь, все что угодно звучит лучше, чем начать выполнение задания, сделать сложный телефонный звонок или пойти в спортзал. Прокрастинация берет верх — пока агония не станет непреодолимой.
Как пишет Стивен Прессфилд в книге The War of Art ,
«В какой-то момент боль от невыполнения этого становится больше, чем боль от этого».
Мне нравится эта цитата, потому что я подозреваю, что мы все пережили этот болезненный момент.Тогда сложнее остаться на диване, чем встать, надеть кроссовки и выйти на улицу.
Два типа мотивацииВ своей книге 2011 года « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует », автор Дэниел Пинк разделяет мотивацию на два разных типа: внешняя и внутренняя .
Внешняя мотивация — внешняя. Деньги, или похвала, или попытка не выглядеть неуклюже на теннисном корте.
Внутренняя мотивация исходит изнутри.Это желание действовать, даже если единственная награда — это само действие (или выполнение задачи).
Внутренняя мотивация подразумевает, что вы действуете по подлинным, уважительным причинам. Например, вы начинаете бизнес, чтобы помогать людям или решать проблему — не потому, что вас ослепляют видения славы и богатства.
Мотивация, однако, мешает, когда мы слишком сильно на нее полагаемся.
Независимо от того, насколько вы любите свое дело, наверняка бывают моменты, когда вы не хотите предпринимать никаких действий.
Может быть, это кажется пугающим или невозможным, или поставленная задача просто скучна.
Вот когда системы могут сделать тяжелую работу. Вот несколько стратегий, которые помогли мне построить устойчивые системы, поэтому мне не нужно полагаться на мотивацию.
1. Выберите области фокусировки — и не обращайте внимания на остальныеФокус и мотивация могут показаться двумя разными темами, но они тесно взаимосвязаны.
Возьмем меня для примера. В этом году у меня 3 приоритета работы:
- Наем действительно отличных людей
- Создание качественного контента
- Обеспечение наших пользователей более продуктивной работой
Эти темы определяют все, что я делаю.Если проект или возможность не попадают ни в одну из этих трех категорий, я говорю «нет». Отвлекающие факторы ускользают, и я могу добиться реального прогресса.
Например, я провожу первые два часа каждого рабочего дня, записывая свои мысли. Возможно, это проблема, которую я пытаюсь решить, или новая идея. Я не назначаю встречи в этот период и определенно не отвечаю на электронные письма.
B Но, если я прихожу на работу, чувствуя себя менее чем вдохновленным , я разрешаю себе заняться чем-нибудь еще — , если это соответствует моим трем областям внимания .Вместо того, чтобы писать и решать проблемы, я могу читать статьи или книги по этим темам, встречаться с командой разработчиков или смотреть лекцию.
Все эти размышления и исследования вскоре заставляют меня чувствовать себя более вовлеченным. Как только я помолвлен, у меня появляются идеи получше. И хорошие идеи вдохновляют меня на действия.
Этот процесс не случаен. Это простой цикл обратной связи, который я использую, чтобы двигаться в те дни, когда мой мозг застрял в нейтральном состоянии.
2. Помните, что мотивация не обязательнаВ статье для The Cut от 2016 года автор Мелисса Даль делится:
«единственный мотивационный совет, в котором кто-либо когда-либо нуждался: вам не нужно чувствовать как что-то сделать, чтобы действительно сделать это.“
Вернитесь и прочтите это еще раз, если хотите. Я знаю, что сделал. Пусть он утонет.
Это на удивление великолепно. Ваши чувства не обязательно должны совпадать с вашими действиями, особенно когда вы действительно хотите, чтобы двигался вперед.
Вы можете чувствовать усталость, но все же наденьте очки и отправитесь плавать. Вы могли почувствовать, что лучше пристегнетесь к стулу, чем построите еще одну колоду PowerPoint — и вы все равно сделаете презентацию.
Даль также цитирует Оливера Беркмана, автора книги Противоядие: счастье для людей, которые не переносят позитивное мышление , который пишет:
«Кто сказал, что вам нужно подождать, пока у вас появится желание что-то сделать, чтобы начать это делать?
Проблема, с этой точки зрения, не в том, что вы не чувствуете мотивации; это то, что вы представляете, что вам нужно чувствовать мотивацию.”
И снова здесь рутина может перехитрить чувства. Конечно, вы можете захотеть посмотреть видео про кошек, но каждое утро вы садитесь за компьютер и открываете пустой документ.
Вы пишете два часа (или как бы там ни было) и не беспокоитесь о своей эмоциональной температуре.
Прогресс наступает. Затем вы повторяете, повторяете, повторяете.
3. По возможности делегируйтеНа днях мне пришла в голову отличная идея во время утренней тренировки.Это был один из тех моментов, когда вспыхнули брови.
К сожалению, это не имело ничего общего с тремя моими приоритетными областями, которые я упомянул выше. Итак, я сделал запись в своем телефоне и попросил нашего главного операционного директора следить за моей мысленной нитью.
У меня было искушение погнаться за ним, но я знал, что должен оставаться сосредоточенным.
Я понимаю, что делегирование полномочий не всегда возможно, особенно когда вы только начинаете или когда у вас мало денег. Jotform — это начальная компания.
Мы никогда не вкладывали ни цента во внешнее финансирование, поэтому я знаю, что значит следить за каждым долларом.
Но когда это возможно, делегирование может окупиться, большое время. Выгрузить действие, если:
- Вы можете вернуть драгоценное время, энергию или концентрацию и применить их к чему-то, что действительно будет двигать иглу за вас. Такая работа бесценна. Немного потянитесь и измерьте результат. Вы всегда можете протестировать делегирование малыми шагами.
- Кто-нибудь может сделать это лучше. В моем случае в нашей команде почти всегда есть кто-то, кто имеет больше знаний или опыта в своей нише, чем я.Они дадут более сильный результат за меньшее время — и, опять же, я не отвлекаюсь от своих целей.
Мы много говорили о повседневной мотивации. Но как сохранить свой драйв в долгосрочной перспективе?
Это важный вопрос. Для всех ответ будет выглядеть по-разному, но в конечном итоге всех нас мотивируют радость и смысл.
Обозреватель Guardian (и автор сообщения The Antidote ) Оливер Беркман сначала привел меня к буддийской учительнице Сьюзан Пивер.Устав от того, чтобы заставлять себя быть «хорошей» и справляться с ежедневным списком дел, Пивер решила вместо этого сосредоточиться на удовольствии от своей работы:
«Как только я вспомнил, что моя мотивация коренится в искреннем любопытстве, а мои задачи полностью соответствуют тому, кем я являюсь и кем хочу быть, мой офис внезапно стал похож на игровую площадку, а не на исправительно-трудовой лагерь».
Она спросила себя, чем было бы интересно заняться, а затем сосредоточилась на том, что ей нравится в каждом занятии.
В конце концов, ее день выглядел так же, как и тогда, когда она была «дисциплинированной», но опыт был почти легким:
«Да, дисциплина очень важна, как и все учителя.
И определенно есть вещи, которые нужно делать, и которые никогда не будут доставлять удовольствие, например, оплата счетов и уборка кошачьей будки.
Но я предлагаю, чтобы вместо того, чтобы дисциплинированно ненавидеть себя ради достижения цели, постарайтесь дисциплинированно оставаться рядом с тем, что приносит вам радость ».
Поговорим о перспективном сдвиге. Все мы переживаем трудные времена, работаем на не любимой работе и терпим настоящую несправедливость.
Но если вы изо всех сил пытаетесь сделать что-то, что вас глубоко волнует, расслабьтесь.
Узнайте, почему вы начали свой бизнес или почему вы в первую очередь напрягаете свои творческие силы. Это более счастливый способ прожить дни.
Подведем итоги: установите свои системы и привычки. Сосредоточьтесь на самом важном. Делегируйте и отключите шум. Ваша мотивация будет расти.
А если нет? Все равно тебе это не нужно.
Эта статья изначально опубликована 28 июня 2018 г. и обновлена 7 мая 2021 г.
Что такое мотивация? Объясняет психолог.
У мотивации столько же лиц, сколько и человеческих желаний.Самое простое определение мотивации сводится к желанию (Baumeister, 2016). Мы хотим изменить поведение, мысли, чувства, самооценку, окружающую среду и отношения.
Люди часто говорят, что мотивация длится недолго. Что ж, купание тоже — поэтому мы рекомендуем его ежедневно.
Зиг Зиглар
В этой статье показано, что такое мотивация как в реальной жизни, так и в том, как психология наблюдает и изучает мотивацию.Он включает объяснение процесса путем анализа реальных мотивационных проблем, таких как прокрастинация и избегание.
Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, основанные на научных данных упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать приемами, позволяющими добиться устойчивого изменения поведения.
Что такое мотивация?
Мотивация — это внутренний процесс. Независимо от того, определяем ли мы это как побуждение или потребность, мотивация — это состояние внутри нас, которое желает изменений либо в себе, либо в окружающей среде.Когда мы подключаемся к этому источнику энергии, мотивация наделяет человека энергией и направлением, необходимыми для взаимодействия с окружающей средой адаптивным, открытым способом, позволяющим решать проблемы (Reeve, 2015).
Суть мотивации — это энергичное и стойкое целенаправленное поведение. Когда мы мотивированы, мы двигаемся и действуем.
На мотивацию влияет удовлетворение потребностей, которые либо необходимы для поддержания жизни, либо необходимы для благополучия и роста.Физиологические потребности в пище, воде и сексе (да, секс) служат организму для поддержания жизни, а также обеспечивают удовлетворение от этого.
Психологические потребности в автономии, мастерстве и принадлежности во многом определяют наше поведение. Как и потребности в достижениях, власти, замкнутости, значении и самооценке. Некоторые из этих потребностей станут мотивами, как и вся внутренняя деятельность, которой мы занимаемся.
Наше окружение и социальный контекст будут играть важную роль с точки зрения внешней мотивации.Мы также будем мотивированы целями, ценностями и желаниями испытать определенные эмоции, связанные с определенными конечными состояниями (Reeve, 2015).
Лучший способ объяснить мотивацию — показать, как она выглядит в повседневной жизни. Вот пример возможных мотивационных причин, по которым человеку, возможно, придется заниматься физическими упражнениями.
Причины упражнения | Тип мотивации | Примеры из жизни |
---|---|---|
Развлечение, удовольствие | Внутренняя мотивация | Дети бегают, прыгают и гоняются просто ради удовольствия. |
Личный вызов | Поток | Исполнители попадают в «зону действия», когда их занятия оптимально проверяют их навыки. |
Принудительно | Внешнее регулирование | Спортсмены тренируются, потому что их тренер говорит им делать это. |
Достичь цели | Гол | Бегуны стремятся пробежать милю за шесть минут или меньше. |
Польза для здоровья | Значение | Пациенты тренируются, чтобы похудеть или укрепить сердце. |
Вдохновение | Возможный сам | Люди смотрят, как другие тренируются, и вдохновляются делать то же самое. |
Стремление к совершенству | Стремление к достижению | Снежные лыжники мчатся к подножию горы, пытаясь побить свой предыдущий лучший результат. |
Удовлетворенность хорошо выполненной работой | Компетенция | По мере того, как тренирующиеся делают успехи, они чувствуют себя более компетентными и эффективными. |
Эмоциональный удар | Процесс оппонента | Энергичный бег трусцой может вызвать у бегуна эйфорический откат от боли. |
Хорошее настроение | Положительный эффект | Пребывание на природе может вызвать такое хорошее настроение, что люди тренируются спонтанно, прыгая, даже не зная почему. |
Снять вину | Интроекция | Люди занимаются спортом, потому что думают, что это то, что они должны или должны делать, чтобы доставить удовольствие другим или облегчить чувство вины. |
Снять стресс и тревогу | Персональный контроль | После напряженного дня люди идут в тренажерный зал, который они видят как структурированную и управляемую среду. |
Проведите время с друзьями | Родство | Физические упражнения — это часто общественное мероприятие, время, когда можно весело провести время с друзьями. |
Более подробное обсуждение многих механизмов мотивации можно найти в нашей статье «Мотивация и то, что на самом деле движет человеческим поведением».
Определение мотивации в психологии
Изучение мотивации в психологии сосредоточено на предоставлении наилучших возможных ответов на два фундаментальных вопроса: что вызывает поведение и почему поведение различается по своей интенсивности?
Мотивационная наука — это наука о поведении, которая стремится построить теории о том, что составляет человеческую мотивацию и как работают мотивационные процессы.
Мотивация, когда она видна в реальном мире и измеряется наукой, становится видимой и обнаруживаемой через поведение, уровень вовлеченности, нейронную активацию и психофизиологию.Некоторые также включили бы самоотчеты в этот список, но исследования показывают, что самоотчеты оказались крайне ненадежными источниками информации (Reeve, 2015).
Поведение
Так как же ведет себя мотивация? С присутствием, интенсивностью и качеством. Мотивация видна через жесты и мимику, интенсивное усилие, непосредственность (или, как психологи любят называть это короткой задержкой).
О наличии мотивации также можно судить по уровням настойчивости и решительности в выборе одной цели по сравнению с другой, которые, вместе взятые, обеспечивают высокую вероятность ее достижения (Atkinson & Birch, 1970; 1978; Bolles, 1975; Ekman & Friesen, 1975).
Помолвка
Мотивация также может быть выведена из уровня вовлеченности.
Например, в сценарии коучинга или мотивационного собеседования компетентный практик будет с энтузиазмом и щедро способствовать развитию разговора (агентское взаимодействие), выражать интерес и удовольствие (эмоциональное участие), глубоко обрабатывать и уделять внимание (когнитивное взаимодействие), и упорствовать в этих усилиях, как будто времени и внешнего мира не существует (поведенческое взаимодействие).И да, многие из нас не часто разговаривают о таких вещах.
Психофизиология
Существует пять психофизиологических выражений мотивации:
Психофизиологические выражения | |
---|---|
Гормональная активность | Химические вещества в слюне или крови, такие как кортизол (стресс) или катехоламины (реакция «бей или беги»). |
Сердечно-сосудистая деятельность | Сокращение и расслабление сердца и кровеносных сосудов (как в ответ на привлекательный стимул или на сложную / трудную задачу). |
Глазная активность | Поведение глаз — размер зрачка (степень умственной активности), моргание (изменение когнитивных состояний) и движения глаз (рефлексивное мышление). |
Электродермальная активность | Электрические изменения на поверхности кожи (как реакция на значительное или угрожающее событие). |
Активность скелета | Активность мускулатуры, например, мимика (конкретная эмоция), телесные жесты или перемещение веса из стороны в сторону во время скучного разговора в коридоре (желание уйти). |
Активация мозга
Так же, как изменения в поведении, вовлеченности и психофизиологии, активация мозга отмечает подъем и падение и поддержание мотивационных состояний. У каждой мотивации и эмоции свой паттерн нейронной активности. Например, гипоталамус активен, когда мы испытываем жажду, а когда мы чувствуем отвращение, увеличивается активность островков.
