Мотивация работать: Виды мотивации персонала: 17 примеров для России

Мотивация персонала | Мотивируем сотрудников в организации

Оценить качество и продуктивность работы компании невозможно без оценки полезности и эффективности работы каждого сотрудника. Человеческий ресурс – переменная величина бизнес-процессов, поэтому важно обеспечить стабильность качества «трудовых резервов» и постоянно измерять уровень производительности коллектива.

Решающим фактором, который отрицательно влияет на продуктивность и эффективность как компании в целом, так и отдельного сотрудника, является низкая мотивация персонала. Сложившаяся на постсоветском экономическом пространстве модель трудовых отношений еще во многом повторяет советскую систему, когда работодатели для стимулирования используют чаще «кнут», чем «пряник», а работники выполняют обязанности вполсилы. Тогда как важным условием развития компании служит как раз полная вовлеченность в работу и искренняя заинтересованность.

Чтобы сформировать и поддерживать интерес сотрудников к добросовестному исполнению задач и достижению общих целей компании, современные руководители сочетают различные методы мотивации персонала.

Итак, в чем суть процесса мотивации персонала?

В бизнес-психологии используют два базовых понятия, которые отличаются друг от друга, но редко употребляются по отдельности. Это мотивация и стимулирование персонала.

Под мотивацией понимают возникновение или создание внутренних факторов, которые побуждают выполнять работу. Мотивация срабатывает через самосознание человека и является продуктом психической деятельности. Стимулирование персонала подразумевает воздействие внешних факторов, которые поощряют и побуждают работников к дальнейшей деятельности. С помощью приемов стимулирования можно повысить мотивацию персонала. Однако прямо повлиять на мотивацию невозможно, поскольку она связана с чувствами и переживаниями самого сотрудника.

С помощью мотивации персонала руководители стремятся:

• повысить эффективность работы отдельного сотрудника и коллективного труда;
• стимулировать повышение квалификации персонала;
• удержать постоянный штат сотрудников и исключить «текучку» кадров;
• обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки.

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Постепенность означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Ощутимость подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Доступность помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Комплексность предполагает учет разнообразных теорий мотивации и такой подход, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений. Важно понять, что дороже получить конкретному сотруднику, и не стоит недооценивать значимость словесных форм поощрения.

Своевременность указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Наряду с положительным методом мотивации в отечественной корпоративной культуре все еще встречается способ мотивации сотрудников, который базируется на отрицательном воздействии. Это означает, что за любое неправильное действие или неэффективность работы выписывают штрафы, назначают санкции. Однако «негативный» метод постепенно уступает место практикам, ориентированным на поощрение и другие позитивные методы мотивации.

Виды мотивации персонала

МАТЕРИАЛЬНАЯ [денежная и неденежная]		НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
оплата труда; премии и бонусы; процент от прибыли; «социальный пакет», например, медицинская страховка; скидки на собственную продукцию или услуги; акции компании; подарки и другие формы.		поздравления; мотивирующие планерки; обучение и курсы повышения квалификации; оборудованные места для отдыха, например, кухня; право выбора, например, места парковки или времени обеда; информирование о достижениях в виде традиционной доски почета, корпоративной газеты или внутреннего портала; возможность обратной связи; конкурсы профессионального мастерства; поощрительные корпоративные мероприятия (банкеты, пикники, походы в кино или театр) и другие формы.

Эффективные способы мотивации персонала

Продуманная система мотивации персонала содействует устойчивому развитию бизнеса. Причем успешно решать задачи помогают и нематериальные методы стимулирования работников, что особенно важно на старте проекта или во время кризиса.

Какие способы повышают мотивацию персонала и создают спокойную рабочую атмосферу в коллективе?

Зарплата – базовый способ мотивации персонала, без которого все другие методики неэффективны. Размер оплаты труда может быть фиксированным или гибким, главное – обсудить все вопросы насчет денег еще на стадии заключения трудового договора с новым сотрудником и достичь взаимопонимания по поводу механизма расчета и оплаты труда. Важно не только грамотно оценить соотношение объема работы и заработной платы, но и регулярно пересматривать сложившуюся пропорцию, чтоб поддерживать уровень оплаты труда на достойном, без занижений уровне.

Не стоит пренебрегать и похвалой. Слово «спасибо» – не автоматическое проявление вежливости, а простой способ показать сотруднику ценность его труда. Устная благодарность уместна всегда и как вид мотивации не требует ровным счетом никаких затрат.

В крупных компаниях простым и эффективным является такой способ мотивации персонала, как обращение по имени. Опыт подсказывает, что обращение к сотруднику по имени вдохновляет и мотивирует работать более качественно. Конечно, руководителю придется приложить усилия, чтобы запомнить весь персонал в лицо, но есть и другие способы решить задачу, например, взять за правило носить именные беджи.

Продуктивность стимулирует и возможность получить внеплановый отдых. Подобная привилегия хорошо работает не «по умолчанию», а, например, как способ поощрения лучшего сотрудника недели или месяца.

Одним из эффективных материальных способов вознаграждения персонала считаются памятные подарки за определенную заслугу или по случаю праздников. Корпоративные подарки, будь то канцелярские принадлежности, мелкие предметы интерьера или аксессуары, должны быть в первую очередь практичными. Логотип компании на подарке будет ненавязчиво напоминать о работе с приятной стороны. Логичным развитием направления станет вручение подарков детям или семьям сотрудников, что усилит эффект и положительно повлияет на мотивацию персонала.

Отношение к работе зависит и от такого фактора, как понятность задачи и критериев оценки. Сотрудники охотнее выполняют задания, если не приходится додумывать, что имел в виду начальник. Не лишним будет выставить дневной или недельный план на всеобщее обозрение и отмечать прогресс по мере достижения промежуточных результатов.

Чтобы заинтересовать сотрудников действовать более энергично, руководству компании следует предоставить возможность развиваться. Понятная схема карьерного роста поможет не нанимать сотрудника со стороны, а «вырастить» со временем нужного специалиста внутри компании, дополнительно стимулировав его с помощью материальной мотивации.

У каждого сотрудника независимо от позиции в компании есть собственное мнение по поводу своих должностных обязанностей и потребностей, а также работы компании в целом. Учет мнения сотрудников, особенно насчет организационных вопросов, служит дополнительным стимулом добросовестной работы. Кроме того, свежий взгляд поможет определить слабые и сильные стороны компании. Еще один способ использовать обратную связь для мотивации – предложить сотрудникам самостоятельно выбрать критерии, по которым будет оцениваться их работа, и на основе мнений сформировать индивидуальную систему KPI.

Плюс персонал может стать «банком идей», где руководство может черпать подсказки и нестандартные решения проблем. Важно слушать каждого сотрудника, не отвергая инициативу в самом начале. Такой способ нематериальной мотивации даст дополнительный импульс развития команде и компании в целом.

Поддерживать контакт – важно для обеих сторон: начальника и подчиненного. Стив Джобс, например, находил время, чтобы прогуляться с рядовыми сотрудниками и обсудить с ними личные и рабочие проблемы в спокойной обстановке. Достаточно лично отвечать на письма сотрудников, чтобы установить взаимопонимание и уважение. Осознание того, что сотрудника ценят, стимулирует желание работать и повышает мотивацию без дополнительных затрат.

«Доска почета» – классический способ выделить заслуги работника и поощрить здоровую конкуренцию в коллективе. Этот традиционный способ мотивации персонала до сих пор использует «Макдоналдс»: в каждом ресторане сети фотографию лучшего работника месяца видят и коллеги, и посетители. Схожая схем – «доска мотиваций». Это новая методика, которая заключается в том, чтобы отмечать на маркерной доске результаты и другие показатели эффективности работы, принятые в компании. Сотрудники получают возможность оценить свою деятельность в динамике, успехи на пути достижения поставленных целей и сравнить с показателями других сотрудников. Подобные «сводки» активирует здоровую конкуренцию в коллективе, включит соревновательный дух между командами из разных отделов.

Бесплатные обеды, компенсация стоимость проезда, оплата мобильной связи – если компания в состоянии позволить себе подобные материальные методы мотивации, взамен получит не только более мотивированных, но и более лояльных сотрудников.

Гибкий график работы или возможность работа из дома позволяет повысить не только мотивацию, но и производительность. Однако у этого метода повышения мотивации есть ряд ограничений. Удаленная работа со свободным графиком подходит не всем специалистам и связана с дополнительными рисками, например, невыполнением обязанности или утечками информации.

Неформальное времяпрепровождение коллектива, например, совместные экскурсии, походы в кино или корпоративные выезды на пикник не только способствует отдыху сотрудников, но и при грамотной организации укрепляют командный дух, необходимый для эффективной работы.

«Менеджер по клинингу» вместо «уборщица» звучит, как шутка. И тем не менее, название должности сотрудника работает как фактор повышения мотивации. В отдельных случаях с психологической точки зрения достаточно переименовать должность, чтобы специалист продолжил исполнять обязанности с большим энтузиазмом.

Публичная похвала как инструмент мотивации требует осторожного обращения, поскольку возникает риск обидеть чувства других сотрудников. Однако это довольно эффективный способ, особенно в сочетании с подарком или денежным вознаграждением. Чтобы сохранить рабочую обстановку, лучше выразить благодарность сразу нескольким сотрудникам из разных отделов на объективном основании.

Самый распространенный материальный способ – выдача премий. Размеры премиальных начислений часто фиксированные и выдаются в зависимости от того, насколько сотрудник справился с задачами или перевыполнил план.