Исследователи используют сложное оборудование, такое как электроэнцефалография (ЭЭГ) и функциональная магнитно-резонансная томография (ФМРТ), для наблюдения, обнаружения, мониторинга и измерения нейронной активности мозга.
См. Сообщение в нашем блоге о мотивации, чтобы узнать больше о нейробиологии мотивации.
Собирая все это вместе, чтобы ответить на извечный вопрос о том, что такое мотивация, но, что наиболее важно, о том, что она делает, мы определяем мотивацию как рост и падение потребностей, познания и эмоций, выраженных через модели поведения, уровни вовлеченности, нейронную и психофизиологическую активность. направлен на достижение основных жизненных результатов.
Модель мотивации
Вкратце, мотивы — это внутренние переживания в форме потребностей, познаний и эмоций, которые являются прямыми и ближайшими причинами мотивированных действий.Социальный контекст и внешние события действуют как предшественники мотивов, которые вызывают или запускают мотивационные состояния. Наши мотивы выражаются через поведение, вовлеченность, психофизиологию, активацию мозга и самооценку.
Модель ниже иллюстрирует схему того, как мотивационные психологи изучают процесс мотивации и его элементы и пытаются найти ответы на вопросы о том, что вызывает мотивацию. Это также показывает, почему изучение мотивации так важно для жизни людей и как мотивация положительно влияет на важные жизненные результаты, такие как достижения, производительность и благополучие, и это лишь некоторые из них (Reeve, 2015).
Процесс мотивации
Наша мотивация, если она проистекает из внутренних мотивов, разделенных на потребности, познания и эмоции, часто воспринимается как более непосредственная и мощная, чем внешняя мотивация.
Поскольку мы не существуем в вакууме, эти внутренние переживания не могут происходить без некоторой степени внешнего влияния, будь то в форме последствий, стимулов или других форм давления, возникающих из социального контекста нашего среда.
Наши физиологические и психологические потребности движут нами, наши познания направляют нас, а эмоции обуславливают интенсивность и энергию наших занятий. Когда сочетание предшествующих условий и внутренних мотивов совпадает, они создают благоприятную среду для взаимодействия, которая способствует поведению действия.
Когда такое поведение, в свою очередь, создает более позитивные мотивационные и эмоциональные состояния, они усиливают поведение с помощью петли положительной обратной связи и увеличивают вероятность повторения (Reeve, 2015).
Величайший вор, которого когда-либо создавал этот мир, — это прокрастинация, и он все еще на свободе.
Джош Биллингс
Рассмотрите мотивационную проблему, такую как прокрастинация или избегание
Наши потребности, познания, эмоции, окружающая среда и отношения могут играть решающую роль в прокрастинации или избегании.
Все потребности рождаются либо из-за недостатка, либо из-за потребности в росте. Психологические потребности являются особенно сильным фактором, определяющим поведение.Наши тела будут сигнализировать нашему мозгу, если нашему благополучию угрожает опасность, и это может привести к избеганию и откладыванию на потом, когда мы, например, страдаем от голода, жажды или недостатка сна.
Психологические потребности также являются важными движущими силами мотивов, поскольку они представляют врожденные потребности для развития чувства автономии, компетентности и взаимосвязи. Когда мы пытаемся заставить себя делать что-то, что противоречит этим потребностям, эти врожденные силы бывает трудно преодолеть.
Конфликт между выбранным поведением и потребностью в удовлетворении психологических потребностей, таких как автономия, может вызвать диссонанс, который может привести к избеганию или прокрастинации.В то время как удовлетворение физиологических потребностей — это сохранение благополучия, удовлетворение психологических потребностей — это процветание и рост как личности (Reeve, 2015).
Когда мы больше не в состоянии изменить ситуацию, перед нами стоит задача изменить себя.
Виктор Э. Франкль
Есть также неявные потребности, которые извлекаются из нашей окружающей среды в результате социально-эмоционального развития. Они варьируются от человека к человеку, поскольку меняется наш опыт, и, в отличие от врожденных психологических потребностей, неявные мотивы приобретаются.
Здесь подразумевается бессознательное. Эти потребности возникают без осознанного осознания, они носят характерный и устойчивый характер. Неявные потребности мотивируют нас к поиску и достижению определенных социальных стимулов (Schultheiss & Brunstein, 2010).
Неявный мотив — это психологическая потребность, возникающая из ситуативных сигналов, вызывающих эмоциональные реакции, которые затем предсказывают, направляют и объясняют поведение и образ жизни людей. О них можно судить по характерным мыслям, эмоциям и поведению человека.Что человеку «нужно» в рамках неявного мотива, так это испытать определенный паттерн аффекта или эмоции.
Например, если у нас мало или нет нужды в достижениях, мы можем испытывать негативные эмоции, такие как беспокойство, стыд и смущение, когда занимаемся этой сложной задачей, и в результате будем избегать или откладывать дела на потом. Неявные мотивы предсказывают наше поведение гораздо точнее, чем явные мотивы, которые, по сути, являются тем, что мы рассказываем другим о том, какие мотивы мы (McClelland, Koestner, & Weinberger, 1989).
Наши познания также могут влиять на нашу склонность избегать или откладывать дела на потом. Познания — это умственные конструкции, такие как цели, образ мышления, ожидания, убеждения и самооценка, и это лишь некоторые из них, которые влияют на нашу мотивацию. Например, если у нас есть противоречивые цели, мы с большей вероятностью будем избегать их или откладывать на потом.
Измените то, как вы смотрите на вещи, и то, на что вы смотрите, изменится.
Уэйн В. Дайер
Эмоции, хотя и тесно связаны с познаниями и психологическими потребностями, сами по себе могут мотивировать или демотивировать.Они могут сигнализировать о важности определенного поведения. Мы можем испытывать радость или гордость по поводу возможности достижения цели через участие в определенном поведении, или мы можем бояться неудачи и выбирать избегать или откладывать дела на потом.
Наша окружающая среда также может быть идеальной и поддерживающей, либо препятствием для сохранения мотивации и достижения наших целей (Reeve, 2015). Он может быть отвлеченным или не иметь оптимальных условий, обеспечивающих устойчивую мотивацию.
Наконец, наши отношения могут поддерживать и расширять возможности, когда дело доходит до изменений.Это можно объяснить с помощью такой концепции, как феномен Микеланджело, где наши отношения поддерживают наш потенциал. Они также могут демотивировать, как в феномене Черники, когда отношения выявляют в нас самое худшее и могут способствовать прокрастинации и избеганию.
Цикл мотивации
Мотивация — это динамический процесс, и наши мотивы со временем меняются. Взлеты и падения по мере изменения обстоятельств, а со временем мотивы вносят свой вклад в продолжающийся поток поведения.Еще больше усложняет ситуацию то, что нами движет множество различных мотивов в любой момент времени.
Один мотив, обычно наиболее подходящий в зависимости от ситуации, будет самым сильным и доминировать над нашим вниманием, в то время как другие мотивы будут второстепенными и относительно бездействующими. Хотя обычно самый сильный мотив будет иметь самое значительное влияние на наше поведение, по мере изменения обстоятельств каждый второстепенный мотив может стать доминирующим.
В приведенном ниже примере показано, как мотивация ученика к чтению со временем меняется по силе, начиная с относительно высокой, а затем ослабевая по сравнению с потребностью пообщаться с друзьями или перекусить (Reeve, 2015).
Понимание того, как мотивация меняется с течением времени, особенно важно, когда дело касается постановки целей.
Когда мы различаем мотивационные и основанные на производительности преимущества и недостатки для тех, кто придерживается краткосрочной цели, например, есть менее 2000 калорий сегодня, по сравнению с исполнителями, которые придерживаются долгосрочной цели, например, сбросив 20 фунтов в этом году , мы должны учитывать, чем они занимаются, прежде чем давать рекомендации.
Краткосрочные цели лучше подходят для неинтересных занятий, поскольку они повышают приверженность, чаще обеспечивая обратную связь о прогрессе, что еще больше усиливает стремление к упорству (Reeve, 2015).
Мотивация к рутинным или скучным занятиям может быть улучшена; однако, обеспечивая ясность целей и возможность выбора способа выполнения задачи. Ясность и выбор могут подпитывать чувство мастерства и автономии, и оба, в сочетании, могут повысить общую мотивацию, поскольку они удовлетворяют основные психологические потребности.
Когда дело доходит до интересных задач, или, как Михай Чиксентмихайи (1990) называет их autotelic activity, долгосрочные цели работают лучше, поскольку они часто обеспечивают большую гибкость и большую автономию в том, как их решать.Краткосрочные вехи могут показаться навязчивыми для интересных занятий. Автотелические действия уже вызывают интерес, и мы часто внутренне мотивированы их выполнять, потому что они приносят удовольствие. Но самое главное, у нас есть мотивация следовать им в отсутствие внешних вознаграждений или стимулов.
‘Автотелик’ — слово, состоящее из двух греческих корней: авто (самость) и телос (цель). Автотелическая деятельность — это то, что мы делаем ради нее самой, потому что наша главная цель — испытать ее.
Mihaly Csíkszentmihályi
Мы также должны помнить, что мотивация действовать для достижения целей часто выше, когда цель основана на ближайшем будущем, в то время как отдаленные цели не создают напряжения непосредственности, которое побудило бы нас действовать немедленно (Рив, 2015).
Чтобы узнать больше о существующих типах мотивации, прочтите нашу статью «Мотивация и то, что на самом деле движет человеческим поведением».
Вы также можете найти множество различных подходов к повышению мотивации в приведенном ниже списке книг по самопомощи, опубликованных по данной теме.Некоторые из них более философские, другие биографические, а некоторые представляют недавние исследования в области психологии мотивации.
Рекомендуемые книги по мотивации
1. Конечные и бесконечные игры
Джеймс П. Карс
Цель состоит в том, чтобы продолжать играть с границами.
Доступно на Amazon.
2. Талант переоценен: что действительно отличает исполнителей мирового уровня от всех остальных
, Джефф Колвин
Мастера практики, практики, практики.Чтобы стать экспертом, нужно сознательно заниматься мысленно требовательной и повторяющейся деятельностью.
Доступно на Amazon.
3. Поток: психология оптимального опыта
, Mihaly Csíkszentmihályi
Поток как мотивация.
Доступно на Amazon.
4. Почему мы делаем то, что делаем: понимание самомотивации
Эдвард Л. Деси
Мотивация — это то, что делают люди, а не то, что делают с ними.
Доступно на Amazon.
5. Образ мышления: новая психология успеха
Кэрол Двек
Продолжайте искать возможности для совершенствования.
Доступно на Amazon.
6. Тогда мы дошли до конца
Джошуа Феррис
Доступно на Amazon.
7. Хорошая работа
Ховард Э. Гарднер, Михай Чиксентмихайи, Уильям Дэймон
Доступно на Amazon.
8.Выбросы: история успеха
Малькольм Гладуэлл
Творческая работа приносит больше удовлетворения, но на успех влияют многие факторы.
Доступно на Amazon.
9. Команда соперников: политический гений Авраама Линкольна
Дорис Кирнс Гудвин
Доступно на Amazon.
10. Любители
Дэвида Хальберштама
Доступно на Amazon.
11. Наказано наградой
от Alfie Kohn
Награды мотивируют нас только на получение большего количества наград.
Доступно на Amazon.
12. Однажды бегун
, Джон Л. Паркер-младший.
Всегда лучше, чем он сам.
Доступно на Amazon.
13. Война искусства: прорывайтесь сквозь блоки и побеждайте в своих внутренних творческих битвах
Стивен Прессфилд
Мы не готовы к свободе. Парадокс в том, что мы свободны только в пределах нашего самообладания.
Доступно на Amazon.
14.Maverick: история успеха самого необычного рабочего места в мире
Рикардо Семлер
Как быть самодостаточным.
Доступно на Amazon.
15. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающихся организаций
Книга Питера Сенге
В обучающихся организациях жизнь — это произведение искусства.
Доступно на Amazon.
16. От хорошего к великому: почему одни компании делают рывок, а другие — нет.
Джеймса К.Коллинз
Доступно на Amazon.
Сообщение о возвращении домой
Кажется, не так-то просто найти мотивацию сделать эту вещь , которая так важна для нас. Мы должны подумать, не противоречит ли это другим мотивам, и, возможно, проанализировать наши ценности, чтобы убедиться, что это не так. Часто нам, возможно, придется вмешиваться в то, как на нашу мотивацию влияют внешние стимулы, присутствующие в нашем окружении или социальном контексте, чтобы убедиться, что мы сопоставляем их с высокими внутренними мотивами.
Наука о мотивации говорит нам, что если мы хотим добиться успеха в мотивации собственного поведения или поведения других людей, высокие внутренние мотивы должны сочетаться с высокими внешними мотивами. Наконец, нам часто нужно поддерживать мотивацию в течение некоторого времени, и, возможно, нам придется создать целый ряд напоминаний, повторений и ритуалов — подробнее об этом в нашей статье об инструментах мотивации.
Как взломать мотивацию? Что помогает вам оставаться преданными?
Поделитесь своим опытом в комментариях.
Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.
- Аткинсон, Дж. У. и Берч, Д. (1970). О динамике действия. Nederlands Tijdschrift voor de Psychologie en haar Grensgebieden, 25 (2), 83-94.
- Аткинсон, Дж. У. и Берч, Д. (1978). Введение в мотивацию (2-е изд.). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Ван Ностранд.
- Баумейстер, Р. Ф. (2016). К общей теории мотивации: проблемы, вызовы, возможности и общая картина. Мотивация и эмоции, 40 (1), 1-10.
- Боллес, Р. К. (1975). Теория обучения . Оксфорд, Великобритания: Холт, Райнхарт и Уинстон.
- Csíkszentmihályi, M. (1990). Flow: Психология оптимального опыта. Нью-Йорк, Нью-Йорк: HaperCollins.
- Экман П. и Фризен В. В. (1975). Разоблачение лица: руководство по распознаванию эмоций
по мимике. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл. - Макклелланд, Д.К., Кестнер Р. и Вайнбергер Дж. (1989). Чем отличаются приписываемые самому себе и неявные мотивы? Психологический обзор, 96 (4), 690-702.
- Рив, Дж. (2015). Понимание мотивации и эмоций (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: Уайли.
- Schultheiss, O., Brunstein, J., & Brunstein, J.C. (2010). Неявные мотивы . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
границ | Дизайн для мотивации, взаимодействия и благополучия в цифровом опыте
Введение
Влияние технологий на психологическое благополучие
Каждая технология может преднамеренно или непреднамеренно повлиять на психологическое благополучие.В качестве простого примера рассмотрим нюансы воздействия мгновенного подключения, которое стало возможным благодаря смартфонам. Кушлев и Данн (2015) продемонстрировали, что количество раз в день, которое люди могут проверять электронную почту, увеличивает уровень стресса, в то время как другие исследования показывают, что простое присутствие мобильного телефона снижает качество личного взаимодействия (Przybylski and Weinstein, 2013 ; Misra et al., 2016).
Помимо этих непреднамеренных эффектов, технологии также могут быть сознательно разработаны для усиления или регулирования эмоций людей (Norman, 2005), и за последние 15 лет дизайнеры взаимодействия сместили свое внимание с простого удобства использования на создание приятных и увлекательных продуктов, как правило, с целью увеличения использования.Однако такие факторы, как вовлеченность и удовольствие, не обязательно способствуют устойчивому благополучию. Действительно, как подтверждают исследования видеоигр (Rigby and Ryan, 2011) и потребления средств массовой информации (Hefner and Vorderer, 2017), слишком большое участие может вытеснить здоровые занятия в ущерб общему благополучию. Таким образом, остается более крупный вопрос: как можно разработать технологию для поддержки благополучия, которое включает в себя не только непосредственный гедонистический опыт, но и его долгосрочное eudaimonia , или истинное процветание? (Райан и Деси, 2001, 2017; Сирджи, 2012).
Дизайн для благополучия в HCI
Стремление к дизайну для более глубокого смысла, счастья и человеческого процветания получило импульс в HCI за последние 5 лет, и исследователи, и практики изо всех сил пытались соединить этот новый импульс с четкой практической практикой.
Среди вкладов в эту область — работы над Positive Technologies (Riva et al., 2012), Experience Design (Hassenzahl, 2010), Positive Design (Desmet and Pohlmeyer, 2013) и Positive Computing (Calvo and Peters, 2014).В самом широком смысле, Positive Technologies опирается на позитивную психологию и аргументирует преимущества использования технологий для воздействия на (1) эмоциональное качество, (2) вовлеченность / актуализацию и (3) взаимосвязанность опыта. Примерами позитивных технологий, как правило, были среды виртуальной реальности и другие формы разработки программного обеспечения в качестве средств воздействия на психическое здоровье и благополучие. Позитивный дизайн, с другой стороны, сосредоточился на том, как дизайн любого артефакта, искусственной среды или услуги может способствовать процветанию.Концепция благополучия Десмета и Полмейера требует, чтобы продукт был разработан для достижения достоинства, удовольствия и / или смысла, когда ни один из этих компонентов не мешает другим (Desmet and Pohlmeyer, 2013). Хассенжал предложил ориентированный на опыт подход, сосредоточенный на «удовлетворении психологических потребностей» (включая автономию, популярность, стимуляцию и другие) в качестве метода для придания смысла и счастья продуктам (Hassenzahl, 2010). Он предлагает сделать это путем раскрытия «паттернов опыта» в человеческой деятельности, которые определяют суть определенных практик удовлетворения потребностей.Наконец, в рамках Positive Computing Кальво и Петерс (2014) сосредоточили внимание на разработке, поддерживающей благополучие, для всех технологий, ориентируясь на детерминанты благополучия (например, самосознание, сострадание, благодарность, мотивацию и т. Д.) И используя исследования и меры для этих конструкций для проектирования и оценки.
Четыре описанных выше подхода (Рива и др., Десмет и Польмейер, Хассенжал, Кальво и Петерс) обеспечивают пути к вдохновляющему дизайну, основанному на психологических факторах, способствующих благополучию.Кроме того, другие комбинированные редакционные работы, такие как (Calvo et al., 2016; Villani et al., 2016), помогают объединить рамки и эмпирические данные, полезные для продвижения в этой области.
Тем не менее, остается существенный разрыв между существующими структурами и практическими приемами проектирования. Например, библиотека проверенных «паттернов опыта», как указывает работа Хассенжала, еще не разработана. Ясные конструктивные особенности, относящиеся к детерминантам благополучия, удовольствиям, достоинствам или значению (в соответствии с рекомендациями Positive Computing и Positive Design), еще предстоит определить.Возможно, что наиболее важно в свете насущных проблем, связанных с технологической зависимостью, ни одна из структур не дает помощи или рекомендаций о том, как дизайн может отделить увлекательный опыт, здоровый , от увлекательного опыта, который вызывает привыкание . Другими словами, сообщество дизайнеров сделало важный шаг вперед в формировании того, что, по нашему мнению, станет следующей эрой в технологиях, ориентированных на человека, но необходимо еще больше навести мосты, прежде чем практика проектирования, поддерживающего благополучие, может быть надежно внедрена в отрасли.
Эта область требует модели, основанной на методологически обоснованных подходах, которые могут поддерживать гипотезы, которые могут быть проверены экспериментально. Эта модель и исследования, которые она будет поддерживать, позволят разработать паттерны опыта, выявлять стратегии проектирования и отличать нездоровый позитивный опыт от здорового. В этой статье мы предлагаем кандидата на такую модель дизайна, поддерживающего благополучие, вместе с практическими методами работы с этой моделью.
Три ключа к вовлечению, мотивации и благополучию
Ключевые элементы в нашем решении для проектирования для обеспечения благополучия используют Теорию самоопределения (SDT; Ryan and Deci, 2000b, 2017), которая обеспечивает зрелый и эмпирически подтвержденный подход к изучению факторов, способствующих устойчивой мотивации и благополучию.Несмотря на то, что теория детализирована, в самом широком смысле, SDT определяет небольшой набор базовых психологических потребностей, которые считаются существенными для самомотивации и психологического благополучия людей (Ryan et al., 2013), и пренебрежение ими или разочарование которых связаны с плохим самочувствием. бытие и бедствие. Вот эти основные потребности:
• Автономия (чувство свободы воли, действующее в соответствии со своими целями и ценностями),
• Компетентность (чувствует себя способным и эффективным),
• Родство (чувство связи с другими, чувство принадлежности).
Эти три фактора представляют собой своего рода минимальный общий знаменатель, который сопровождается самыми широкими доступными исследовательскими данными (обзор см. В Ryan and Deci, 2017) для объяснения причинно-следственных связей между независимыми переменными (конструктивными особенностями) и зависимыми переменными (благополучие, мотивация и меры по вовлечению).
Это отличается от подхода других авторов. Например, Хассенжал и его коллеги рассматривают «популярность» как психологическую потребность (Hassenzahl et al., 2010), однако мы утверждаем, что популярность иногда является желаемым результатом , опосредованным базовыми психологическими потребностями в родстве и компетентности, а не универсальным стержнем. потребность сама по себе.Точно так же детерминанта благополучия, «сострадание», которое мы подробно рассмотрели в предыдущей работе (Peters and Calvo, 2014), также является благоприятным для благополучия результатом , который сам опосредован тремя основными потребностями (в основном связью, но также автономия и компетентность, которые отличают сострадание от сопереживания дистрессу (Peters and Calvo, 2014).
Мы определенно не утверждаем, что использование конструктов, таких как популярность или сострадание, для информирования дизайна не имеет смысла. Мы также не пытаемся свести совокупность человеческого психологического опыта к трем конструкциям.Мы просто подчеркиваем, что эти три являются наиболее строго доказанными как важные и предсказывающие благополучие и другие желаемые результаты HCI, и, следовательно, наиболее критически важны для оценки в контексте HCI. В частности, SDT очень строго определяет термин «базовая психологическая потребность» как удовлетворение, которое:
• по своей сути вознаграждает / мотивирует.
• когда доволен, ведет к процветанию.
• когда разочарование приводит к негативному опыту.
• функционируют в разных культурах и на разных этапах развития.
На первый взгляд может показаться, что это много, что можно приписать трем конструкциям, но более тщательное их изучение обнаруживает глубину и четкую связь с более часто формулируемыми понятиями, такими как смысл или счастье. Что еще более важно, это утверждение основано не на мнении, а на четырех десятилетиях эмпирических исследований, систематически демонстрирующих, что эти три конкретных фактора являются наиболее предсказуемыми и надежными посредниками мотивации, вовлеченности и благополучия. Обзор литературы выходит за рамки данной статьи, но Райан и Деси (2017) и Ванстенкисте и Райан (2013) предоставляют исчерпывающие обзоры.
Кроме того, несколько метаанализов объединяют результаты нескольких исследований, чтобы предоставить надежные доказательства этих потребностей в различных областях. Например, Ng et al. (2012) собрали данные из 184 исследований, изучающих конструкции SDT для изменения поведения в отношении здоровья. Метаанализ, проведенный Хаггером и Чатзисарантисом (2009), объединил результаты 34 исследований Теории запланированного поведения (TPB) и SDT и предоставил совокупные эмпирические доказательства того, как SDT предсказывает намерения и поведение в TPB.Мета-анализ Chatzisarantis et al. (2003) использовали 21 исследование, чтобы объяснить мотивацию и конструкции SDT в контексте упражнений, спорта и физического воспитания. Gagné и Deci (2005) проанализировали литературу о том, как SDT объясняет взаимодействие внутренней и внешней мотивации на рабочем месте.
Также важно, чтобы основные потребности, определяемые SDT, были: измеримыми, полезными и всегда безопасными целями для дизайна, потому что нет точки, в которой вы их «переполняете» (в отличие, например, от стимуляции, как это утверждается Hassenzahl et al., 2010). Например, что касается автономии, люди не могут иметь слишком много воли — чувствовать себя «слишком желающими» действовать (они хотят чувствовать себя максимально автономными). Люди не могут чувствовать себя слишком компетентными (да, можно скучать, но не слишком эффективно, как в «Хотел бы я быть менее компетентным в этом»). Наконец, нельзя чувствовать слишком много родства — даже если можно получить слишком много бессмысленной или нежелательной социальной стимуляции. Понимание этих основных потребностей важно для проектирования, потому что оно представляет собой путь, на котором можно решить проблемы, присущие пользователям, без большого риска переборщить.
Основные психологические потребности как эффективные заместители дизайна, поддерживающего благополучие
Существует множество конструкций, которые описывают положительные элементы психологического опыта человека (интуитивная прозорливость, веселье, похвала, благодарность и т. Д.), И любая из них может быть очень полезна для разработки идей и понимания. Тем не менее, сосредоточив внимание только на трех основных психологических потребностях, которые, как было доказано в разных культурах, опосредуют благополучие, мы получаем, так сказать, контролеров опыта, поддерживающего благополучие.
Хотя секреты вовлеченности, мотивации и благополучия часто кажутся скрытыми в черном ящике, исследования показывают, что именно в этом ящике находятся основные потребности. Другими словами, если вы увеличиваете автономию, тогда взаимодействие улучшается, если вы увеличиваете компетенцию, тогда повышается мотивация, а если вы увеличиваете взаимосвязь, тогда улучшается благополучие — эти потребности становятся контроллерами, которые мы настраиваем и корректируем, чтобы повторять и улучшать опыт. Другими словами, базовые потребности являются промежуточными переменными между продуктом и благополучием, и, таким образом, могут использоваться в качестве ближайших критериев для корректировки дизайна (делая возможными «полезные доказательства», к которым призывали Klasnja et al., 2017).
Например, SDT использовался для разработки «образов» цифровых тренеров (Jansen et al., 2017). Его также можно использовать во время тестирования, например, для оценки обратной связи от носимого устройства, чтобы оптимизировать удовлетворенность продуктом. Обеспечивает ли устройство обратную связь, которая усиливает чувство мастерства (повышение компетентности), или предоставленная обратная связь ощущается как пустая похвала или бессмысленные числа? Предлагает ли устройство значимый выбор (повышение автономности)? Действительно ли функции, которые связывают пользователей, увеличивают взаимосвязь? Таким образом, конкретные характеристики интерфейса могут быть сопоставлены с психологическим удовлетворением потребностей и соответствующим образом скорректированы, что приведет к улучшению взаимодействия с пользователем, его вовлеченности и благополучия.
Ссылки на изменение поведения
Базовые психологические потребности не новы для HCI. Они уже применялись, но почти исключительно в качестве модели мотивации, позволяющей изменить поведение (например, Hekler et al., 2013). Напротив, литература, связывающая психологические потребности с благополучием или устойчивым взаимодействием , менее известна в сообществе HCI, и поэтому было сделано меньше ссылок.
Эта статья отвечает на звонок, сделанный Hekler et al.(2013) для «ученых-бихевиористов и исследователей HCI для совместной работы над разработкой технологий изменения поведения». В частности, они рекомендуют опираться на теорию, чтобы «принимать решения относительно , какие функциональные возможности поддерживать и — как реализовать такие функциональные возможности». В своей статье, которая представляет собой руководство для исследователей HCI по использованию поведенческих теорий, они обсуждают модели изменения поведения, такие как TPB (Ajzen, 1991), теория самоэффективности (Bandura, 1996; Schunk and Usher, 2012) и SDT ( Райан и Деси, 2000b, 2017).Все это крупномасштабные теории, которые обобщаются на множество контекстов (например, метамодели), но которые часто бывает трудно применить в HCI с большим разрешением. Здесь мы предоставляем инструменты, позволяющие сделать это приложение, касающееся теории самоопределения (SDT), гораздо более простым. Наша основанная на SDT модель «Мотивация, вовлечение и повышение качества обслуживания пользователей» (METUX) описана ниже.
Общие сведения и пошаговое руководство
Таким образом, SDT определяет три основных потребности, удовлетворение которых, как известно, увеличивает три основных желаемых результата взаимодействия с пользователем: мотивацию, вовлеченность и благополучие.Таким образом, с помощью сознательного проектирования и тестирования дизайнеры могут сосредоточиться на удовлетворении этих основных потребностей с помощью функций, возможностей и содержания своих технологий, чтобы улучшить взаимодействие с пользователем и улучшить его самочувствие. Доказательства этого воздействия и практические ссылки на проектные решения включены в этот документ.