Обучение сотрудников за счет фирмы решает сразу несколько задач. Это возможность повысить профессионализм коллектива и одновременно – ускорить прогресс в работе компании. Курсы повышения квалификации, участие в конференциях и семинарах, посещение мастер-классов, доступ к платным онлайн-лекциям – все это позволит сотрудникам поддерживать компетенцию, а компания получит улучшение качества товаров или услуг.

Новый вид сотрудничества между компанией и работниками, который отлично работает как способ повышения мотивации – опцион, когда у сотрудника есть акции компании, которые в конце месяца приносят прибыль. Так что сотрудники максимально заинтересованы в рентабельности фирмы и убеждаются на собственном опыте, что только в случае эффективной работы каждого члена команды будет положительный результат и денежное вознаграждение.

И в целом сотрудникам необходимо ощущать самостоятельность и самодостаточность, тогда его эффективность и мотивация возрастут в разы. Определенная степень свободы нужна и в контроле. У сотрудника должны быть полномочия самостоятельно контролировать свою деятельность и принимать решения по незначительным вопросам без участия руководства. Руководитель в свою очередь должен быть нацелен в первую очередь на оценку результата, а не процесса выполнения задач. Чтобы следить за дисциплиной и продуктивностью коллектива можно использовать программы автоматического контроля с функцией скрытого режима.

---

Управлять мотивацией сотрудников можно и с помощью многофункциональной DLP-системы «СёрчИнформ КИБ». Автоматизированная система контроля держит продуктивность сотрудников на высоком уровне на протяжении всего года, в том числе в периоды накануне и после праздников. Попробовать «СёрчИнформ КИБ» бесплатно.

---

* * * 

Многие из представленных метод мотивации персонала не требуют больших затрат и перестройки налаженных бизнес-процессов. И в то же время способствую установлению контакта между руководством и коллективом, улучшают эффективность труда, помогают получить устойчивый экономический результат и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

«Ваша мотивация не мотивирует нас работать» – чтобы однажды не услышать такое от своих сотрудников, работодатель должен уметь пользоваться мотивационными инструментами. Важно понимать природу мотивации, которая объясняет индивидуальный подход. Ведь то, что мотивирует бухгалтера может демотивировать маркетолога. 

 

Почему так происходит? Мотивация тесно связана с желаниями и потребностями человека –  а они у всех разные. Поэтому Маргарита Витальевна из финансового отдела, пройдя сто пятое обучение, будет работать с утроенной силой, а Галина Викторовна из отдела маркетинга после первого повышения квалификации на пару недель выпадет из рабочего процесса. Но стоит Галине Викторовне посулить прибавку к премии, как она за пару-тройку дней в одиночку успешно закроет долгоиграющий проект.

 

А всё почему? Потому что Галина Викторовна относится к инструменталам, а Маргарита Витальевна – к профессионалам.

 

 

Хотите узнать, кто такие инструменталы и профессионалы? А ещё есть хозяйственники, люмпины и патриоты. Читайте в новом материале Yva.ai о том, какие бывают типы мотивации, как их определять и что с ними делать, чтобы повысить вовлечённость персонала.

 

Природа мотивации

 

Сегодня мотивацию изучают как сложное явление, которое зависит от материального вознаграждения и от совокупности факторов индивидуальных для сотрудника.

 

Ещё Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, предположил, что мотивационными факторами людей выступают их желания. Если у человека достаточно средств, чтобы удовлетворить базовые потребности в безопасности, питании и сне, деньги перестают играть ведущую роль в мотивации к хорошей работе.

 

На первый план выходят потребности в социализации, творчестве, самореализации. Чтобы мотивировать сотрудника работать лучше, надо понимать его текущие потребности.

 

Однако, по словам Маслоу: «Конкретная форма, которую примут эти потребности, конечно, будет сильно отличаться от человека к человеку. У одного индивида она может принимать форму желания быть идеальной матерью, у другого она может выражаться атлетически, а у третьего она может выражаться в рисовании картин или в изобретениях»¹.

 

В 1959 году ещё одну теорию мотивации разработал Фредерик Герцберг. Учёный предположил, что существуют два фактора – мотивирующий и гигиенический. Через них работодатель может управлять мотивацией сотрудников.

 

 

К гигиеническим факторам Герцберг относит безопасность, политику компании, заработную плату, условия работы, взаимоотношения с начальником, коллегами и подчинёнными, личную жизнь сотрудника, статус, степень непосредственного контроля.  

 

Под мотивационными факторами учёный понимает саму работу: карьерный рост, достижения, ответственность, личностный рост, признание. 

 

Он предположил, что от уровня этих факторов зависит мотивация сотрудника и удовлетворённость работой. Существуют четыре комбинации факторов гигиены и мотивации.

 

Высокая гигиена и высокая мотивация – сотрудники высокомотивированы и всем довольны.

 

Высокая гигиена и низкая мотивация – у сотрудников низкая мотивация к работе, но они практически не имеют жалоб.

 

Низкая гигиена и высокая мотивация – сотрудники имеют высокую мотивацию к работе и множество претензий.

 

Низкая гигиена и низкая мотивация – самая худшая из всех возможных ситуаций – у сотрудников низкая мотивация и высокая неудовлетворённость работой². 

 

Герцберг считал, если организация приспособится к этим факторам, то сможет успешно влиять на уровень мотивации каждого сотрудника.

 

Популярностью пользуется теория мотивации Дэвида Макклелланда. Условно он разделяет потребности людей на две группы – врождённые и приобретённые. 

 

К первым он относит необходимые для жизни условия – чистая вода, полноценный сон, сбалансированное питание, дыхание и т. п. 

 

Ко вторым – желания души. Эти потребности меняются со временем. Если в детстве вы мечтали о конструкторе Lego, то с возрастом появляются другие желания, например: самореализация, успех, слава, большой дом, дорогой автомобиль и т. д. 

 

Среди приобретённых Макклелланд особенно выделяет потребности:

• во власти – ради самой власти или результата, 
• в причастности – выражается в необходимости получать одобрение, постоянно контактировать с людьми, 
• в успехе – стремление к признанию, которое присуще каждому человеку в разной степени.

 

Макклелланд предлагает воспользоваться этими знаниями, чтобы через удовлетворение приобретённых потребностей повышать мотивацию сотрудников³.

 

Но если мотивация действительно так многогранна и требует индивидуального подхода, как мотивировать сотрудников компании, где численность персонала не позволяет руководителю и HR-ам знать каждого в лицо? А если работа ведётся в дистанционном режиме, то как оценить и повысить вовлечённость удалённых сотрудников?

 

С этим помогает категоризация сотрудников по типу мотивации. Она объединяет сотрудников в группы и работает с каждой общими методами и инструментами мотивации.

 

 

5 типов мотивированности сотрудников по Герчикову

 

Российский социолог Владимир Герчиков разработал систему, которая делит людей по 5 типам мотивации. Статья была опубликована в 2005 году в журнале «Мотивация и оплата труда»⁴. 

 

В ней автор утверждает, что каждый тип мотивации присущ любому работнику, а один или два – преобладают. Примечательно, что 4 мотивационных типа сотрудников хотят добиться успеха в карьере (пусть и разными путями), а пятый – избегает ответственности, опасаясь критики и общественного порицания. Что же это за типы? И как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации?

 

Инструментальный тип

 

Для сотрудников с преобладающим инструментальным типом мотивации карьера не является ценностью сама по себе. Как правило, они рассматривают работу в качестве источника дохода.

 

Инструменталам важно получать справедливое вознаграждение за вложенные усилия, и мотивировать их достаточно просто, потому что у качественной работы таких сотрудников есть вполне понятный ценник. 

 

Если говорить про заработную плату инструментального типа, то идеальным вариантом будет сдельная оплата труда с большой переменной частью, зависящей от результатов работы. 

 

 

Патриотический тип

 

Сотрудник патриотического типа жаждет получить признание своих заслуг перед компанией. Ему важно, чтобы на работе его ценили и уважали, при этом он готов заботиться о других членах команды. Имея такие устремления, он не нацелен на профессиональный рост. 

 

Патриоту важна сопричастность к общему делу. Ему хочется участвовать в крупных международных проектах. Он из тех, кто «топит» за идею. Патриот не боится переработок. Ради большого дела он готов взять дополнительные обязанности. 

 

Патриотический тип мотивирует чувство собственной важности. При этом он очень нуждается в поддержке руководства. Зарплата такого сотрудника должна быть пропорциональна его вкладу в общее дело⁵. 

 

 

Профессиональный тип

 

Сотрудник этого типа стремится к профессиональному росту и развитию карьеры. Ему важно признание в профессии. Он не боится ответственности. Это не тот человек, который будет работать ради денег, ему должна нравиться работа. 

 

Профессионал трудится ради дела, его мало интересует власть. Ему важно проявить себя, доказать себе и окружающим, что может справиться с трудным, масштабным или нестандартным заданием, которое не каждому по силам.  

 

Такие сотрудники постоянно повышают квалификацию, проходят всевозможные тренинги и профессиональное обучение. Ценным для них является возможность учиться новому и применять знания в работе.

 

Подходящая оплата труда для такого сотрудника та, что учитывает различия в квалификационном уровне работников. 

 

 

Хозяйский тип

 

Работник хозяйского типа ценит в работе высокую ответственность и самостоятельность. Его мало интересует работа или размер заработной платы. Хозяйственник готов работать с максимальной отдачей, лишь бы ему предоставили полную свободу действий. 

 

Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях. Они сами знают, как и что надо делать. Хозяйственниками практически невозможно управлять. 