Сначала мы представляем соответствующие конструкции SDT и способы их комплексной адаптации к контексту технологического проектирования. Затем мы представляем METUX, модель, которую можно использовать для оценки и итеративного проектирования технологий с целью оптимизации взаимодействия, мотивации и благополучия.Мы разрабатываем мотивационный дизайн в технологическом контексте и предлагаем меры, которые можно использовать для оценки дизайна для психологических потребностей на практике.
Критические концепции для модели дизайна, поддерживающего благополучие
Важность различения сфер воздействия
Calvo et al. (2014) исследовали способы влияния технологий на автономию в различных сферах опыта. Эта работа подчеркнула необходимость конкретизации уровней, на которых может иметь место удовлетворение потребностей.Например, «поддержка автономии» может в равной степени относиться к добавлению настроек в программное обеспечение или в той степени, в которой беспилотный автомобиль увеличивает автономность в повседневной жизни человека с нарушением зрения. Мы утверждаем, что полезно подумать о том, как технология влияет на благополучие, по крайней мере, в четырех различных сферах опыта: (1) как часть взаимодействия с технологией через интерфейс , (2) как часть взаимодействия с технологией. задач (например, самопроверка) (3) В отношении всеобъемлющего поддерживаемого технологией поведения (e.g., упражнение) 4. Как часть общей жизни пользователя (см. рисунок 1).
Рисунок 1 . Пользовательский опыт благополучия — Сферы опыта, в которых технологии могут влиять на благополучие.
Признание этих различных сфер жизненного опыта необходимо, если мы хотим избежать создания технологий, удовлетворяющих потребности на одном уровне и разочаровывающих на другом (т. Е. Вызывающих привыкание). Тем не менее, это признание в значительной степени отсутствует в литературе по проектированию с учетом человеческого фактора.Представления о HCI как дисциплине (Long and Dowell, 1989) часто ограничивают исследования того, что происходит на уровне интерфейса, даже утверждая, что некоторые сферы выходят за пределы HCI (Siek et al., 2014). Другие, как Smith et al. (2014) вместо этого оценили важность учета влияния на «цепочку создания стоимости» ближайших, промежуточных и дистальных эффектов. Независимо от того, насколько широка сфера действия HCI per se , проектирование для благополучия — это междисциплинарное мероприятие, и поэтому его нельзя связывать дисциплинарными ограничениями, если мы хотим разрабатывать целостный дизайн для процветания.Таким образом, наша модель включает рассмотрение различных сфер жизненного опыта, в которых можно влиять на психологические потребности, и мы описываем их более подробно в связи с моделью в разделе A Модель мотивации, взаимодействия и процветания в пользовательском опыте (METUX).
Основные психологические потребности в контексте
Прежде чем обсуждать модель METUX, стоит кратко взглянуть на более полные определения трех основных психологических потребностей и то, как они уже использовались в исследованиях HCI.Первым и наиболее широко изучаемым в технологических областях является автономия.
Автономность
Термин автономия буквально означает подчинение себе и относится к чувству готовности, поддержки или воли к действию (Ryan and Deci, 2017). Автономность не следует путать с простым самостоятельным делом или контролем; скорее, когда люди действуют автономно, они действуют с большой готовностью и в соответствии со своими личными целями и ценностями, связывая автономию со смыслом и целью.Человек может очень охотно отказаться от контроля или принять взаимозависимость. В результате автономного опыта качество поведения и работоспособности человека становится выше, и он чувствует себя лучше. Растущее понимание важности автономии привело к радикальному сдвигу в здравоохранении и параллельным изменениям на горизонте в инженерии. Если в прошлом отношения между врачом и пациентом оставляли мало места для вмешательства пациента, специалисты по биомедицинской этике (Beauchamp and Childress, 2001) теперь рассматривают уважение к автономии пациента как руководящий принцип.
В области инженерии подавляющее большинство исследований было сосредоточено на разработке автономных систем , в частности роботов и транспортных средств, а не на поддержке автономных людей (Baldassarre et al., 2014). Однако совсем недавно Институт инженеров по электротехнике и радиоэлектронике (IEEE) разработал хартию этических руководящих принципов для проектирования автономных систем, которые ставят человек автономии и благополучия в центр внимания (Chatila et al., 2017).Одна из наших целей в этой статье — помочь создателям технологий в их стремлении уважать и поддерживать человеческую автономию как часть общего удовлетворения психологических потребностей при разработке технологий будущего.
Фридман (1996) выделил четыре аспекта программных систем, которые могут поддерживать или препятствовать автономии пользователя (т. Е. Возможности и сложность системы, искажение и гибкость), но сосредоточил внимание на прямом влиянии использования системы (то, что мы назвали бы интерфейсом сфере), а не более широкое влияние на другие аспекты жизни человека.
Дизайн для автономии хорошо знаком геймдизайнерам (Ford et al., 2012) и, как было показано, предсказывает меры присутствия и интуитивно понятные элементы управления (Ryan et al., 2006). Устройства, которые предлагают варианты использования и не требуют действий от пользователей без их согласия, усиливают чувство автономии. Персонализация также создает чувство собственности и выбора, благоприятное для автономии (Ryan and Rigby, 2018). Райан и др. (2006) показали, как воспринимаемая автономия в видеоиграх может привести к удовольствию от игры, предпочтениям и краткосрочному благополучию.Кроме того, Peng et al. (2012) протестировали интерактивную игру с упражнениями, в которой функция повышения автономности была включена и сравнивалась с условием «выключено». Включение функции значительно повлияло на удовольствие от игры, мотивацию к будущей игре и общий рейтинг игры. Наиболее важным является то, что взаимосвязь между особенностями дизайна и вовлечением опосредована именно автономностью ожидаемым образом, в соответствии с SDT.
Помимо пользовательского интерфейса, технологии могут также способствовать большей автономии в повседневной жизни, устраняя препятствия или расширяя возможности, позволяя людям более плавно преследовать цели, определенные ими самими.Например, вспомогательные технологии, инструменты повышения производительности или приложения для управления здоровьем могут повысить автономность в отношении повседневного поведения.
Наконец, технологии могут способствовать автономии как всеобъемлющей характеристике психологического развития и процветания. Например, некоторые технологии, такие как инструменты образования, здоровья или изменения поведения, могут помочь пользователям развить большее чувство автономии в своей жизни в целом и более эффективно реализовать свои личные ценности.Подводя итог, можно сказать, что в различных сферах есть много возможностей для поддержки автономии технологий, и исследования показывают, что это будет способствовать вовлечению, мотивации и благополучию.
Компетенция
Компетентность или чувство способности и эффективности — вторая психологическая потребность, идентифицированная SDT. Доказано, что существуют определенные факторы, повышающие чувство компетентности, включая оптимальные задачи, положительные отзывы и возможности для обучения. Они будут знакомы инженерам по юзабилити, поскольку все эвристики юзабилити можно объяснить потребностями в компетентности и автономии.В сфере видеоигр, например, Ригби и Райан (2011) подробно описывают, как интуитивно понятный дизайн элементов управления, а также плотность и четкость обратной связи — все это влияет на вовлеченность за счет повышения компетентности. Фактически, споры о важности сложности и новизны в играх (Lomas et al., 2017) можно лучше понять как проблемы компетентности. И «сложность», и «новизна» важны для взаимодействия только в той степени, в которой они обеспечивают удовлетворение компетентностью. Слишком простая игра перестает их предоставлять, как и слишком сложная.Новизна (например, новый дизайн уровней или новые награды) также интересна в той мере, в какой она предоставляет новые возможности для удовлетворения компетентности (новые конструкции и функции обещают новые возможности для обучения и совершенствования).
Для иллюстрации Peng et al. (2012) в упомянутом выше эксперименте exergame манипулировали условием повышения компетентности на основе динамической сложности. В частности, в программе предусмотрена автоматизированная система для создания оптимальных задач на основе показателей игрока, тогда как в «выключенном» состоянии уровни сложности оставались относительно постоянными.Снижение удовольствия от игры было опосредовано сдвигом в удовлетворенности компетенцией. Эта работа демонстрирует, как функции дизайна могут быть повторены с учетом их влияния на удовлетворение потребностей в целях улучшения взаимодействия с пользователем.
Родство
Связанность описывается как чувство принадлежности и связанности с другими, и она лежит в основе большинства, если не всех теорий благополучия (Baumeister and Leary, 1995). Исследования даже связали положительные отношения с долголетием сильнее, чем диета и упражнения (Kasser and Ryan, 1996).Однако не все социальные взаимодействия помогают людям почувствовать большее чувство принадлежности или единства. Многие функции приложений и коммуникационные устройства могут даже нарушить родство, что впоследствии повлияет на вовлеченность и благополучие. Более того, такие аффекты могут возникать в результате явно мелких деталей и удивительным образом (например, Hudson et al., 2015 обнаружили, что смайлики влияют на ревность в Facebook).
Учитывая бурный рост новых технологий социальных сетей, поддержка взаимосвязи, возможно, определяет категорию цифрового опыта, которая формирует наше поколение.SDT предоставляет нам оценки взаимосвязи, с которыми могут быть протестированы определенные функции устройств (например, видеочаты, совместные функции, смайлы, подталкивания и т. Д.), Чтобы убедиться, что они значимы, удовлетворяют и приводят к подлинной взаимосвязи, чем простая видимость связи, обидных взаимодействий или социальной изоляции (например, Sheldon et al., 2011).
Существенные качественные различия между различными типами социальных связей, основанных на технологиях, уже были предложены в ряде исследований, в первую очередь в исследованиях по наблюдению за использованием Facebook.Например, (Burke et al., 2010) обнаружили, что направленное общение между парами (т. Е. Посты на стене, комментарии и «лайки») связано с большим чувством привязанности к социальному капиталу и меньшим одиночеством, тогда как пользователи, которые занимаются простым просмотр содержимого друзей (т. е. обновлений статуса, фотографий и разговоров друзей с другими друзьями) сообщает о снижении социального капитала и повышенном одиночестве. Кроме того, они указывают на то, как эти результаты могут повлиять на дизайнерские решения, в частности, на «улучшения для стимулирования коммуникации по сравнению с пассивным взаимодействием».Кроме того, Грив и Уоткинсон (2016) показали, что в Facebook только подлинное представление о себе было связано с благополучием, в то время как отсутствие подлинности было связано со стрессом и низким уровнем благополучия, что предполагает, что дизайн, способствующий подлинному представлению себя, может иметь лучшие результаты для благополучия внутри эти технологии.
Было также высказано предположение, что дизайн может быть направлен на поддержку таких конструкций, как сочувствие и сострадание (Belman and Flanagan, 2009; Peters and Calvo, 2014).Принципы, изложенные в обеих этих работах, предполагают, что удовлетворение психологических потребностей также опосредует эти конструкции. В этих, а также в экспериментах с Facebook, если бы мы применяли описанную здесь модель, использовались бы установленные меры родства для определения воздействия различных дизайнов и предотвращения непреднамеренного вреда.
Короче говоря, поскольку наши отношения все больше опосредуются технологиями и поскольку технологический опыт становится все более социальным, модели и меры взаимосвязи могут внести свой вклад как в литературу по благополучию, так и в будущее технологического дизайна.
Важность типа мотивации (автономная или контролируемая)
Дополнительным вкладом SDT в разработку технологий является понимание того, что ценность мотивации (с точки зрения ее способности вносить вклад в благополучие) сильно зависит от того, насколько она (v. Внешне контролируемая). Другими словами, кто-то может быть высоко мотивирован способами, которые строго контролируются и не способствуют благополучию (например, угрозой наказания). Напротив, внешняя мотивация, которая является в высокой степени автономной , очень эффективна и действительно способствует благополучию (с результатами, аналогичными результатам внутренней мотивации (Ryan, Deci, 2000a, 2017).
Deci et al. (1999) в метаанализе 128 исследований подтвердили, что вознаграждение, зависящее от вовлеченности, завершения и производительности, подрывает внутреннюю мотивацию. Вместо этого положительные отзывы усиливают свободный выбор и интерес. Мета-анализ Ng et al. (2012) в контексте здравоохранения подтвердили, что автономная мотивация поддерживает более эффективное и длительное изменение поведения. В частности, благоприятный для автономии климат в сфере здравоохранения положительно предсказал удовлетворение потребностей, что, в свою очередь (вместе с автономной мотивацией), предсказало лучшие результаты в отношении здоровья.
Рисунок 2 показывает, что внутренние и внешние формы мотивации могут быть помещены в континуум от контролируемой до автономной. Здесь мы перерисовали исходную модель Райана и Деси (Ryan and Deci, 2000a), добавив строку «Взаимодействие с пользователем», чтобы показать, как модель применяется в технологическом контексте (см. Рисунок 2). Контролируемая внешняя мотивация включает в себя чувство давления или обязательства и часто включает внешние награды или наказания (Ryan and Deci, 2000a), в то время как высоко автономная внешняя мотивация близка по качеству к внутренней мотивации в том, что касается ее способности способствовать благополучию и положительным результатам.Другими словами, даже когда что-то не является забавным (внутренне мотивирующим), мы можем получить значительную мотивацию заниматься этим, когда наша мотивация очень автономна.
Рисунок 2 . Таксономия человеческой мотивации; (A) Тип регулирования, (B) Тип мотивации и (C) Примеры, переведенные в контекст взаимодействия с пользователем (адаптировано из Ryan and Deci, 2000a).
Множество новых технологий обещают мотивировать людей к здоровому образу жизни, но, как показало SDT, способ инициирования и поддержания поведения (автономно или с помощью методов контроля) окажет значительное влияние.Совсем недавно исследователи начали изучать, как приложений для физического здоровья могут также поддерживать психологическое благополучие. Например, Карапанос и др. (2016) исследовали, как коммерческие носимые трекеры активности передают значимый опыт повседневной жизни. Хотя большинство коммерчески доступных трекеров используют соревнование в качестве основного способа социального обмена и мотивации, их исследование показало, что отслеживание включает в себя гораздо более тонкие социально-мотивированные переживания, включая чувство принадлежности, социальной поддержки и привязанности.
Определив различные категории мотиваций, на которых основывается наше обсуждение, мы можем теперь описать нашу модель дизайна, поддерживающего благополучие.
Модель мотивации, вовлечения и улучшения пользовательского опыта (METUX)
Ряд существующих моделей, основанных на фактах, информирует и создает прецедент для модели, основанной на удовлетворении потребностей, которую мы предлагаем. Например, SDT-модель изменения поведения в отношении здоровья (Ryan et al., 2008) показывает, как сочетание факторов окружающей среды и индивидуальных детерминант может поддерживать или препятствовать удовлетворению потребностей в контексте здоровья.Кроме того, модель предсказывает, как удовлетворение потребностей также окажет положительное влияние на результаты психического и физического здоровья.
Аналогичным образом, модель взаимодействия с видеоиграми SDT сосредоточена на том, что было названо PENS ( Player Experience of Need Satisfaction ; Ryan et al., 2006). В этой модели как содержание игры (например, повествование и история), так и особенности (например, открытый мир, выбор целей, диалоговые окна и т. Д.) Влияют на удовлетворенность автономией, компетенцией и взаимосвязью во время игры, в свою очередь, предсказывая удовольствие и устойчивое взаимодействие.Структура PENS легко тестируется с использованием оценок удовлетворения потребностей, таких как те, которые использовались Ryan et al. (2006), которые можно широко применять (Przybylski et al., 2010).
Опираясь на данные и предыдущую работу в области здравоохранения, видеоигр и других областей, включая рабочее место, образование и спорт (см. Обзор Ryan and Deci, 2017), наша модель (рисунок 3 и таблица 1) применяет существующие данные для описания и прогнозировать влияние технологий на мотивацию, вовлеченность и благополучие на основе удовлетворения психологических потребностей.
Рисунок 3 . Диаграмма модели METUX — основные психологические потребности автономии, компетентности и взаимосвязи опосредуют положительные результаты взаимодействия с пользователем, такие как вовлеченность, мотивация и процветание. Как таковые, они представляют собой конкретные измеримые параметры, для которых дизайнеры могут проектировать, чтобы способствовать этим результатам в различных сферах опыта.
Таблица 1 . Модель METUX в деталях, включая меры.
В таблице ниже перечислены шесть отдельных областей опыта, на которые может повлиять технологический дизайн.На рисунке 3 показана взаимосвязь между дизайном удовлетворения психологических потребностей и вовлечением, мотивацией и благополучием в каждой сфере жизненного опыта. Первые пять сфер опыта, идентифицированные моделью, относятся к элементам индивидуального пользовательского опыта , на которые технология может оказать влияние.
Принятие не изображено на диаграмме из-за его периферийной роли, предшествующей фактическому использованию, а также не является самой широкой сферой, общество из-за его положения за пределами индивидуального опыта пользователя.Общество — это единственная сфера, которая выходит за рамки пользователя и включает в себя не опыта пользователя, а также коллективные и побочные эффекты.
Стоит отметить, что границы между этими сферами чисто концептуальные, и существуют примеры совпадения и взаимосвязи. Смысл не в том, чтобы переоценить границы, а в том, чтобы предоставить способ организации мышления и оценки таким образом, чтобы можно было устранить противоречивые параллельные эффекты (т.е. технология может поддерживать психологические потребности на одном уровне, но подрывать их на другом).Каждая из этих сфер описана более подробно ниже, а описание мер оценки — в следующем разделе. Мы также приводим три примера того, как сферы могут обеспечить ценную основу для анализа различных технологий (таблица 2).
Таблица 2 . Примеры трех различных технологий через призму модели METUX.
ADOPTION — Ожидаемое удовлетворение потребностей в момент усыновления
Первый уровень, принятие, начинается, когда человек впервые узнает о новом цифровом продукте, и заканчивается, когда он или она приобретает и использует его в первый раз.Первичный результат этого этапа — внедрение технологии. SDT прогнозирует, что пользователи, скорее всего, воспользуются новой технологией, если они будут автономно мотивированы на это. Следовательно, главный вопрос: в какой степени пользователь заинтересован в использовании технологии , автономный , то есть желает и согласуется с их ценностями и целями (например, «Я действительно хочу попробовать это приложение, потому что я думаю, что оно поможет я больше занимаюсь физическими упражнениями »), а не воспринимается как управляемый извне (« мой босс заставляет меня загрузить это приложение »)?
Опираясь на инвентарь внутренней мотивации (Ryan, 1982), мы разработали меру внутренней мотивации, специфичной для принятия технологии (описанной ниже).К этому показателю мы добавили два элемента воспринимаемой компетентности, поскольку мы предположили, что на готовность человека принять технологию будет влиять ожидаемая компетентность для ее использования (что также можно сформулировать как воспринимаемую простоту использования). На это может повлиять эстетика (см. «Эффект эстетики и удобства использования» Norman, 2004), маркетинг, предыдущий опыт пользователя и их общее отношение к внедрению технологий.
Кажется, что существует мало возможностей для какого-либо фактического увеличения родства на этапе принятия, поэтому, хотя ожидаемое родство может иметь влияние (например,
).g., «Я смогу лучше общаться со своей семьей, если буду использовать это»), он действует как автономный мотиватор, а не как само родство (ожидаемое родство способствует автономной мотивации, поскольку оно согласуется с ценностями и целями).
Конечно, существует ряд существующих моделей принятия технологий, подходящих к проблеме с разных сторон, в том числе Модель принятия технологий (Davis et al., 1989), основанная на теории запланированного поведения (Ajzen, 1991), которая используется для понимать изменение поведения и убеждение, основанное на «предполагаемом использовании».В литературе по информационным системам «воспринимаемое использование» было описано как «степень, в которой человек считает, что использование определенной системы улучшит его или ее работу» (Davis, 1989). Рассматривая принятие через призму SDT, мы можем расширить это определение, перефразируя его как «степень, в которой человек считает, что использование определенной системы усилит его или ее чувство автономии, компетентности или взаимосвязи в любом аспекте жизни».
В нашей модели мы рассматриваем «предполагаемое использование» в контексте мотивации, которая имеет дополнительное преимущество, заключающееся в том, что она позволяет учитывать принудительное использование (люди могут принять технологию, даже если они не осознают ее полезность).Например, кто-то может автономно выбрать использование приложения для видеочата, потому что он ожидает, что это повысит его продуктивность (повысит компетенцию) или позволит им общаться со своими внуками (повысить степень родства), и то и другое является автономной мотивацией. С другой стороны, на рабочем месте кто-то может потребовать от кого-то ее использовать, и в этом случае он может вообще не воспринимать ее использование, но все равно принять технологию из опасения наказания (внешняя регулируемая мотивация). Другими словами, подход, основанный на SDT, смещает акцент с содержания предполагаемого использования на то, насколько оно автономно мотивировано.
ИНТЕРФЕЙС — требуется удовлетворение от взаимодействия с интерфейсом
SDT прогнозирует, что пользователи будут взаимодействовать с технологией в той степени, в которой взаимодействие с системой удовлетворяет их психологические потребности, а основным результатом удовлетворения потребностей является устойчивое взаимодействие. Один из способов проявления этого — удобство использования. Плохое удобство использования вызовет разочарование в потребностях (автономии и компетентности). Исследования Ригби и Райана (2011) предоставляют несколько примеров удовлетворения потребностей на основе интерфейса, которые показывают, как вариации в дизайне функций видеоигры влияют на чувство автономности и компетентности пользователя во время игры, что, в свою очередь, определяет, в какой степени пользователи взаимодействуют с технологией и получают от нее удовольствие. .
Напротив, взаимосвязь менее изучена в отношении взаимодействия с интерфейсом, вероятно, потому, что она не важна для взаимодействия с технологиями (даже цифровая игра в пасьянс может быть увлекательной). Связь важна для благополучия , но не обязательно должна соответствовать каждому технологическому опыту. Таким образом, простое использование социальных функций в попытке воспользоваться преимуществами родства не обязательно рекомендуется, с одной стороны, потому что социальные функции не гарантируют родство, но также потому, что существуют ситуации, в которых качество взаимодействия с пользователем может уменьшится, если он перейдет от частного к социальному на уровне интерфейса.
Например, личный журнал или приложение для осознанности могут быть гораздо более эффективными для достижения намеченных результатов (честная саморефлексия, снижение самокритики) без включения социальных функций, таких как кнопка «поделиться». Кальво и Петерс (2014) рассматривают, как социальные особенности, применяемые к технологиям внимательности, могут повысить вероятность того, что пользователи будут сравнивать себя с другими, что противоречит целям практики внимательности. Интересно, что в этом случае можно сказать, что отсутствие социальных характеристик лучше способствовало бы связанности, поскольку оно лучше поддерживает само поведение, которое само по себе увеличивает взаимосвязанность.Это увеличение взаимосвязи можно было обнаружить только на за уровня интерфейса, но это пример далеко идущих последствий выбора на уровне интерфейса. Эти различия дополнительно демонстрируют, почему распаковка различных сфер опыта помогает оценить влияние дизайна на психологические потребности человека.
ЗАДАЧА — Требуется удовлетворение от участия в технологической задаче
Каждая технология имеет особенности и функции, которые позволяют решать различные задачи.Например, фитнес-приложение может позволить вам отслеживать шаги, подсчитывать калории или читать истории спортсменов. Каждая из этих задач может быть более или менее удовлетворена психологическими потребностями; например, чтение рассказов о спортсменах может ухудшить или улучшить ваше самочувствие в зависимости от содержания рассказов. Точно так же вы можете найти задачу отслеживания шагов ценной или разочаровывающей. Функции отслеживания шагов могут быть разработаны различными способами на уровне интерфейса, но сама задача отслеживания шагов является идентифицируемой деятельностью, обеспечиваемой технологией.
Наконец, конкретная задача обычно предназначена для поддержки общего поведения (например, упражнения), которое подводит нас к следующей сфере.
ПОВЕДЕНИЕ — Потребность в удовлетворении, связанном с поведением, поддерживаемым технологиями
За заметным исключением игр, большинство технологий предназначены для включения, расширения или улучшения некоторого разделяемого всеобъемлющего поведения. Приложения для здоровья, например, могут быть предназначены для влияния на поведение, такое как упражнения, здоровое питание или медитация. Приложения для ведения календаря поддерживают тайм-менеджмент или планирование событий, а электронная почта поддерживает профессиональное или социальное общение.Другими словами, вы используете технологию, потому что она помогает вам добиться успеха в чём-то другом. Вы можете придерживаться такого поведения по внутренним причинам (я тренируюсь, потому что это хорошо) или потому, что вы стремитесь к отдельному результату (я тренируюсь, чтобы похудеть). По отношению к сфере задач, описанной выше, поведение — это всеобъемлющая деятельность, для поддержки которой предназначена задача.
Разница между этими сферами важна, потому что технология может поддерживать взаимодействие, удовлетворяющее потребности, на уровне интерфейса (удовлетворяющее использование) и на уровне задачи (выполнение задач является удовлетворительным), но все же не обязательно влияет на удовлетворение потребностей в отношении поведение, которое оно призвано поддерживать.Например, пользователь, который использует новое приложение для упражнений, может найти само приложение интересным, но в результате не почувствует большей готовности к упражнениям. Точно так же пользователь может стать очень опытным со своим программным обеспечением для ведения календаря, но это может не дать ему почувствовать себя более автономным в отношении управления своим временем. На самом деле, видя все события, представленные в цвете на одном экране, они могут чувствовать себя подавленными и менее контролируемыми. Очевидно, что для того, чтобы по-настоящему понять влияние технологии в целом, измерения уровня удовлетворения потребностей в интерфейсе недостаточно.
Жизнь — связь между технологиями и общим благополучием
В литературе SDT указывается, что удовлетворение психологической потребности улучшает психическое и физическое здоровье. Однако мгновенного удовлетворения потребностей, связанных с использованием технологии, может быть недостаточно, чтобы повлиять на измеримые улучшения индивидуального благополучия. Например, великолепно спроектированный таймер для яиц может улучшить процесс приготовления (позволяя пользователю чувствовать себя более автономным и компетентным в качестве повара), и все же не ожидается, что это устройство само по себе существенно изменит общую удовлетворенность пользователя жизнью.Однако можно было ожидать, что эффективный инструмент внимательности сделает это. Следовательно, будет ли технология выходить за рамки удовлетворения потребностей в сферах взаимодействия, задач и поведения и иметь достаточно большое влияние для повышения общего благополучия в жизни, часто будет зависеть от того, что задумано.
Понятие жизненной сферы особенно полезно при оценке технологий, которые сознательно стремятся повлиять на общее благополучие. Например, рассмотрим реабилитационные технологии. Платформа, которая предоставляет видео для обучения упражнениям по реабилитации (например,g., для пациентов с хронической болью) может быть успешным на уровне интерфейса (простота использования и предоставление полезных опций) и даже на поведенческом уровне (человек эффективно выполняет упражнения регулярно). Но если человек не «переносит» то, что изучено в рамках реабилитации, на другие аспекты своей жизни (например, вождение автомобиля, сон), тогда нельзя утверждать, что реабилитация прошла успешно, и улучшение общего благополучия в жизни маловероятно. происходить.
Эта сфера также важна для выявления зависимости.Большинство из нас может вспомнить кого-то, кому «пришлось удалить приложение, потому что оно просто отнимало у них слишком много времени». Они испытали чрезмерную вовлеченность (т. Е. Зависимость). Казуальная игра, например, может быть настолько необходима для удовлетворения первых нескольких сфер, что в жизненной сфере важные дела вытесняются, что приводит к падению родства, поскольку человеческие отношения игнорируются, и к снижению автономии, поскольку они чувствуют себя менее способными к чему-либо. решения соответствуют их ценностям. Следовательно, любую технологию, которая заявляет, что она улучшает самочувствие или даже просто не вредит ей, необходимо будет измерять на уровне жизни.
Хотя не все технологические проекты направлены на изменение долгосрочного благополучия, стремление удовлетворить психологические потребности может принести пользу всем проектам. Помимо увеличения вовлеченности и результатов, связанных с конкретными видами деятельности, это может иметь положительные побочные эффекты, например, устраняя причины стресса и увеличивая общее психологическое удовлетворение потребностей в жизни людей. Даже если эти улучшения нелегко измерить или причинно отнести к какой-либо одной технологии, они все равно будут способствовать кумулятивному эффекту, который со временем может значительно повысить индивидуальное или даже общественное благополучие.