 

Оплата труда хозяйского типа мотивированности сотрудников должна соответствовать результатам проделанной работы. 

 

 

Люмпенизированный тип или, как его любят называть «избегающий», не настроен на работу в принципе.  

 

Людей этого типа сложно заинтересовать. У них нет стремления заработать больше денег, как у инструментального типа. Для люмпенов не имеет значения, чем им придётся заниматься на работе, как, например, для профессионалов. Нет в них ни потребности в сопричастности патриотов, ни высокого чувства ответственности и любви к свободе хозяйственников. 

 

А что есть? Есть желание «увильнуть» от обязанностей, при условии, что их не накажут, безответственность и низкий уровень мотивации работать. 

 

Люмпены не любят всякого рода активности и негативно относятся к их проявлению у других сотрудников. Они ненавидят учиться, поэтому среди них не встретишь экспертов или людей с хорошим образованием. Зато им смело можно поручить работу, на которую не согласятся работники других мотивационных типов.

 

В зарплате для них предпочтительнее стабильная окладная часть и премии по результатам работы. 

 

 

Для каждого вида мотивации есть запрещённые и актуальные способы стимулирования:

 

• денежные – не запрещены ни для одного типа, в разной степени подходят для всех категорий сотрудников,
• моральные – запрещены для инструментального типа,
• патернализм – запрещён для инструментального, профессионального и хозяйского типов,
• организационные (условия работы) – запрещены для избегательного типа,
• развитие и карьера – аналогично предыдущему пункту,
• негативные (угроза увольнения, наказания) – запрещены для профессионального и хозяйского типов,
• натуральные (предоставление машины, покупка жилья) – применимы для всех в денежной, знаковой форме и при целевой договорённости,
• участие в управлении и совладении бизнесом – точно запрещено для избегательного типа.

 

Следование такой системе помогает избежать ошибок при разработке мотивации.

 

Мотивационные типы сотрудников: как определить?

 

Тип мотивации сотрудника желательно определять ещё на этапе найма. Существует несколько рабочих методов, которые подскажут, какие мотивационные устремления присущи тому или иному человеку. Это интервью и тестирование.

 

Первый способ обычно применяют на этапе подбора персонала. Второму отдают предпочтение при определении мотивации уже работающих сотрудников.

 

Кстати, оба способа можно использовать при работе с удалёнными кандидатами и сотрудниками.

 

К разработке вопросов для интервью вы можете подойти самостоятельно или обратиться к эксперту в области мотивации. 

 

Интервью занимает у HR-а от 30 минут до 2 часов, в зависимости от позиции кандидата.

 

Готовьтесь к активному слушанию. Не частите с вопросами. Дайте кандидату возможность спокойно рассказать о своих сильных и слабых сторонах, проанализировать причины его успехов и неудач – советуют опытные рекрутёры.

 

Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы «ГУТА», использует в работе комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, проективных, открытых и неудобных вопросов.

 

«Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как управлять им», – рассказывает Олеся Батурко.

 

Чтобы определить тип мотивации сотрудника, вы можете применить технику мотивационного интервью. В процессе обсуждения оно затрагивает окружение кандидата, особенности его поведения, таланты и убеждения, а также личные ценности и миссию.

 

 

Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые два – носят ознакомительный характер. На третьем и четвертом этапе вы помогаете кандидату раскрыться, наращивая его доверие. Пятый и шестой – показывают степень и характер мотивации кандидата.

 

Тесты на определение типа мотивации сотрудников представляют собой опросники на виртуальном или бумажном носителе. С их помощью HR-ы определяют ключевые потребности и стимулы сотрудников.

 

Существуют и различные тесты на определение мотивации работников. 

 

Наиболее известные среди них: 

 

• тест на определение психотипа Moytype В. Герчикова, 
• опросники Т. Элерса на мотивацию к успеху и на избегание неудач,
• опросник А. Реана для оценки мотивации успеха и боязни неудачи, 
• тест Ш. Ричи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля, 
• тест «Что вами движет» Д. Макклелланда.

 

Тест Motype Герчикова основывается на его теории мотивации, где он разделяет людей по психотипу на профессионалов, люмпенов, хозяйственников, инструменталов и патриотов. Тест состоит из 18 вопросов и утверждений. Это позволяет определить тип мотивации, к которому склонен испытуемый. Тест помогает удерживать и мотивировать востребованных сотрудников.

 

Опросник Элерса показывает уровень мотивации к успеху. 

 

Немецкий ученый Теодор Элерс считал, что людей, имеющих все шансы на успех отличает низкий и средний уровень склонности к риску. Объяснял он это тем, что при сильной мотивации к успеху, надежды на него весьма малы. Поэтому человек больше работает и полагается на собственные силы, чем рискует, принимая подчас опрометчивые решения. 

 

Опросник Элерса включает 41 утверждение, которое испытуемый должен подтвердить или опровергнуть. Этот тест обычно проводят в паре с другим тестом Эслера на избегание неудач. Затем результаты обоих тестов сравнивают и оценивают способности человека достигать успеха.

 

Доктор педагогических наук Артур Реан разделял мотивацию на положительную, толкающую к достижению успеха, и отрицательную, которая побуждает человека концентрироваться на избегании неудач. 

 

Те, кто стремятся избежать неудачи, отличаются низкой самооценкой, повышенной тревожностью, могут впадать в панику, сложнее достигают целей. Как правило, они очень ответственно подходят к работе. Люди, настроенные на успех, напротив – активны, уверены в себе, не бояться проявлять инициативу и легче достигают высоких результатов.

 

Опросник Реана состоит из 20 утверждений. Респонденту необходимо ответить «да» или «нет». Результат теста позволяет сделать выводы о предрасположенности человека к положительной или отрицательной мотивации.

 

Британские HR-эксперты Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточились на удовлетворении потребностей человека в процессе работы, найдя в этом взаимосвязь с мотивацией к труду.  

 

Они составили мотивационный профиль сотрудника, выделив 12 потребностей: высокая зарплата, хорошие условия работы, социальные контакты, креативность, структурирование работы, стабильные взаимоотношения, признание, стремление ставить и достигать сложные цели, влиятельность, разнообразие, самосовершенствование, общественно-полезная работа.

 

На основании этих потребностей они разработали опросник Ш. Ричи и П. Мартина, состоящий из 33 вопросов. Этот опросник часто используют HR-ы для создания мотивационного профиля сотрудника при подборе кандидатов и формировании рабочих команд.

 

Тест «Что вами движет» основан на теории мотивации Д. Макклелланда, описывающей потребность человека в успехе, власти и сопричастности.

Опросник состоит из 15 утверждений, которые нужно оценить по 5-бальной шкале от «полностью согласен» – до «не согласен». Тест помогает определить у испытуемого ведущие потребности-мотиваторы.

 

Владея необходимыми инструментами – тестами, опросниками, интервью, несложно определить тип мотивации сотрудников. Знание мотивационных типов поможет задать вектор в работе с персоналом. А от вашего умения применять полученную информацию будет зависеть насколько эта работа окажется эффективной. Выберите ли вы денежную стимуляцию или воспользуетесь нематериальными способами мотивации – не имеет значения, главное, чтобы это отражало индивидуальные потребности ваших сотрудников. 

1. A theory of human motivation // A. H. Maslow. 1943.
2. Employee motivation: Definition, types, importance, and ways to improve it // QuestionPro.
3. Теория мотивации МакКлелланда // Мотивация жизни. 2019.
4. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // В. И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2005.
5. Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова // Проект «Дельфы».
6. Классификация мотивационных типов сотрудников (по В.И.Герчикову) // b17.ru.
7. Сможет ли эффективно работать кандидат в топ-менеджеры? Чтобы определить проведите мотивационное интервью // Директор по персоналу. 2015.
8. Тесты на мотивацию сотрудников // Директор по персоналу. 2019.
9. Т. Элерс мотивация к успеху – методика диагностики мотивации к успеху // Жизнь со смыслом. 2016.
10. Методика: мотивация успеха и боязнь неудач // А. А. Реан.
11. Управление мотивацией // ЮПИТИ-ДАНА. Ш. Ричи, П. Мартин. 2009
12. Диагностика мотиваторов социально-психологической активности личности // GURUTESTOV.ru

Как мотивировать сотрудников работать эффективнее

Квалификация сотрудников в российских компаниях в среднем ниже, чем в западных. Чтобы исправить это, нужно развивать корпоративные команды. Эксперты рассказали, как повышать компетенции кадров, используя новые технологии

Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.

Умение нанимать и удерживать лучших людей сильнее влияет на успех лидера, чем любой другой фактор, написал в книге «Как управляют лучшие» известный американский бизнес-тренер Брайан Трейси. Эффективность работы любой компании зависит от каждого сотрудника. Поэтому руководителю предприятия важно выбрать стратегию развития команды и регулярно повышать квалификацию работников.

В российских компаниях с этим бывают проблемы. В среднем квалификация сотрудника в нашей стране уступает компетенциям его западного коллеги, такой вывод в беседе с РБК озвучила вице-президент по финансам MasterCard, основатель онлайн-школы «Карьера как игра», корпоративный консультант Мария Тронина. Это в большей степени касается различных производств и сферы обслуживания.

Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.

При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.

Как исправить ситуацию и повысить эффективность кадров

Избежать убытков и разорения, активно развивать предприятие поможет правильно выстроенный менеджмент. Как рассказала РБК Трендам руководитель направления МВА Нетологии Юлия Княжанская, важно «на берегу» провести грамотную оценку сотрудников и выявить их корневую мотивацию: что побуждает работать в компании, что вдохновляет, а что наоборот демотивирует. Определить это поможет несколько механизмов.