ОБЩЕСТВО — За пределами пользовательского опыта
Шестая сфера в модели является самой большой по размеру и единственной, которая выходит за рамки опыта пользователя . На социальное благополучие может повлиять использование технологии как прямо, так и косвенно. В этой сфере могут стать актуальными этические вопросы, касающиеся воздействия экономического и экологического характера. Например, хорошо спроектированный беспилотный автомобиль может способствовать большему благополучию и удовлетворению жизнью для многих пользователей.Тем не менее, побочное воздействие таких автомобилей на средства к существованию миллионов людей, которые выживают за счет вождения такси, автобусов и грузовиков, может быть выявлено только на уровне анализа общества, поскольку это влияние выходит за рамки пользователей этой технологии. Фактически, по мере того, как технологии проникают в социальную инфраструктуру, последующие эффекты часто бывают множественными и интерактивными. Этот уровень социального воздействия требует рассмотрения взаимозависимых факторов, и поэтому его будет, безусловно, труднее всего точно оценить и потребует междисциплинарного сотрудничества и новых методов.
Теперь мы переходим к обсуждению мер оценки для реализации модели на практике.
Меры по оценке
Введение в меры психологического удовлетворения потребностей
В этом разделе мы рассмотрим ряд проверенных инструментов, которые можно использовать напрямую или адаптировать для измерения пользовательского опыта автономности, компетентности и взаимосвязи в различных сферах, описываемых моделью METUX.
Описанные здесь инструменты использовались в различных контекстах, например, для оценки того, в какой степени медицинский работник (Williams et al., 2009), медицинское вмешательство (Williams et al., 2011; Teixeira et al., 2012) или процедура (Ng et al., 2012) поддерживает автономию. Исследователи SDT также использовали эти инструменты для оценки воздействия тренеров, учителей, систем образования и технологий обучения (Chen and Jang, 2010; Bartholomew et al., 2011). Десятилетия исследований свидетельствуют о том, что психологическая поддержка в этих условиях оказывает значительное влияние на результаты в конкретной предметной области (например, здоровье, работа и образование).
Мы показываем, как эти меры могут быть адаптированы для оценки технологической среды. Намерение состоит в том, чтобы помочь дизайнерам измерить удовлетворение потребностей, связанных с их проектами, чтобы они могли вносить итеративные улучшения, которые приводят к увеличению вовлеченности, мотивации и благополучия, как это было сделано в других областях. Именно так исследователи SDT работали с разработчиками игр, чтобы повысить вовлеченность пользователей в цифровые игры (см. Rigby and Ryan, 2011; Przybylski et al., 2014).На рисунке 4 показан пример того, как меры, основанные на ОДР, могут быть включены во временную шкалу проекта HCI, поддерживающего благополучие.
Рисунок 4 . Пример временной шкалы оценки — пример временной шкалы технологического проекта, поддерживающего благополучие, с выделением точек, в которых показатели на основе SDT могут использоваться для оценки. Сферы METUX перечислены внизу. PNSES специфичен для упражнений, но будет заменен адаптацией к предметной области поведения, имеющей отношение к проекту.PNSES и BPNS даются на исходном уровне, через 3, 6 и 12 месяцев, чтобы показать изменения с течением времени, что является обычным подходом для изучения психологии.
Для трех сфер мы предлагаем новые адаптации существующих вопросников на основе SDT, адаптированные к технологическому контексту. Они представлены в Приложениях 1–4. Ссылки на доступную литературу по обсуждаемым мерам на основе ОДР, а также ссылки на многие инструменты доступны на веб-сайте теории самоопределения (www.selfdeterminationtheory.org).
Меры по внедрению технологий
Анкета саморегуляции (SRQ) определяет типы мотивации (автономная или контролируемая) с помощью вопросов, касающихся регулирования определенного поведения (например, регулярные упражнения) или класса поведения (например, религиозного поведения) (Райан и Коннелл , 1989). Следовательно, SRQ может быть легко адаптирован для оценки мотивации принятия технологии, в основном сосредоточившись на «почему» намерений покупки / использования.Результаты анкетирования варьируются от амотивированных до контролируемых и автономных, с различиями между внутренней и внешней мотивацией, как показано ранее на Рисунке 2.
Мы также утверждали, что принятие будет опосредовано ожидаемой компетентностью, и для этого мы рекомендуем адаптировать Шкалу воспринимаемой компетентности (PCS). Исходная PCS включает 4 вопроса, и в контексте внедрения технологий только два будут актуальными. Эти два могут быть добавлены в адаптированный SRQ для формирования анкеты по внедрению базовой технологии, основанной на удовлетворении психологических потребностей.Мы создали такую адаптацию «Автономия и компетенция в принятии технологий (ACTA)» и включили ее в Приложение 1. Первоначальная проверка ACTA описана в Приложении 5.
Было проведено значительное исследование внедрения, предполагаемого использования и принятия технологий, которое сосредоточилось на других факторах, включая демографические характеристики, черты или переменные, связанные с конкретной областью. Конкретные исследовательские вопросы, относящиеся к конкретному технологическому проекту, будут определять, какие меры лучше всего подходят для этого проекта, однако мы предоставляем меру, основанную на удовлетворении психологической потребности, чтобы обеспечить полный и теоретически последовательный подход к оценке технологий на всех уровнях. .
Меры, относящиеся к интерфейсу
Среди наиболее распространенных критериев оценки технологического интерфейса — анкеты, такие как шкала удобства использования системы (Bangor et al., 2008). Хотя меры юзабилити могут быть полезны при выявлении препятствий к вовлечению, высокая юзабилити не обязательно означает высокую вовлеченность или положительный опыт (Febretti and Garzotto, 2009). Напротив, PENS (Ryan et al., 2006) — это проверенный вопросник на основе SDT, состоящий из 21 пункта, который, как было показано, позволяет прогнозировать вовлеченность и удовольствие.PENS использовался для оценки опыта удовлетворения потребностей и пользовательского опыта в контексте видеоигр и постоянно совершенствовался (см. Rigby and Ryan, 2011). Он оценивает как степень владения интерфейсом пользователем, удовлетворение потребностей во время использования, так и такие качества, как погружение в игру, и включает ряд вопросов, относящихся только к играм, которые могут быть исключены для адаптации к другим технологиям.
Мы предоставляем полную адаптацию PENS для неигровых технологий, которую мы называем TENS-интерфейсом (Технологический интерфейс удовлетворения потребностей) в Приложении 2.Данные о валидации интерфейса TENS включены в Приложение 5.
Меры, относящиеся к задаче
Поскольку PENS был разработан для использования в видеоиграх, для которых, уникально, сама технология обеспечивает поддерживаемую деятельность, PENS также оценивает удовлетворение потребностей в сфере задач. Таким образом, мы смогли адаптировать анкету на основе задач от PENS и предоставить этот инструмент на основе технологического опыта удовлетворения потребностей (TENS-Task) в качестве Приложения 3.TENS-Task может использоваться для измерения психологического удовлетворения потребностей, обеспечиваемого выполнением задач, поддерживаемых технологиями. Данные валидации для TENS-Task включены в Приложение 5.
Меры, относящиеся к области поведения
Как обсуждалось ранее, технология обычно опосредует или поддерживает поведение способами, которые более или менее удовлетворяют психологические потребности человека. В литературе по SDT представлены многочисленные примеры проверенных вопросников для конкретных областей поведения, включая упражнения, улучшение диеты, взаимодействие родителей и детей и обучение.Например, шкала удовлетворенности психологической потребности в упражнениях (PNSES) (Wilson et al., 2006) измеряет воспринимаемое удовлетворение психологической потребности при выполнении упражнений и, следовательно, может служить мерой удовлетворения потребности на уровне поведения для технологии упражнений.
Однако во многих случаях вопросник, адаптированный к конкретному рассматриваемому поведению, еще не существует. В этом случае мы рекомендуем использовать общий опросник по удовлетворению основных психологических потребностей (BPNS; Chen et al., 2014) или Общего опросника саморегулирования, адаптировать к контексту (во многом аналогично тому, как были разработаны существующие вопросники для конкретных предметных областей). Для примеров см. Разработку вышеупомянутого PNSES (Vlachopoulos and Michailidou, 2006) или его адаптацию для рабочей области (Broeck et al., 2010). Помимо мер по удовлетворению потребностей, проекты также могут включать в себя меры по результатам для конкретной предметной области.
Меры, относящиеся к жизни
Шкала TENS-Life (Влияние технологий на удовлетворение потребностей в жизни) (Приложение 4) введена в качестве меры для определения степени, в которой, по мнению пользователей, технология повлияла на удовлетворение потребностей в их жизни.С такими пунктами, как «Я трачу на технологию больше времени, чем должен» и «использование технологии заставило меня почувствовать большую принадлежность к сообществу», TENS-Life обеспечивает прямую связь между технологией и благополучием в жизнь, позволяющая идентифицировать разочарования в автономии, которые могут быть связаны с паттернами зависимости. Данные валидации приведены в Приложении 5.
Другой подход к измерению изменений общего благополучия заключается в использовании стандартных показателей благополучия, выполняемых до и после использования технологии.Это особенно полезно для психологических вмешательств, основанных на технологиях. Шкалы базового психологического удовлетворения потребностей (BPNS) представляют собой теоретически непротиворечивую меру. Однако доступны и другие проверенные меры благополучия, такие как Шкала психологического благополучия Риффа (Ryff, 1989), MHC-SF (Lamers et al., 2011), Шкала процветания (Diener et al., 2009) или рамки. в которой благополучие рассматривается как находящееся на противоположном конце спектра психических заболеваний (Huppert and So, 2013).
Выводы: На пути к технологическому дизайну для процветания
В этой статье мы утверждали, что влияние технологии на психологический опыт и благополучие человека может быть лучше понято, эмпирически оценено и разработано с учетом основных психологических потребностей, определенных теорией самоопределения. Мы представляем модель для соединения теории SDT с практикой технологического проектирования, которую мы называем METUX (мотивация, вовлечение и улучшение пользовательского опыта).Чтобы обеспечить достаточно широкий взгляд на благополучие (то есть такой, который включает эвдемонию и учитывает зависимость), модель утверждает, что психологические потребности должны рассматриваться в пяти различных разделимых сферах анализа, в том числе: с точки зрения технологии , принятия , во время взаимодействие с интерфейсом , в результате взаимодействия с технологическими задачами , как часть поддерживаемого технологиями поведения и как часть жизни человека в целом.Эти пять сфер опыта входят в шестое, общество , которое охватывает как прямые, так и побочные эффекты использования технологий, а также опыт , не относящийся к пользователям.
Мы представляем примеры существующих показателей на основе ОДР, а также вводим четыре новых показателя, которые можно использовать для оценки удовлетворения потребностей на пяти уровнях. Согласно исследованиям, помимо прогнозирования воздействия на благополучие, мотивацию и устойчивое взаимодействие с технологиями, меры ОДТ также предсказывают достижение конкретных результатов (таких как здоровье или образование), что делает ОДТ идеальной основой для понимания и улучшения других общих целей. в рамках технологических проектов.
Конечно, следует отметить ряд ограничений. Представленные меры представляют собой начальные итерации, которые потребуют более тщательной проверки и уточнения в зависимости от использования с течением времени. Более того, сами сферы являются приблизительными, и другие схемы вполне могут оказаться более полезными в целом или в разных контекстах. Наконец, SDT, хотя и является зрелой теорией, имеющей надежную поддержку, остается психологической теорией, открытой для постоянных допросов. Требуются дальнейшие исследования по всем направлениям (в отношении мер, реализации HCI и психологической основы в контексте технологий), и мы надеемся, что теория и меры, представленные здесь, могут стать полезной отправной точкой.
Наше намерение состоит в том, чтобы предоставленные модель и инструменты позволили разработчикам технологий оценить их влияние на благополучие и позволили исследователям ИСИ инструменты и теорию, которые можно было бы улучшить. Таким образом, мы, как сообщество, можем коллективно двигаться к будущему, в котором все технологии будут лучше разработаны для поддержки психологического благополучия и человеческого потенциала.
Заявление об этикеЭто исследование было проведено в соответствии с рекомендациями Австралийского кодекса ответственного проведения исследований и Национального заявления об этическом поведении в исследованиях на людях.Протокол был одобрен Комитетом по этике исследований на людях при Австралийском католическом университете (номер проверки 2017-21516). Все субъекты дали информированное согласие в соответствии с Хельсинкской декларацией.
Вклад автора
Все перечисленные авторы внесли существенный, прямой и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее к публикации.
Финансирование
RC и DP поддерживаются стипендией Австралийского исследовательского совета Future Fellowship (FT140100824).
Заявление о конфликте интересов
Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.
Благодарности
Авторы хотели бы отметить вклад Эммы Брэдшоу в анализ первоначальной проверки.
Дополнительные материалы
Дополнительные материалы к этой статье можно найти в Интернете по адресу: https: // www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2018.00797/full#supplementary-material
Список литературы
Айзен И. (1991). Теория запланированного поведения. Орган. Behav. Гм. Decis. Proc. 50, 179–211. DOI: 10.1016 / 0749-5978 (91)
-T
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Baldassarre, G., Stafford, T., Mirolli, M., Redgrave, P., Ryan, R.M, and Barto, A. (2014). Внутренняя мотивация и неограниченное развитие у животных, людей и роботов: обзор. Фронт. Psychol. 5: 985. DOI: 10.3389 / fpsyg.2014.00985
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Бандура, А. (1996). Самоэффективность: осуществление контроля . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Фриман.
Бангор А., Кортум П. Т. и Миллер Дж. Т. (2008). Эмпирическая оценка шкалы удобства использования системы. Intl. J. Hum. Comput. Взаимодействовать. 24, 574–594. DOI: 10.1080 / 10447310802205776
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Варфоломей, К.Дж., Нтуманис, Н., Райан, Р. М., Бош, Дж. А., и Тёгерсен-Нтумани, К. (2011). Теория самоопределения и сниженное функционирование: роль межличностного контроля и преодоления психологической потребности. Личный. Soc. Psychol. Бык. 37, 1459–1473. DOI: 10.1177 / 0146167211413125
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Баумейстер, Р. Ф., и Лири, М. Р. (1995). Потребность в принадлежности: желание межличностных привязанностей как фундаментальная мотивация человека. Psychol. Бык. 117, 497–529. DOI: 10.1037 / 0033-2909.117.3.497
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Beauchamp, T. L., and Childress, J. F. (2001). Принципы биомедицинской этики . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
PubMed Аннотация | Google Scholar
Белман Дж. И Фланаган М. (2009). Разработка игр для развития сочувствия. Cogn. Technol. 14, 5–15.