Можно действовать по принципу «сверху вниз», то есть сверить стратегические цели бизнеса с текущим его состоянием и предложить варианты развития сотрудникам, если в этом есть потребность. Например, сейчас предприятие выпускает около 1 млн изделий в год. Через два года можно повысить показатели до 2 млн. В этом случае вырастет зарплата. Но чтобы этого добиться, нужно прокачать те или иные навыки сотрудникам. Таким образом составляется план развития компетенций, чтобы бренд мог достигать поставленных целей и при этом развивать свой штат, пояснила Княжанская.

Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.

«Быть может, сотруднику не нужно повышение квалификации, а его проблемы на рабочем месте связаны с нездоровой атмосферой в коллективе, общей усталостью, недостатком мотивации. В таком случае специалисту может быть нужно не дополнительное обучение, а полноценный отпуск, изменение рабочего графика или новые бизнес-цели», — сообщила эксперт.

Основная задача руководителя — выявить сотрудников, нуждающихся в прокачке навыков в первую очередь. По мнению эксперта, к ним относятся те, кто недавно перешел на новую, более ответственную должность или те, кто «засиделся» на старой, но пока не понимает, куда хотел бы двигаться дальше. Их необходимо направить на переподготовку.

«Путь с точками А (где сотрудник находится сейчас) и Б (позицией, к которой человек хочет прийти в компании через некоторое количество лет) помогает понять, какими навыками/знаниями должен обладать сотрудник, чтобы достичь своей цели и усилить бизнес со своей помощью», –– резюмирует Княжанская.

Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.

При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.

Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:

1. High-performers. Людям такого типа необходимо сохранять запал, вовлеченность, а руководителям — следить за тем, чтобы такой сотрудник не перегорел. Он должен ставить перед собой амбициозные цели, а руководитель их поощрять.
2. Middle-performers. Работникам этого уровня важно дать такой трек развития (например, в зонах: «не могу», «не хочу», «не знаю»), который сможет помочь им перейти в первую группу.
3. Low-performers. В этой категории нужно выявлять пробелы и проблемы, которые мешают перейти на ступень выше. Причем важно, чтобы на всех этапах этот процесс был самоуправляемым, то есть чтобы инструменты развития были у линейных руководителей.

Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.

Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Как мотивировать сотрудников к работе

Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года. Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

• высокий уровень заинтересованности в работе;
• признание людей;
• удовлетворение от достигнутого результата;
• удовлетворение от решения сложной задачи.

Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

Наука или бизнес

Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой. 

Развитие внутренней мотивации

«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

1. Стремиться к значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач. 

3. Убедиться в собственной компетентности

Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

4. Двигаться к значимой цели

Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы. 

5. Работать в команде

Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

Дополнительные способы мотивировать персонал

Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой. Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

Подведем итог

Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала. 

А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

Как мотивировать команду работать эффективнее

Премия или повышение зарплаты заставляют работать лучше и активнее далеко не всех членов команды. Некоторые сотрудники к материальным поощрениям относятся сдержанно, и тогда руководителям необходимо найти другие способы их стимулировать. Марина Перескокова, бывший топ-управленец из «Яндекса», в своей книге «Мама, я тимлид!» описывает различные варианты материальной и нематериальной мотивации. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её некоторые важные рекомендации.

«Работа за фантики»: почему мотивация – это больше, чем зарплата

Зачем люди работают и стремятся сделать карьеру? Было бы слишком просто, если бы всё сводилось к деньгам. Да, всем нравится получать большую зарплату. Но у денежной мотивации есть предел. Мы не будем рассматривать людей, единственная цель которых – заработать как можно больше. В этом случае всё предельно просто: платишь – человек рад, не платишь – несчастен.

Кому-то важно иметь зарплату, покрывающую его базовые потребности: купить квартиру, обеспечить достойную жизнь близким, путешествовать. Играет роль и стремление к справедливости: «Почему я должен получать меньше, чем другой человек, выполняющий похожую работу?» Но в сферах деятельности, в которых необходим творческий подход, деньги, как правило, не могут решить все проблемы. Давайте подумаем о том, какие стимулы работают, когда речь идёт уже не о выживании, а о более духовных материях. 

Вот примеры нематериальных мотиваторов: 

• Причастность к какому-то важному или престижному делу (создание крутого бренда, исполнение детской мечты стать разработчиком игр, участие в прорывном проекте). Признание, авторитет (чувствовать уважение коллег, получить высокую оценку своих профессиональных навыков).

• Личный рост (понимать, чему ты научился в процессе работы, насколько повысил свой профессионализм).

• Радость от совместной работы в команде.

• Понимание, что участвуешь в полезном деле (видеть благодарность заказчиков или пользователей).

• И многое-многое другое. 

В работе с людьми придётся научиться балансировать между денежной мотивацией и поддержанием боевого духа команды при помощи нематериальных ценностей. Ведь вы не сможете несчастного сотрудника до бесконечности заваливать премиями – либо у вашей компании закончатся деньги, либо сотрудник не захочет у вас работать ни за какое вознаграждение. 

Ещё один нюанс в том, что мы часто перестаём считать деньги. Это в большей мере касается людей творческих профессий. Мы можем радоваться премии или повышению зарплаты, не особо акцентируя внимание на сумме. В конкретном случае для человека может быть важно не то, на сколько процентов вы подняли ему зарплату, а сам факт, что его работа получила признание и хорошую оценку. Если вы понимаете, что столкнулись с таким типом мышления у подчинённого, можно попробовать использовать денежные вознаграждения как отметки успеха в карьере, не всегда преследуя цель привести в соответствие зарплату человека с рыночной ситуацией. 

Объясню на примере. Допустим, вы выбили у начальства возможность за год поднять сотруднику зарплату на 20%. При этом человек не испытывает острой нужды в деньгах и в целом зарплатой доволен. 

Варианты ваших действий: 

• поднимаем зарплату на 20% в начале года;

• поднимаем зарплату на 10% в первом полугодии и ещё на 10% во втором. 

Парадокс заключается в том, что оба варианта могут быть удачными. Как же так? Ведь с экономической точки зрения первый вариант наиболее выигрышный для человека, и он должен это понять и оценить. К̀ сожалению или к счастью, мы воспринимаем большую часть событий нерационально. 

Давайте добавим деталей в пример. Что, если вы цените сотрудника и хотите повысить ему зарплату, но последняя задача была им выполнена не лучшим образом? Вы верите в него и знаете, что человек исправится через полгода-год. Но сейчас ситуация такова, что вы только-только обсудили неудачу и меры, которые надо принять, чтобы она не повторилась. В этом случае повышать ему сейчас зарплату было бы ошибкой – тем самым вы нивелируете критику. Более того, сотрудник может быть озадачен и даже демотивирован тем, что за плохую работу получил поощрение. В этой ситуации разумным может быть решение повысить зарплату в два подхода в течение года. 

А что, если вы только-только завершили крайне успешный проект, в котором ключевую роль выполнял ваш подчинённый? Даже если человек не испытывает острой необходимости в деньгах, мощным подкреплением успеха может быть решение существенно поднять его заработную плату в начале года. Таким образом мы подчеркнём важность проделанной им работы и выразим ему благодарность. 

Если на вашем проекте нет сильных взлётов и падений, но много рутинной, хотя и важной работы, возможно, правильной стратегией будет повышение зарплаты в два подхода в течение года – пусть и в отсутствие крупных побед, у вас будет повод аж целых два раза показать человеку, что его работа важна и заслуживает поощрения. 

Я привела довольно примитивные примеры. В реальности мир сложнее, в каждой из ситуаций намного больше нюансов. В частности, есть сотрудники, которые постоянно мониторят зарплаты на рынке и довольно чувствительны к «недоплатам», с ними такие фокусы не пройдут. Вопрос заработной платы весьма щекотливый, но аналогичные рассуждения можно привести и относительно бюджета на премии. Цель примера – показать, что денежными вознаграждениями можно успешно манипулировать, в хорошем смысле этого слова, чтобы получать от поощрений максимальный эффект. 

Несколько руководителей высказали мысль, что премии – хороший способ повысить приоритет не очень срочных, но важных задач. К примеру, если вы стремитесь улучшить репутацию компании и хотели бы, чтобы специалисты чаще выступали на конференциях или публиковали работы в профильных изданиях, можно назначить за это небольшую премию, тогда у людей будет мотивация уделять время этим задачам. 

Многие руководители считают, что премии должны выполнять роль медали – быть редкими, весомыми и выдаваться за какие-то особые достижения в работе. 

Рабочие наркотики: создаём зависимость от успеха

А если не деньги, то что? Какие ещё возможности есть у руководителя, чтобы поддержать моральный дух в команде? Тут нет единого рецепта, но в целом стратегия такая: нужно закрепить в команде мнение, что после тяжёлого труда всегда происходит что-то хорошее. 

Какую именно награду получит подчинённый – виднее вам. Надо отмечать завершение крупных проектов: неважно, устроите ли вы феерический корпоратив или сходите с коллегами в бар, главное – сам факт. Необходимо просто от души хвалить и благодарить людей, даже если проделанная работа кажется вам выполненной не идеально. Обсудите на личных встречах, что прошло не так, проведите разбор проекта с командой, желательно в дружелюбной форме. Но чистосердечно всех поблагодарить за работу всё равно надо. 