Google Scholar
Брок, А., Ванстеенкисте, М., Витте, Х., Соененс, Б., и Ленс, В. (2010). Захват автономии, компетентности и взаимосвязи на работе: построение и первоначальная проверка связанной с работой шкалы удовлетворения основных потребностей. J. Occup. Орган. Psychol. 83, 981–1002. DOI: 10.1348 / 096317909X481382
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Берк, М., Марлоу, К., Ленто, Т. (2010). Активность в социальных сетях и социальное благополучие. Proc. SIGCHI Conf. Гм. Факт. Comput. Syst. 1909–1912. DOI: 10.1145 / 1753326.1753613
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Кальво Р. и Питерс Д. (2014). Позитивные вычисления: технологии для благополучия и человеческого потенциала . Кембридж, Массачусетс: MIT Press.
Кальво Р., Питерс Д., Джонсон Д. и Роджерс Ю. (2014). «Автономия в технологическом проектировании», в CHI’14 Extended Abstracts on Human Factor in Computing System (Toronto, ON: ACM), 37–40.
Google Scholar
Кальво, Р.А., Велла-Бродрик, Д., Десмет, П., М. Райан, Р. (2016). От редакции «Позитивные вычисления: новое партнерство между психологией, социальными науками и технологами». Psychol. Благополучие 6:10. DOI: 10.1186 / s13612-016-0047-1
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Chatila, R., Firth-Butterflied, K., Havens, J. C., and Karachalios, K. (2017). Глобальная инициатива IEEE по этическим соображениям в области искусственного интеллекта и автономных систем [стандарты]. Робот IEEE. Автомат. Mag. 24, 110–110. DOI: 10.1109 / MRA.2017.2670225
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Чатзисарантис, Н. Л., Хаггер, М. С., Биддл, С. Дж., Смит, Б., и Ван, Дж. К. (2003). Метаанализ воспринимаемого локуса причинно-следственной связи в контексте упражнений, спорта и физического воспитания. J. Sport Exer. Psychol. 25, 284–306. DOI: 10.1123 / jsep.25.3.284
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Chen, K. C., and Jang, S.Дж. (2010). Мотивация в онлайн-обучении: проверка модели теории самоопределения. Comput. Человеческое поведение. 26, 741–752. DOI: 10.1016 / j.chb.2010.01.011
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Чен, Б., Ванстенкисте, М., Бейерс, В., Бун, Л., Деци, Э. Л., Дурье, Б. и др. (2014). Удовлетворение основных психологических потребностей, потребность в разочаровании и потребность в силе в четырех культурах. Motiv. Эмот. 39, 216–236. DOI: 10.1007 / s11031-014-9450-1
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Дэвис, Ф.Д., Багоцци, Р. П., и Уоршоу, П. Р. (1989). Принятие компьютерных технологий пользователями: сравнение двух теоретических моделей. Управлять. Sci. 35, 982–1003. DOI: 10.1287 / mnsc.35.8.982
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Дэвис, Ф. Д. (1989). Воспринимаемая полезность, воспринимаемая простота использования и принятие пользователями информационных технологий. MIS Quart. 13, 319–340. DOI: 10.2307 / 249008
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (2000). «Что» и «почему» достижения цели: потребности человека и самоопределение поведения. Psychol. Inq. 11, 227–268. DOI: 10.1207 / S15327965PLI1104_01
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Деци, Э. Л., Кестнер, Р., Райан, Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Динер, Э., Wirtz, D., Tov, W., Kim-Prieto, C., Choi, D., Oishi, S., et al. (2009). Новые показатели благополучия: короткие шкалы для оценки благополучия, а также положительных и отрицательных чувств. Soc. Индикат. Res. 97, 143–156. DOI: 10.1007 / s11205-009-9493-y
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Фебретти, А., Гарзотто, Ф. (2009). «Удобство использования, играбельность и долгосрочное участие в компьютерных играх», в CHI’09 Extended Abstracts on Human Factors in Computing System (Boston, MA: ACM), 4063–4068.
Google Scholar
Форд М., Уайет П. и Джонсон Д. (2012). «Теория самоопределения в применении к проектированию системы обучения программному обеспечению с использованием средств управления всем телом», в материалах 24-й Австралийской конференции по взаимодействию компьютера и человека, . (Мельбурн, Виктория: ACM), 146–149.
Google Scholar
Gagné, M., and Deci, E.L. (2005). Теория самоопределения и трудовая мотивация. J. Organ. Behav. 26, 331–362. DOI: 10.1002 / job.322
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ганье, М. (2003). Роль поддержки атономии и ориентации на автономию в продвижении просоциального поведения. Motiv. Эмот. 27, 199–223. DOI: 10.1023 / A: 1025007614869
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Хаггер, М. С., Хатзисарантис, Н. Л. (2009). Интеграция теории запланированного поведения и теории самоопределения в поведение в отношении здоровья: метаанализ. Br. J. Health Psychol. 14, 275–302. DOI: 10.1348 / 1358X373959
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Hassenzahl, M., Diefenbach, S., and Göritz, A. (2010). Потребности, влияние и интерактивные продукты — аспекты взаимодействия с пользователем. Взаимодействовать. Comput. 22, 353–362. DOI: 10.1016 / j.intcom.2010.04.002
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Хассенцаль, М. (2010). Познакомьтесь с дизайном: технология по всем правильным причинам. Synth. Лект.Гм. Центр. Информат. 3, 1–95. DOI: 10.2200 / S00261ED1V01Y201003HCI008
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Хефнер, Д., и Фордерер, П. (2017). «Цифровой стресс: постоянная взаимосвязь и многозадачность», в Справочник Routledge по использованию и благополучию СМИ, , ред. Л. Рейнеке и М.Б. Оливер (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж), 237–249.
Hekler, E. B., Klasnja, P., Froehlich, J. E., and Buman, M. P. (2013). Помните о теоретическом пробеле: интерпретация, использование и развитие поведенческой теории в исследованиях HCI. Proc. CHI 2013, 3307–3316. DOI: 10.1145 / 2470654.2466452
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Хадсон, М. Б., Николас, С. К., Хаузер, М. Э., Липсетт, К. Э., Робинсон, И. У., Поуп, Л. Дж., Фридман, Д. Р. и др. (2015). Изучение того, как пол и смайлы влияют на ревность в Facebook. Cyberpsychol. Behav. Soc. Сеть. 18, 87–92. DOI: 10.1089 / cyber.2014.0129
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Хупперт, Ф.А., Т. Т. (2013). Процветание в Европе: применение новой концептуальной основы для определения благополучия. Soc. Индикат. Res. 110, 837–861. DOI: 10.1007 / s11205-011-9966-7
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Янсен, А., Ван Мехелен, М., Слегерс, К. (2017). «Персоны и поведенческие теории: тематическое исследование, использующее теорию самоопределения для построения личностей с избыточным весом», в материалах Proceedings of the 2017 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems (Denver, CO: ACM), 2127–2136.
Google Scholar
Карапанос, Э., Гувейя, Р., Хассенцаль, М., и Форлицци, Дж. (2016). Благополучие в процессе создания: опыт людей с носимыми трекерами активности. Psychol. Благополучие 6: 4. DOI: 10.1186 / s13612-016-0042-6
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Кассер, Т., и Райан, Р. М. (1996). Дальнейшее изучение американской мечты: дифференциальные корреляты внутренних и внешних целей. Личный. Soc.Psychol. Бык. 22, 280–287. DOI: 10.1177 / 0146167296223006
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Класня П., Хеклер Э. Б., Коринек Э. В., Харлоу Дж. И Мишра С. Р. (2017). «К используемым доказательствам» в материалах конференции CHI 2017 г. по человеческому фактору в вычислительных системах — CHI’17 (Нью-Йорк, Нью-Йорк: ACM Press), 3071–3082.
Google Scholar
Кушлев, К., Данн, Э. У. (2015). Менее частая проверка электронной почты снижает стресс. Comput. Гм. Behav. 43 , 220–228. DOI: 10.1016 / j.chb.2014.11.005
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ламерс, С. М., Вестерхоф, Г. Дж., Больмейер, Э. Т., тен Клоостер, П. М., и Киз, К. Л. (2011). Оценка психометрических свойств краткой формы континуума психического здоровья (MHC-SF). J. Clin. Psychol. 67, 99–110. DOI: 10.1002 / jclp.20741
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ломас, Дж. Д., Кёдингер, К., Патель, Н., Шодхан, С., Пунвала, Н., и Форлицци, Дж. Л. (2017). «Сложность переоценена?» in Proceedings of the 2017 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems — CHI’17 (New York, NY: ACM Press), 1028–1039.
Google Scholar
Лонг, Дж., И Доуэлл, Дж. (1989). «Концепции дисциплины HCI: ремесло, прикладная наука и инженерия», в People and Computers V: Proceedings of the Fifth Conference of the British Computer Society , Vol.5 (Ноттингем, Великобритания: Cambridge University Press), 9.
Google Scholar
Мисра, С., Ченг, Л., Женеви, Дж., И Юань, М. (2016). Эффект iPhone: качество личного социального взаимодействия при наличии мобильных устройств. Environ. Behav. 48, 275–298. DOI: 10.1177 / 00134539755
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ng, J. Y., Ntoumanis, N., Thøgersen-Ntoumani, E., Deci, E. L., Ryan, R.M., Duda, J. L., et al. (2012). Теория самоопределения применительно к контексту здоровья: метаанализ. Перспектива. Psychol. Sci. 7, 325–340. DOI: 10.1177 / 17456
447309PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Норман Д. А. (2004). Введение в этот специальный раздел о красоте, совершенстве и удобстве использования. Гум. Comput. Взаимодействовать. 19, 311–318. DOI: 10.1207 / s15327051hci1904_1
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Норман Д. А. (2005). Эмоциональный дизайн: почему мы любим (или ненавидим) повседневные дела . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
Google Scholar
Пэн В., Линь Дж. Х., Пфайфер К. А. и Винн Б. (2012). Поддерживающие игровые особенности потребности в удовлетворении как мотивационные детерминанты: экспериментальное исследование теории самоопределения, управляемое экстернальной игрой. Media Psychol. 15, 175–196. DOI: 10.1080 / 15213269.2012.673850
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Петерс, Д., и Кальво, Р. (2014). Сострадание против сочувствия : дизайн для устойчивости. Взаимодействия 21, 48–53.DOI: 10.1145 / 2647087
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Przybylski, A.K., Weinstein, N. (2013). Можете ли вы связаться со мной сейчас? Как наличие мобильной связи влияет на качество личной беседы. J. Soc. Личное отношение. 30, 237–246. DOI: 10.1177 / 0265407512453827
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Пшибилски А.К., Деци Э.Л., Ригби К.С. и Райан Р.М. (2014). Электронные игры, препятствующие развитию компетенции, и агрессивные чувства, мысли и поведение игроков. J. Pers. Soc. Psychol. 106, 441. DOI: 10.1037 / a0034820
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Пшибилски А.К., Ригби С.С. и Райан Р.М. (2010). Мотивационная модель взаимодействия с видеоиграми. Rev. General Psychol. 14, 154–166. DOI: 10.1037 / a0019440
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ригби, С., и Райан, Р. М. (2011). Прикрепленный к играм: как видеоигры втягивают нас и удерживают зачарованные .Санта-Барбара, Калифорния: Praeger.
Google Scholar
Рива, Г., Баньос, Р. М., Ботелла, К., Видерхольд, Б. К., и Гаджоли, А. (2012). Позитивные технологии: использование интерактивных технологий для обеспечения положительного функционирования. Cyberpsychol. Behav. Soc. Сеть. 15, 69–77. DOI: 10.1089 / cyber.2011.0139
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Райан Р. М. и Коннелл Дж. П. (1989). Воспринимаемый локус причинности и интернализации: изучение причин действия в двух областях. J. Pers. Soc. Psychol. 57, 749–761.
PubMed Аннотация | Google Scholar
Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2000b). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Am. Psychol. 55, 68–78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2001). О счастье и человеческом потенциале: обзор исследований гедонистического и эвдемонического благополучия. Annu. Rev. Psychol. 52, 141–166. DOI: 10.1146 / annurev.psych.52.1.141
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2017). Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.
Райан, Р. М., и Ригби, С. С. (2018). MIT Handbook of Gamification , Boston, MA: MIT Press.
Google Scholar
Райан, Р.М., Куррен Р. и Деци Э. Л. (2013). «Что нужно людям: расцвет в аристотелевской философии и теории самоопределения», в The Best Within us: Positive Psychology Perspectives on Eudaimonic Functioning , ed A. S. Waterman (Вашингтон, округ Колумбия: Книги Американской психологической ассоциации), 57–75.
Google Scholar
Райан Р., Патрик Х., Деци Э. Л. и Уильямс Г. К. (2008). Содействие изменению поведения в отношении здоровья и его поддержание: вмешательства, основанные на теории самоопределения. Eur. Health Psychol. 10, 2–5.
Google Scholar
Райан, Р. М., Ригби, К. С., и Пшибилски, А. (2006). Мотивационная сила видеоигр: подход теории самоопределения. Motiv. Эмот. 30, 344–360. DOI: 10.1007 / s11031-006-9051-8
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Райан Р. М. (1982). Контроль и информация во внутриличностной сфере: расширение теории когнитивной оценки. J. Pers. Soc. Psychol. 43, 450–461.
Google Scholar
Рифф, К. Д. (1989). Счастье — это все, или нет? Исследования о значении психологического благополучия. J. Personal. Soc. Psychol. 57, 1069–1081. DOI: 10.1037 / 0022-3514.57.6.1069
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Шунк Д., Ашер Э. Л. (2012). «Социальная когнитивная теория и мотивация», Оксфордский справочник по мотивации человека. ред Р. М. Райан (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: издательство Оксфордского университета), 13–27.
Шелдон К. М., Абад Н. и Хинш К. (2011). Двухпроцессный взгляд на использование Facebook и удовлетворение потребностей в связи: отключение стимулирует использование, а соединение вознаграждает его. J. Pers. Soc. Psychol. 100, 766–775. DOI: 10.1037 / a0022407
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Зик, К. А., Хейс, Г. Р., Ньюман, М. В., и Танг, Дж. К. (2014). «Полевые развертывания: знание от использования в контексте», в Ways of Knowing in HCI (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Springer), 119–142.