Если вы работаете в большой компании, а проект, который вы сделали, «виден на радарах» вашему начальству, вы можете попросить кого-то «сверху» объявить благодарность команде (при условии, что в вашей корпоративной культуре это уместно). По завершении проекта вы можете сделать какие-то сувениры на память (хотя это тоже требует некоторых финансовых вложений). Будет полезно подчеркнуть заслугу конкретных людей, если кто-то хорошо проявил себя в процессе работы. 

При выполнении большого проекта или, наоборот, при решении множества мелких задач придумывайте повод отмечать промежуточные достижения. Если вы руководите группой разработчиков и у вас есть двухнедельные рабочие спринты, вы можете завести дурацкие, но весёлые ритуалы, чтобы отметить их окончание. В общем, проявите креативность. 

Мне долго казалось, что это всё чепуха. Люди, мол, не дураки и могут отличить настоящие достижения от придуманных. Как же я ошибалась! Во время учёбы в институте я подрабатывала, преподавая программирование школьникам. Занятия были бесплатные, в рамках дополнительного образования, и мотивация соответствующая. 

В первый год я просто давала задания, и с теми, кто научился писать программы, мы должны были сделать научный проект для конференции в конце года. Стоит ли говорить, что из тридцати учащихся к концу года осталось двое, а научный проект сделал только один ученик. 

На второй год я обучала по той же программе, но составила таблицу, где за каждую выполненную задачу начисляла несколько баллов. В начале каждого занятия я показывала эту таблицу классу, мы обсуждали, кто отстал, а кто вырвался вперёд. Этот, казалось бы, незначительный приём очень сильно повлиял на мотивацию учащихся. На второй год мне удалось довести до выпуска уже десять учащихся, что было неплохим результатом для бесплатных внешкольных занятий. 

Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать

Помимо стремления команды к каким-то корпоративным успехам, у каждого человека есть личные цели. Секрет успешного руководства в том, чтобы эти цели узнать и помочь человеку их достигать с пользой для компании. 

Какие могут быть личные цели? Человек может хотеть когда-то стать руководителем. Или освоить новую профессиональную область, чтобы расширить спектр своих рабочих задач. 

Дополнительно нужно понимать, что нравится человеку в его обычной работе. Кто-то испытывает удовлетворение от того, что выполняет задачи и получает моментальную отдачу от пользователей. У кого-то может быть потребность передавать свои знания другим, – возможно, ваш подчинённый хочет выступить на конференции и рассказать о своей работе или написать статью для профильного блога. Кому-то нравится продумывать сложные решения, но при этом он не очень заботится о полезности конечного продукта. Одни люди любят выполнять исследовательские задачи, а другим нравится делать работу с видимым конечным результатом. Попробуйте напрямую расспросить об этом всех ваших подчинённых, чтобы понимать, куда вы с ними движетесь в долгосрочной перспективе.

 

Не всех личных целей удастся достичь сразу. К примеру, ваш подчинённый очень хочет быть руководителем, но ситуация в компании просто не предполагает никакого роста вашей команды и руководить ему банально некем. Либо человек может стать экспертом в новой профессиональной области, но для бизнеса важны другие задачи, с этой областью не связанные. Если вы не можете дать человеку всё, что он хочет, — не беда. Важно то, что вы в курсе его стремлений. Если вы держите в голове желания своих подчинённых, то вам будет проще увидеть какие-то возможности для их воплощения. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете. 

Когда вы понимаете, что через полгода-год личные цели сотрудника и компании окончательно разойдутся и нет никаких возможностей обеспечить рост человека в вашей команде, это тоже неплохо. Теперь вы знаете, что ваш сотрудник не рад работе, не все его цели достижимы, и понимаете, что с большой вероятностью он ищет другие варианты работы. Он не застанет вас врасплох, заявив, что хочет уволиться, и вы сможете заранее подготовиться к его уходу. 

Скажу больше: иногда стоит форсировать расставание с человеком, если вы видите, что он демотивирован текущей работой и не хочет двигаться вперёд, хотя пока и не ищет другое место работы. Мне попадались сотрудники, которым не нравились их повседневные задачи. Они работали медленно, вечно были не в духе и доставляли кучу неприятностей окружающим. При этом их удерживал страх перемен, боязнь потерять социальный контакт с командой или что-то ещё. Если вы видите, что у человека нет в вашей команде перспектив, которые ему необходимы, стоит ли тратить время на такое сотрудничество? 

Иногда полезно, не разрывая рабочих отношений, позволить человеку попробовать что-то новое. Например, ваш сотрудник мечтает поработать в другой области, но не уверен в своих силах, — можно договориться о его временном уходе. Он может взять отпуск и пройти испытательный срок в другой компании. Или попробовать пройти собеседование на свою «работу мечты». Если он приживется на новом местѐ — так тому и быть. Но бывают случаи, когда человек осознаёт, что новая роль ему нравится меньше, чем он ожидал. Или что он просто профессионально не готов к ней и надо ещё подучиться. В этой ситуации вы можете запросто вернуть его в команду, при этом он будет понимать, что работа здесь и сейчас для него – осознанный выбор. А вы заработаете очки в копилку благодарности и доверия. 

Подробнее о роли руководителя в этих и других ситуациях с командой читайте в книге Марины Перескоковой  «Мама, я тимлид!».

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360

Семечки не работают: как мотивировать сотрудников после окончания карантина

Попытки понять природу человеческой мотивации выглядят очень интересно. Мотивация как процесс изучена на примерах различных научных опытов. Многим известны эксперименты профессора психологии из Гарварда Берреса Скиннера, который на камеру «мотивирует» голубя сделать полный разворот при помощи простой уловки — семечек. На это можно смотреть бесконечно. За вознаграждение человек добивается от птицы того, что хотел. Этот эксперимент позволил некоторым ученым решить, что похожий механизм вполне применим и к человеку. Отсюда появилось огромное количество «семечек», раздаваемых организациями сотрудникам.

Сегодня мы имеем целую индустрию разработки систем мотивации, в которой метафорическими семечками стали деньги, призы, обеды с начальством, конкурсы, бонусы, значки и программы признания достижений — в этом нет ничего плохого. А теперь поговорим об экспериментах с сотрудниками компаний.

Автор книги «Предсказуемая рациональность» Дэн Ариели провел с коллегами блестящий эксперимент о силе стимулов. Участников разделили на группы и предложили работу, которую можно оценить как эвристическую — сложная работа, где невозможно применение простых алгоритмов, где могут быть исключения из правил и не работают простые рабочие приемы. Эксперимент проводился в Индии, и участникам были предложены разные вознаграждения по окончании работы. Стимулами для завершения сложной эвристической задачи стали три типа вознаграждения по возрастанию: однодневный заработок, двухнедельный заработок, пятимесячный заработок.

Реклама на Forbes

Исследователи ожидали, что большое вознаграждение точно мотивирует на производительность, но результат оказался прямо противоположным. Переход от однодневного к двухнедельному бонусу не улучшил производительность труда, а переход от двухнедельного бонуса к пятимесячному и совсем снизил результат группы. По мере увеличения зарплаты группа все хуже справлялась с работой. Участники эксперимента, исполняя сложные задачи, снизили качество работы при большом вознаграждении и стали воспринимать саму работу как менее ценную.

Адам Грант, психолог из университета Пенсильвании, обнаружил интересное явление в экспериментах с кол-центрами. Он разделил представителей кол-центров на две группы. Группы совершали звонки с одной целью — собрать средства для нужд университета. Одна из групп стала рассказывать истории о людях, которые получили стипендии из собранных средств, и как улучшилась жизнь этих людей. Очевидно, что люди, включенные во вторую группу, работали с гораздо большим энтузиазмом и собрали больше средств. По словам профессора Адама Гранта сильнейшей мотивацией продолжать работать явилась не личная заинтересованность в результате, а знание о том, что он принесет значительную пользу другим людям.

Вернемся к эксперименту с семечками. Накопленные данные ученых по всему миру подтверждают: даже если люди принимают вознаграждение, прямой корреляции между поощрениями и исполненной работой нет. Более того, вознаграждения могут оказывать обесценивающее влияние на активность позитивно настроенных людей. Итак, если вы сулите работникам много «семечек», будьте готовы, что производительность повысится, но ненадолго, потому что природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег, а в создании значимого.

Я бы хотела поделиться несколькими своими выводами о мотивации сотрудников:

• Мы ищем цели, которые создают смысл в нашей работе.
• Отсутствие смыслов является признанной проблемой последних десятилетий. Она частично решается путем достижения настолько большой цели, что возникает убеждение, что мы делаем ценную и интересную работу. Как обязательный побочный эффект —  зарабатываем больше денег.
• Мотивация имеет определенный фокус на нематериальные и иные факторы: комфортный уровень зарплаты, внятная система бонусов, развитая система нематериальной мотивации через признание, соревновательность, доверие, инвестиции в обучение и развитие.

Теперь давайте оценим ситуацию с мотивацией в настоящем моменте и попытаемся подумать о ближайшем будущем. Большинство из нас находятся в мыслительном процессе: «Что будет после прекращения локдауна и возврата в рабочее пространство?» Нас ждет переосмысление рабочего пространства, смысла работы и, как следствие, переосмысление мотивирующих факторов. Кто-то будет чувствовать себя как тигр после открытия клетки, кто-то будет бояться сесть за рабочий стол до изобретения вакцины, кто-то — избегать коллег, думая, что все угрозы мира сосредоточены на их одежде. Офис не для всех останется местом силы и спокойствия, поэтому попытка продолжать мотивацию «семечками» разных типов и в различном количестве может не увенчаться успехом.