Google Scholar
Сирджи, Дж. (2012). Психология качества жизни: гедоническое благополучие, удовлетворенность жизнью и эвдемония . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Спрингер.
Google Scholar
Смит В., Уодли Г., Уэббер С., Плодерер Б. и Ледерман Р. (2014). «Не ограничивая проблему дизайна взаимодействия: вклад HCI в три вмешательства на благо благополучия», Труды 26-й Австралийской конференции по взаимодействию компьютера и человека по проектированию будущего: будущее дизайна (Сидней, Новый Южный Уэльс: ACM), 392 –395.
Google Scholar
Тейшейра, П. Дж., Карраса, Э. В., Маркланд, Д., Силва, М. Н., и Райан, Р. М. (2012). Физические упражнения, физическая активность и теория самоопределения: систематический обзор. Внутр. J. Behav. Nutr. Phys. Activit. 9:78. DOI: 10.1186 / 1479-5868-9-78
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ванстенкисте, М., и Райан, Р. М. (2013). О психологическом росте и уязвимости: удовлетворение основных психологических потребностей и разочарование как объединяющий принцип. J. Psychother. Интегрировать. 23, 263–280. DOI: 10.1037 / a0032359
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Виллани Д. П., Чипрессо Гагглиоли А. Г. и Рива (ред.). (2016). Интеграция технологий в практику позитивной психологии . Херши, Пенсильвания: IGI Global.
Google Scholar
Влахопулос, С. П., и Михайлиду, С. (2006). Разработка и первоначальная проверка показателя автономности, компетентности и взаимосвязи в упражнениях: основные психологические потребности в шкале упражнений. Measurem. Phys. Эду. Exer. Sci. 10, 179–201. DOI: 10.1207 / s15327841mpee1003_4
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Уильямс, Г. К., Ниемек, К. П., Патрик, Х., Райан, Р. М., и Деси, Э. Л. (2009). Важность поддержки автономии и воспринимаемой компетентности в содействии долгосрочному воздержанию от табака. Ann. Behav. Med. 37, 315–324. DOI: 10.1007 / s12160-009-9090-y
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Уильямс, Г.К., Патрик, Х., Ниемек, К. П., Райан, Р. М., Деци, Э. Л., и Лавин, Х. М. (2011). Проект здоровья курильщика: вмешательство теории самоопределения, способствующее сохранению воздержания от табака. Contemp. Clin. Trials 32, 535–543. DOI: 10.1016 / j.cct.2011.03.002
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Уилсон, П. М., Роджерс, В. Т., Роджерс, В. М., и Уайлд, Т. С. (2006). Удовлетворение психологической потребности в шкале упражнений. Дж.Спортивные упражнения. Psychol. 28, 231–251. DOI: 10.1123 / jsep.28.3.231
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Руководство к достижению Мотивация
Мотивация — это основная движущая сила ваших действий и поведения в жизни. Разные мотивы или вознаграждения мотивируют разных людей, поэтому определение факторов мотивации может помочь вам использовать их для достижения успеха. В этой статье мы объясним, что такое мотивация достижений и как ее использовать для достижения своих профессиональных целей.
Что такое мотивация достижения?
Движение — это движущая сила каждого действия, основанного на эмоциях и целях, связанных с достижениями.Мотивация к достижению — это термин социальной психологии, который описывает, когда людей движут, вдохновляют или стимулируют успехи или достижения.
На рабочем месте мотивация к достижению побуждает некоторых людей добиваться высоких результатов, которые стремятся к успеху и боятся неудач. Они ищут задачи, которые они могут успешно выполнить, избегая при этом ответственности или задач, в которых они могут потерпеть неудачу. Мотив достижения также побуждает их упорствовать, вкладывая долгие часы и упорный труд в достижение целей, которые, как они знают, они могут достичь.Их побуждают искать роли, в которых они могут быть успешными, получать обратную связь и испытывать чувство выполненного долга. Другими словами, люди, мотивированные достижениями, предпочитают задачи средней сложности, в которых они могут добиться успеха и чувствовать себя компетентными. Они избегают очень сложных задач, где они могут потерпеть неудачу, и легких задач, выполнение которых не приносит им чувства удовлетворения.
Пример мотивации достижения
Представьте, что вы репортер большой ежедневной газеты.У вас есть конкретные сюжетные задания со сроками, которые необходимо соблюдать. Каждый раз, когда вы сдаете статью, вы чувствуете прилив энергии. Когда ваш редактор дает конструктивную критику, вы знаете, что это поможет вам лучше справиться с вашим следующим заданием. Ваша подпись в газете следующего дня — ваша награда. Однако, когда вам предлагается осветить другую тему, например, спортивную историю, вы отвергаете эту возможность, потому что не чувствуете, что можете сделать все возможное или можете пропустить дедлайн. Если вы не можете выполнить задачу, вы бы предпочли ее вообще не делать.
Связано: Внутренняя и внешняя мотивации
Определение ваших основных ценностей для мотивации
Каждый мотивируется разными видами основных ценностей — идеалами, фундаментальными убеждениями и личными ценностями, которыми руководствуются ваши решения. Признание этих ценностей может помочь вам определить, что вас мотивирует и работает ли мотивация достижений на вас. Это, в свою очередь, поможет вам достичь ваших целей профессионального развития.
Чтобы определить свои основные ценности, подумайте о том, что для вас важно.В течение дня обращайте внимание на то, какие задачи и занятия вас вдохновляют. Вы чувствуете удовлетворение, когда выполняете задание? Или вы делаете минимум? Вы ищете возможности продемонстрировать свои навыки или таланты? Осознав свои основные ценности, вы сможете лучше понять, движимы ли вы достижениями, внутренними чувствами или внешними наградами.
Подробнее: Основные ценности: обзор и примеры
Как использовать мотивацию достижения на рабочем месте
Понимание мотивации достижения может помочь вам добиться успеха в карьере.Чтобы использовать мотивацию достижения для достижения успеха на рабочем месте, выполните следующие действия:
1. Установите цели
Рассмотрите возможность выбора конкретных измеримых целей, которые вы можете контролировать по сравнению с целями, на которые влияют факторы, находящиеся вне вашего контроля. Например, стремление получить повышение требует одобрения вашего руководителя, а также наличия места в бюджете вашей компании. Тем не менее, совершать по крайней мере 10 торговых звонков каждый день или ходить в спортзал четыре дня в неделю — все это цели, которые вы контролируете. У этих целей также есть определенные показатели успеха.
Ежедневные постановки, а также более крупные цели помогут вам почувствовать, что вы добиваетесь чего-то на работе, что, в свою очередь, повысит вашу мотивацию. Выберите цели, которые связаны как с вашими краткосрочными, так и с долгосрочными амбициями.
Подробнее: Постановка целей для улучшения вашей карьеры
2. Получите обратную связь и улучшитесь
Сотрудники, которым нужны высокие достижения, как правило, процветают, когда они получают исчерпывающие отзывы от своих менеджеров.Обратная связь может помочь вам понять уровень сложности и обучения, который вам необходим, чтобы преуспевать в работе и чувствовать себя выполненным.
Поработайте со своим менеджером, чтобы настроить систему для получения регулярных отзывов. Это может быть ежегодный обзор эффективности, еженедельное или двухнедельное совещание или все вышеперечисленное. На этих встречах попросите своего менеджера поручить вам новую или интересную работу, которая вызовет у вас трудности.
Вы можете даже рассказать своему руководителю, что вы мотивированы достижениями и хотели бы принять новые вызовы.Это может произвести впечатление на вашего руководителя и в то же время способствовать улучшению вашей рабочей среды.
Подробнее: Использование управления производительностью на рабочем месте
3. Ищите новые проекты
Если ваши повседневные обязанности на работе недостаточно сложны или ваш руководитель не может поручить вам выполнение работайте, ищите новые проекты, которые подталкивают вас к большему. Поговорите со своими коллегами о том, какие задания могут быть доступны вам, выходящие за рамки вашего обычного опыта.
Перед тем, как начать новый проект, составьте список всех навыков, которым вы хотите научиться, или нового опыта, который вы получите от работы над проектом. Вы можете контролировать, сколько вы узнаете и почувствуете себя успешным, достигнув большего.
4. Начинайте каждый день, неделю и месяц с плана
Составив план на день, неделю и месяц, вы сможете мотивировать вас на достижение промежуточных целей. Начинайте каждый день на работе, задавая себе вопрос, что вам нужно сделать в этот день, чтобы добиться успеха.Создайте дневник или планировщик, чтобы записывать свои цели, или используйте программу для систематизации, чтобы отслеживать их. Это упражнение дает вам немедленные измеримые цели и поможет расставить приоритеты в задачах в течение дня.
Начинайте каждый понедельник утром и в первый день каждого месяца с аналогичного упражнения по постановке целей. В конце дня, недели и месяца вычеркните из своего списка выполненные вами задачи и добавьте что-нибудь новое. С этой системой планирования вы с большей вероятностью будете уходить из офиса каждый день, чувствуя себя выполненным, а на следующий день приходить с мотивацией работать.
Связано: Q&A: Как я могу оставаться организованным?
Использование конкуренции как мотивации | Винни Галиано
Люди конкурентоспособны. Вы видите это каждый день на занятиях спортом, когда красный свет загорается на зеленый, в школе и в спортзале. Особенно на рабочем месте. Когда коллега считается более успешной, чем вы. Когда в городе новое шоу, и вдруг ваш продукт или услуга перестают привлекать внимание, которое они когда-то привлекали. Легко смотреть на конкуренцию как на угрозу или как на повод для ревности, но почему бы не использовать конкуренцию вместо этого как мотивацию?
Когда вы смотрите бейсбольный матч, проигравшая команда идет домой и надувается, что они не так хороши, как победители? Нет, они возвращаются к практике, смотрят на то, что они сделали, и находят способ улучшить свои навыки.И это может занять несколько игр, но при достаточной практике мотивация соревнований может стать катализатором улучшения. Нет ничего плохого в небольшом дружеском соревновании, и оно не должно останавливаться на поле для игры в мяч.
Конкуренция может быть вашим величайшим ресурсом
Независимо от того, кто или что ваши конкуренты, они могут быть для вас ресурсом. Они ваши конкуренты. Вы оба хотите одной и той же конечной цели. Будь то продвижение по службе или монополия в своей области, вы стремитесь к тому же.Так почему бы не сотрудничать с вами вместо того, чтобы рассматривать конкуренцию как угрозу? Почему бы не работать вместе для достижения одной цели.
Даже в вашей отрасли сотрудничество с «врагом» может показаться контрпродуктивным, но на самом деле будут люди, которые выбирают их, в то время как другие выбирают вас. Если они являются конкурентами, это означает, что вы предлагаете аналогичные услуги, качество и стоимость. Если один из вас явно лучше другого, то на самом деле вы не являетесь конкурентом, поскольку ваша клиентская база, скорее всего, будет различаться.Так что посмотрите, что у вас хорошо получается, посмотрите, что у них хорошо получается, и посмотрите, есть ли что-нибудь, чему вы можете научиться у них или научить их.
То же самое можно сказать и на рабочем месте. Ваша повседневная жизнь в офисе станет намного приятнее, если вы сможете работать в команде со своими коллегами, а не смотреть на них как на угрозу. Вам захочется добиться большего и стать лучше, если у окружающих становится все лучше и лучше. Возможно, вам удастся поработать над своими слабыми местами, если вы сможете помочь кому-то еще в его недельных областях, используя свои сильные стороны.
Если они могут это сделать, то можете и вы. И еще лучше!
Соревнования могут задействовать вашу задницу лучше, чем кто-либо другой. Когда вы видите, как этот милый молодой новый сотрудник производит фурор, и если это не вдохновляет вас тратить немного меньше времени на серфинг в Интернете и усерднее работать, тогда вы, вероятно, проиграли. Большинству людей достаточно немного соревноваться, чтобы вдохновиться и стать лучшей версией себя.
Сколько раз вы видите, как один дом в районе начинает свою игру с ограничением привлекательности, и, прежде чем вы это узнаете, весь квартал имеет новое озеленение и свежеокрашенный дом.То же самое в тренажерном зале, когда парень рядом с вами поднимает всего на пять фунтов больше, чем вы, и вы просто знаете, что можете добавить немного больше веса и делать это лучше. Это даже уходит корнями в детство, когда дети хотят быть самыми быстрыми в беге на милю, и все, что вы можете сделать, я могу сделать лучше.
То же самое и на рабочем месте. Человек рядом с вами предлагает заняться дополнительным проектом, и вы внезапно захотите сделать то же самое. У конкурента в вашей отрасли могло быть 15 новых клиентов в прошлом году, разве вам не хочется иметь 20? Мы все хотим быть лучшими, самыми умными, самыми веселыми, теми, у кого самая красивая машина.Иначе почему награды были бы столь желанными?
Сохранять мотивацию может быть сложно, но когда кто-то уже заинтересован, легко оседлать свою блузку
Трудно мотивировать себя, чтобы оставаться мотивированным. Но если вас мотивирует конкуренция, не нужно мотивировать себя на улучшение, потому что конкуренция делает это за вас. Каждый день они просыпаются и работают над улучшением своего продукта, обслуживания и производительности. Вы видите, как это происходит, и внезапно вам становится легче сделать все возможное, чтобы улучшить свой продукт, свои услуги и производительность.
Если кто-то другой может это сделать, вы можете использовать его мотивацию для создания собственной мотивации. Это подтолкнет вас к совершенствованию, что поможет вам стать наиболее успешной версией себя. Мотивацию сложно найти, поэтому, когда она стоит прямо перед вами в форме дружеского соревнования, было бы глупо позволять этому обходить вас стороной.
Когда возможность для мотивации проявляется в конкуренции, она служит катализатором для улучшения. Так что позвольте кому-то еще быть вашей мотивацией для совершенствования и оседлайте волну, которая идет вместе с ним.
Сила мотивации
Может быть сложно мотивировать себя. Так что для тех из нас, кто любит немного соревноваться здесь и там, это можно использовать как положительный способ мотивировать, сделать дополнительный шаг, попытаться еще немного. Так что в следующий раз, когда ваш кубический сосед сделает лишнюю милю на презентации, вместо того, чтобы закатить глаза, почему бы не использовать это в качестве вдохновения для улучшения вашей собственной неполноценной презентации?
Скорее всего, вы знаете, что у вас может получиться лучше или вы усерднее стараетесь.