Новые фокусы мотивации

Базовые потребности. Компании, которые смогут отвечать на страхи и опасения работников внятно и на постоянной основе, будут иметь конкурентные преимущества. Это уровень заботы о физическом и моральном состоянии работников, отношение к вакцинации, технологии поддержания офиса в гигиене и порядке, качество гарнитур и помощь в техническом оснащении «домашних офисов». Все, что связано с гигиеной и здоровьем, станет факторами мотивации. В этом смысле шутки последних лет, что на нижнем этаже пирамиды Маслоу находится Wi-Fi, больше никого не веселят. Нижние уровни пирамиды Маслоу «потребности в безопасности» актуальны как никогда. Закрыть эти потребности деньгами в виде зарплат и бонусов представляется возможным, но очень дорогим для компании удовольствием.

Командная работа будет поддерживаться техническими средствами — например, единые базы, доски, понятные коммуникации, совместные разработки групповых норм и правил «общежития». Важнейшим мотивирующим фактором станет участие работников в создании правил и норм будущего рабочего пространства. Открытые дискуссии о проблемах, причинах выбора того или иного решения станут важными мотивационными факторами, влияющими на решение остаться в компании и работать продуктивно. Руководство должно быть готово взаимодействовать с сотрудниками и менять тактику, если это потребуется. Многие решения придется вырабатывать совместно, и для многих руководителей это станет огромным испытанием.

Используйте любые инструменты, которые вам нужны, чтобы люди работали вместе для решения проблем. Например, инструменты социального сотрудничества могут быть второстепенными для одних и совершенно чужды другим. Пусть старожилы помогают новичкам, а молодежь — пенсионерам. Поощряйте командную работу.

Управление состоянием команды. Беспрецедентная трансформация рабочего пространства заставит компании осознать, что работа в «домашнем офисе» хороша, когда она происходит добровольно и для определенных категорий персонала не каждый день. Как показывают данные отчета State of Remote Report — 2019, в топ-3 спутника работников, находящихся на удаленке входят:

• 23% — невозможность переключения рабочего/домашнего режима;

• 19% — чувство изолированности и одиночества;

• 17% — эмоциональный негатив из-за неполных коммуникаций.

В ближайшие 6-12 месяцев работодатели столкнутся и с такими проблемами, как повышенный эмоциональный градус, конфликты, претензии к сути работы, претензии к графикам работы и даже физическая утомляемость в течение короткого срока по выходу работников в офис. Компании, которые смогут разобраться с этими проблемами максимально оперативно, выиграют в лояльности и преданности персонала. Игнорирование этих проблем неизбежно приведет к выгоранию и потере эффективных и ценных сотрудников.

Тактика работодателя

Что взять на вооружение руководителю, у которого и без того проблем хватает? Впервые в истории мы достигли ситуации, когда естественное стремление людей развиваться и расти, работая над интересными проблемами, совпадает с тем, что требует рынок. Поиск смысла в работе, интересная и ценная работа, продуктивное сотрудничество и партнерство в компании становятся важнейшими факторами мотивации для человека, способного выполнять эвристическую работу. Мы сейчас в большей степени, чем все предыдущие поколения, должны выбрать, как структурировать нашу жизнь и в чем найти смысл.

Пришло время заслужить доверие сотрудников, и это значит, что жизненно необходимо:

Создавать и укреплять чувство принадлежности. Обменивайтесь идеями, не бойтесь признаваться, что вы чего-то не знаете, спрашивайте мнения работников. И много общайтесь между собой. Учите людей и учитесь сами.

Поощряйте хорошую работу. Люди делают необычайную работу и демонстрируют удивительную доброту в кризисных ситуациях. Обязательно побуждайте людей узнавать друг друга всеми доступными способами. Не оставляйте незамеченным, если сотрудники приложили дополнительные усилия, чтобы помочь коллегам и клиентам. Поощряйте сотрудничество и онлайн-партнерство. Давайте развивающую и поддерживающую обратную связь.

Сформируйте команду, способную помогать другим. В некоторых компаниях уже появились «группы обслуживания жизненных ситуаций». Это мотивирует команды и создает среду, в которой работники понимают, что о них заботятся, — тот самый well-being на практике.

Реклама на Forbes

Дайте сотрудникам возможность принимать решения и расставлять приоритеты. Наш мир находится в постоянном движении. Вы не сможете физически контролировать все, что делают сотрудники. Дайте им столько, сколько позволяют время, обстоятельства и их желание, приветствуйте уточняющие вопросы, а затем позвольте им выполнять свою работу. Пусть сотрудники знают, что вы им доверяете. Это поможет вам пройти через кризис и поддержит в будущем.

Покажите сотрудникам, что их работа имеет смысл. Виктор Франкл, широко известный как выживший узник концентрационного лагеря, но мало — как практикующий психолог, говорил, что, в отличие от существующих теорий о стремлении к удовольствию Фрейда или стремлению к власти Ницше, прекрасные мотивирующие факторы, фундаментальная вещь, которую ищут люди, — это смысл.

Очевидно, что роль руководителя в компании будет трансформироваться. И я вижу основные фокусы в умении поддержать состояние компании, умение выстроить понятные групповые договоренности и правила игры, умение вести сложные эмоциональные дискуссии и переговоры с коллективом, умение создать безопасную атмосферу в коллективе. И как заметила Сьюзен Фаулер в книге «Почему они не работают: новый взгляд на мотивацию», руководителю полезно задавать себе два вопроса на регулярной основе:

• Чего я хочу от своих подчиненных?

• Чего я хочу для своих подчиненных?

Ответы на эти вопросы и позволят создать эффективную систему мотивации. Потому что, приходя каждый день на работу или просто включая компьютер, отныне человек будет оценивать рабочее пространство по многим факторам. И только положительная оценка, вызывающая ощущение благополучия, способствует возникновению намерений работать так, как мечтает большинство руководителей.

7 способов мотивировать сотрудников работать лучше

Успех бизнеса во многом зависит от хорошей работы коллектива. Поддерживать интерес в команде можно разными способами, и самый популярный — деньги. Руководители мотивируют сотрудников работать лучше с помощью хорошей зарплаты, премиальной системы и повышений. Но это не единственные варианты.

Мы собрали семь способов, как поддерживать лояльность и интерес к работе у сотрудников не только деньгами.

🩺 Добровольное медицинское страхование

Полис ДМС — это дополнительная страховка на случай болезни работника. Бизнес оформляет договор коллективного страхования, а сотрудники могут обращаться в конкретные клиники за услугами. Списки услуг и клиник у каждой компании свои, условия страхования и тарифы тоже.

Для работодателя полис ДМС сейчас стоит от 10 000 Р за одного сотрудника в год

Что такое ДМС и где его купить

🏋️ Корпоративный фитнес

Крупные компании оборудуют для сотрудников собственные спортзалы с тренажерами и приглашают тренеров для групповых занятий.

Если ресурсов на это нет, можно заключить договор на коллективное посещение в ближайшем фитнес-центре. Обычно это дешевле на 30—50%, чем если бы сотрудники брали абонементы поодиночке

✈️ Помощь в релокации

Если в городе работодателя нет достаточного количества нужных специалистов, бизнес ищет их в других регионах и мотивирует переехать к себе релокационным пакетом.

Обычно это оплата съемного жилья на 1—2 месяца, помощь с устройством детей в детсад или школу, помощь с трудоустройством партнера сотрудника

Как устроена жизнь экспата

⏰ Удобный график работы

В качестве бонуса бизнесы предлагают гибкий график работы: сотрудники могут приходить в офис в любое время, главное — показывать результаты.

Еще один вид такого бонуса — удаленный формат работы по желанию сотрудника

Как перевести работников на удаленку

📚 Корпоративная библиотека

Обычно в офисах собирают литературу, которая пригодится для развития сотрудников. Можно просто приобрести шкаф и закупиться книгами или заказать корпоративную библиотеку в издательстве.

Например, в издательстве «МИФ» можно купить подписку на их электронные книги за 132 000 Р в год, читать могут 20 человек. Услуга создания корпоративной библиотеки есть в «Альпине», но там о цене надо договариваться. Сервис кратких изложений книг Smart Reading предлагает подписку по цене от 149 000 Р

Полезные книги для руководителя

🤓 Оплата профессиональных курсов

Можно пригласить преподавателя в офис и провести мастер-класс или оплатить нужный курс для сотрудника.

Обычно с работником заключают договор, по которому он обязуется или отработать после обучения определенный срок, или компенсировать траты на его образование, если решит уволиться

Что мешает учиться продуктивно

🎮 Командные мероприятия

Сплоченный коллектив — для многих очень важная составляющая работы, а командные мероприятия дают возможность сотрудникам лучше узнать друг друга.

Компания может выбраться в поход на выходные или проводить внутренние соревнования по настольному теннису или игре на PlayStation. Все для пинг-понга можно купить примерно за 15 000 Р, игровые консоли дороже — 20 000—40 000 Р

💌 Все о бизнесе — в нашей рассылке

Раз в две недели мы отправляем рассылку, где делимся последними новостями для бизнеса и кейсами предпринимателей из разных сфер

Что еще почитать про управление персоналом:

1. Как найти сотрудника.
2. Как оформить сотрудника в штат.
3. Как правильно уволить сотрудника.

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, повышающими нашу самооценку, или внутренне мотивирующими действиями, которыми мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Тема мотивации сотрудников может быть довольно сложной для менеджеров, руководителей и специалистов по персоналу.

Организации, которые предоставляют своим членам значимую и увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают чувство жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

«Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — это высшее конкурентное преимущество».

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности труда и удовлетворенности сотрудников; помочь установить индивидуальные и организационные цели; поставить акцент в перспективе; и структурируйте рабочие места так, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля, разнообразия и сотрудничества.

Эта статья демистифицирует мотивацию на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы могли бы бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в виде компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник.Исследования показывают, что инновации и творчество, которые имеют решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк (2011) объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на лекарства, где более частые дозы требуются чаще. Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что действие нежелательно.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное.Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников выполнять рутинные и повторяющиеся действия, но может нанести ущерб творческой деятельности.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за вознаграждением, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Pink (2011) предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах. Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять обман
• Уменьшение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• Вызывает привыкание
• Развивайте краткосрочное мышление

Pink (2011) предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, признать, что некоторые действия скучны, и позволить людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Также было обнаружено, что предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) более эффективно, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2011).

Теории мотивации в организационном поведении

Из десятков теорий мотивации некоторые были разработаны с учетом производительности труда.

Они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и наших подходов к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (1959), также известная как теория двойного фактора или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которых спросили об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг (1959) пришел к выводу, что на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность своей работой влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста
• Факторы гигиены, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, такие как адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами

Герцберг (1959) утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиена влияют на мотивацию, они, по-видимому, действуют совершенно независимо друг от друга.Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Точно так же наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно среди молодого поколения, которое может искать значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом потребностей, от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров
• Потребности в безопасности, включая личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье
• Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других
• Потребности в самоактуализации, определяющие желание достичь всего, что мы можем, и реализовать наш потенциал в полной мере

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, быть в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем мы сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Эффект Хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1958 году после того, как он заметил, что некоторые люди склонны к работать больше и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, повышение производительности труда сотрудников было более значительным в ответ на то внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование рабочих сред, ориентированных только на результаты, которые обеспечивают полную автономию и ориентированы на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, служащий может с большей вероятностью работать усерднее, если ему обещали повышение, чем если бы они только предположили, что они могут его получить.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте и находящаяся под влиянием нашей уверенности в себе и предвкушения того, насколько трудно достичь цели.
• Эффективность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о награде или не верим, что наши усилия принесут результат. в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность связана с распространенностью и постоянством; Примером стабильного фактора является уверенность сотрудника в том, что он не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности.Нестабильный фактор может быть неэффективным из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

«Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач ».

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и более высокой мотивации к успеху в будущем.Неблагоприятные ситуации, такие как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут привести к стабильной атрибуции, характеризующейся чувством бесполезности и заниженными ожиданиями в будущем.

Локус контроля описывает перспективу события как вызванного либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может потерять мотивацию в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у того, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для руководства.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности (менеджеры теории X), и тех, кто говорит, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте (менеджеры теории Y).

Чтобы мотивировать сотрудников теории X, компании необходимо подталкивать и контролировать их персонал посредством соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе.Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации и той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, теория Z была разработана доктором Дж.Уильям Оучи. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Есть несколько следствий этих многочисленных теорий о способах мотивации сотрудников.Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство приписывает мотивации и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, подразумевает, что для наиболее счастливой и производительной рабочей силы компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна обеспечить, чтобы каждый чувствовал себя ценным и поддерживаемым, получал много конкретных и значимых отзывов и имел понимание и уверенность в том, как они могут расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда, справедливую оплату и поддерживающие отношения.

Иерархия потребностей Маслоу, с другой стороны, может использоваться для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном из упражнений он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делали больше, чем просто уборку, вместо этого «создавая пространство для путешественника, который находился далеко от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности» (Pattison, 2010). Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать себя уважаемыми и побудить их работать усерднее.

Эффект Хоторна исследований и трехмерная теория атрибуции Вейнера имеют значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за улучшения или использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их переосмыслить неудачи как возможности для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая может в дальнейшем способствовать представлению о том, что успех можно контролировать, используя различные стратегии и ставя достижимые цели.

Теории X, Y и Z показывают, что один из наиболее эффективных способов построения процветающей организации — это выработка организационных практик, которые способствуют развитию автономии, компетентности и принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры. Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, которые влияют на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, а также создает чувство компетентности и процветания. Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера.Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Было показано, что взаимное признание не только со стороны их руководителей, но и с положительным влиянием на опыт сотрудников (Андерсон, 2018). Поощрение команды вокруг человека, который преуспел, и возложение большей ответственности на лучших исполнителей, а не на отдых, также оказали положительное влияние.

Другие подходы к мотивации на работе включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а слишком малым смыслом. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с пострадавшими.Исследование Адама Гранта (2013) говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора.

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью следующего:

• Поощрение совместной работы и обмена идеями
• Предоставление инструментов и знаний для хорошей работы
• Устранение конфликта по мере его возникновения
• Предоставление сотрудникам свободы работать независимо, когда это необходимо
• Помощь сотрудникам в установлении профессиональных целей и задач и согласование этих целей с самооценкой человека
• Прояснение причинно-следственной связи путем установления цели и ее награды
• Ободрение, когда работники достигают значительных успехов
• Празднование достижений сотрудников и достижений команды, избегая при этом сравнения достижений одного работника с достижениями других
• Предложение поощрения программы распределения прибыли, постановки коллективных целей и совместной работы
• Получение информации от сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• Обеспечение профессионального обогащения за счет возмещения стоимости обучения и поощрения сотрудников к получению дополнительного образования и участию в отраслевых организациях, мастерских и семинарах
• Мотивация через любопытство и создание атмосферы, стимулирующей интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут мотивировать и других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько позитивных психологических вмешательств, которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как снижение рабочего стресса и повышение мотивации, вовлеченности в работу и производительности труда.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Психологические капитальные вмешательства

Психологические капитальные вмешательства связаны с различными результатами работы, которые включают повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan, 2017). Психологический капитал относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• Самостоятельность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• Оптимизм и положительные отзывы о будущем нашей карьеры или компании
• Надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• Устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans & Youssef-Morgan, 2017)

Работа по созданию рабочих мест

Вмешательства по созданию рабочих мест — когда сотрудники проектируют и контролируют характеристики своей работы для достижения оптимального соответствия между рабочими требованиями и их личными сильными сторонами — могут привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker, Tims, & Derks, 2012; van Wingerden, Bakker, & Derks, 2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию спроса на рабочие места и ресурсов и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как (Bakker et al., 2012):

• Попытки изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• Структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
• Сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов

Создание вакансии — это инициативный проактивный процесс, с помощью которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Любые лидеры могут иметь большое значение в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие может привести к ряду положительных форм поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность отдыха и восстановления после работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990).Психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды принимать участие в межличностном риске и относится к способности задействовать наше подлинное «я», не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (Edmondson, 1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает нас способности полностью погрузиться в свои рабочие задачи.Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотрудникам тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенными и внимательными к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, — это некоторые способы, которыми менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987). Поведение лидеров может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на инструктаж и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации сотрудников является баланс между рабочими требованиями и ресурсами сотрудников.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высоким приоритетом и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Высокие требования к работе и большие ресурсы могут повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что они находятся в равновесии и обладают достаточными ресурсами для выполнения своих рабочих требований (Crawford, LePine, & Rich, 2010).

Сложные требования могут очень мотивировать, вдохновлять сотрудников на достижение их целей и стимулировать их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2014).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и сверстников, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию.

Модель профессионального стресса между требованиями к работе и ресурсами предполагает, что требования к работе, которые заставляют сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не связаны с адекватными ресурсами, и показывает, как достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Crawford et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, становится все более важным в связи с растущей тенденцией сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского университета, изучающими бизнес, обязавшимися вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Присяга MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра.Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и контракты, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду сообщать о результатах деятельности и рисках моего предприятия точно и честно.
• Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу.Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов. Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут дать положительные черты характера, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

Просоциальная мотивация — важная движущая сила многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией. Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но отдельные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Дж. Б. Чиулла

Просоциальная мотивация повышает креативность внутренне мотивированных сотрудников, повышает производительность сотрудников с высокой основной самооценкой и повышает эффективность проактивных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, — это важность, придаваемая значимости задачи, поощрение восприятия точки зрения и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Бизнесы с душой — это те предприятия, сотрудники которых испытывают глубокую вовлеченность и усложняются.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк (2011) утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости — не более чем цивилизованные формы контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем своим сотрудникам работать, когда и где они хотят, пока их работа выполняется.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly, Moen, & Tranby, 2011).

Исследования показывают, что ROWE могут усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком; улучшить совместимость работы и жизни; положительно влияют на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения; и снизить употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, которая предлагает автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

• Андерсон Д. (22 февраля 2018 г.). 11 Удивительная статистика о признании сотрудников [инфографика]. Лучшая практика в области человеческих ресурсов. Получено с https://www.bestpracticeinhr.com/11-surprising-statistics-about-employee-recognition-infographic/
.
• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141–149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2014). Требования к работе — теория ресурсов. В P. Y. Chen & C. L. Cooper (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (vol. 3). Джон Уайли и сыновья.
• Баккер, А. Б., Тимс, М., и Деркс, Д. (2012). Проактивная личность и производительность труда: роль создания работы и вовлеченности в работу. Отношения с людьми , 65 (10), 1359–1378
• Barsade, S. G., Brief, A. P., & Spataro, S. E. (2003). Аффективная революция в организационном поведении: появление парадигмы.В Дж. Гринберге (ред.), Организационное поведение: состояние науки (стр. 3–52). Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.
• Чиулла, Дж. Б. (2000). Трудовая жизнь: обещание и предательство современной работы. Three Rivers Press.
• Кроуфорд, Э. Р., Лепин, Дж. А., и Рич, Б. Л. (2010). Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест. Прикладной журнал Психология , 95 (5), 834–848.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Книги пингвинов.
• Демерути, Э., Баккер, А. Б., Нахрейнер, Ф., и Шауфели, В. Б. (2001). Требования к работе — ресурсная модель выгорания. Журнал прикладной психологии , 863) , 499–512.
• Эдмондсон, А. (1999). Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах. Administrative Science Quarterly , 44 (2), 350–383.
• Грант, А.М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Хакман, Дж. Р. (1987). Дизайн рабочих коллективов. В J. Lorsch (Ed.), Справочник по организационному поведению (стр. 315–342). Прентис-Холл.
• Герцберг, Ф. (1959). Мотивация к работе. Wiley.
• Судья Т. А. и Боно Дж. Э. (2001). Взаимосвязь основных характеристик самооценки — самооценки, общей самооценки, локуса контроля и эмоциональной стабильности — с удовлетворенностью работой и ее эффективностью: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 86 (1), 80–92.
• Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и разобщения на работе. Журнал Академии управления , 33 (4), 692–724.
• Карасек, Р. А., младший (1979). Требования к работе, свобода принятия решений и умственное напряжение: последствия для изменения структуры работы. Administrative Science Quarterly, 24 (2), 285–308.
• Келли, Э. Л., Моэн, П., и Транби, Э.(2011). Изменение рабочего места для уменьшения конфликта между работой и семьей: контроль расписания в организации белых воротничков. Американский социологический обзор , 76 (2), 265–290.
• Ландсбергер, Х.А. (1958). Хоторн снова: менеджмент и рабочий, его критика и развитие человеческих отношений в промышленности. Корнельский университет.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
• Моэн П., Келли Э., Транби Э. и Хуанг К. (2011). Изменение работы, изменение здоровья: может ли реальная гибкость рабочего времени способствовать здоровому поведению и благополучию? Журнал здоровья и социального поведения, 52 (4), 404–429.
• Паттисон, К. (26 августа 2010 г.). Чип Конли взял пирамиду Маслоу, превратил ее в пирамиду сотрудников и спас свою компанию. Fast Company. Получено с https://www.fastcompany.com/1685009/chip-conley-took-maslow-pyramid-made-it-employee-pyramid-and-saved-his-company
.
• Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
• Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В М. П. Занна (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии (том 25) (стр. 115–191). Академическая пресса.
• фон Вингерден, Дж., Баккер, А.Б., и Деркс Д. (2016). Проверка работы требует — вмешательство ресурсов. Журнал управленческой психологии , 31 (3), 686–701.
• Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Academy of Management Review, 26 (2), 179–201.

границ | Как трудовая мотивация влияет на инвестиции сотрудников в работу и их вовлеченность в работу? Перспектива умеренной умеренности через международную призму

Введение

Наш сегодняшний мир описывают аббревиатурой VUCA (изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный).В этом быстро меняющемся мире организациям и частным лицам необходимо постоянно учиться. Для достижения конкурентного преимущества организациям необходимо развивать организационное обучение, которое может быть достигнуто путем привлечения обучающихся людей. С точки зрения последнего, работникам становится все более необходимо постоянно учиться, чтобы повышать и поддерживать свои возможности трудоустройства. Как показано в предыдущем исследовании, количество людей, участвующих в непрерывном обучении, значительно увеличилось (Corrales-Herrero and Rodríguez-Prado, 2018).

В такую ​​эпоху организации необходимо привлекать и удерживать обучающихся людей. Однако это непростая задача, потому что у них могут быть намерения по смене, даже если они мотивированы работать. Поскольку обучающиеся люди постоянно повышают свои навыки и занимают «третье место» для новых встреч (например, в школе), они, вероятно, найдут другие привлекательные возможности для работы. Поэтому для нас важно изучить, как мотивация влияет на отношение и поведение обучающихся.Однако, насколько нам известно, исследователи не рассматривали этот вопрос.

В последнее время исследователи и практики уделяют повышенное внимание вовлеченности сотрудников в работу (JE) (Bailey et al., 2017). Предыдущие исследования показали, что вовлеченные работники, скорее всего, добьются высоких результатов и не будут стремиться к увольнению (Rich et al., 2010; Alarcon and Edwards, 2011). Однако JE не обязательно отражает благоприятное отношение рабочих (van Beek et al., 2011). В случае с работающими людьми их видимость «высокой вовлеченности» может быть вызвана нехваткой времени или мотивом управления впечатлением.

Признавая неоднозначную природу «привлеченных работников», это исследование также фокусируется на относительно новой конструкции, называемой «инвестирование в тяжелый труд» (HWI). Люди с высоким уровнем HWI, очевидно, похожи на людей с высоким уровнем JE. Однако, как будет обсуждаться позже, эти две конструкции различны. Сосредоточившись как на вовлечении, так и на HWI, мы можем выявить основной механизм того, как мотивация влияет на вовлеченность обучающихся.

Чтобы решить эти проблемы, мы проанализировали количественные данные, которые включают как обучающихся (в дальнейшем именуемых «работающими студентами»), так и работников, не являющихся студентами.Выбор сотрудников, которые являются студентами, а не «обычными» сотрудниками, был основан на аргументах, представленных в теории сохранения ресурсов (COR) (Hobfoll, 1989, 2011). Это будет более подробно описано в этой статье.

Кроме того, поскольку контекст непрерывного обучения и работы в организации может влиять на механизм фокусировки, мы собрали данные из двух стран — Израиля и Японии — и провели сравнительный анализ между странами. Как мы обсудим ниже, эти две страны сильно различаются по культурным аспектам, как предполагает Хофстеде (1980, 2018).Мы ограничиваем объем исследования Израилем и Японией, чтобы сосредоточиться на конкретной проблеме, которая не исследовалась в предыдущих исследованиях, особенно при сравнении этих двух стран (насколько нам известно). Выборка и анализ этого исследования могут дать важные выводы, поскольку эти две страны сильно различаются по национальному культурному контексту.

Трудовая мотивация

Общее определение мотивации — это психологическая сила, которая порождает сложные процессы целенаправленных мыслей и поведения.Эти процессы вращаются вокруг внутренних психологических сил человека наряду с внешними средовыми / контекстными силами и определяют направление, интенсивность и устойчивость личного поведения, направленного на достижение определенной цели (целей) (Kanfer, 2009; Kanfer et al., 2017). В сфере работы трудовая мотивация — это «набор энергетических сил, которые возникают внутри людей, а также в их окружении, чтобы инициировать связанное с работой поведение и определять их форму, направление, интенсивность и продолжительность» (по Пиндеру, 2008, п.11). Как уже упоминалось, трудовая мотивация проистекает из взаимодействия между индивидуальными различиями и их средой (например, культурными, социальными и организационными) (Latham and Pinder, 2005). Кроме того, на мотивацию влияют личностные черты, потребности и даже пригодность к работе, при этом генерируются различные результаты и отношения, такие как удовлетворенность, гражданское поведение в организации (OCBs), вовлеченность и многое другое (для дальнейшего чтения см. Tziner et al., 2012).

Более того, трудовая мотивация, как обобщающий термин в рамках теории самоопределения (SDT), обычно разбивается на две основные конструкции — внутреннюю и внешнюю мотивацию (Ryan and Deci, 2000b).С одной стороны, внутренняя мотивация — это внутренний драйвер. Сотрудники работают из возбуждения, чувства выполненного долга, радости и личного удовлетворения, которые они получают как от процессов, связанных с работой, так и от их результатов (Deci and Ryan, 1985; Bauer et al., 2016; Legault, 2016). С другой стороны, внешняя мотивация утверждает, что стремление человека к работе находится под влиянием организации, самой работы и окружающей среды сотрудника. Это могут быть социальные нормы, влияние сверстников, финансовые потребности, обещания вознаграждения и многое другое.Таким образом, внешняя мотивация сосредоточена на полезности деятельности, а не на самой деятельности (см. Deci and Ryan, 1985; Legault, 2016). Однако это никоим образом не означает, что внешняя мотивация менее эффективна, чем внутренняя (Deci et al., 1999).

Более того, SDT (Ryan and Deci, 2000b) утверждает, что каждый тип мотивации находится на противоположных полюсах единого континуума. Однако мы согласны с мнением, что они независимы друг от друга, как писали Рокманн и Баллинджер (2017):

«… появляется все больше свидетельств того, что внутренняя и внешняя мотивация независимы, каждая из которых имеет уникальные предшественники и результаты… в организациях, поскольку финансовые стимулы существуют наряду с интересными задачами, люди могут одновременно испытывать внешнюю и внутреннюю мотивацию для выполнения своей работы.»(Стр. 11)

С точки зрения литературы, внутренне-внешнему взгляду на мотивацию недостает последовательного исследования, и, насколько нам известно, большая часть прошлых исследований касалась внутренней части (например, Rich et al., 2010; Bauer et al., 2016) . Таким образом, мы должны согласиться с подходом к различению двух рабочих мотиваций, который был рассмотрен в этом разделе, и, следовательно, рассматривать его как прогнозирующий фактор в нашем исследовании.

Работа

Работа обычно определяется как «позитивное, приносящее удовлетворение, связанное с работой состояние ума, которое характеризуется энергией, целеустремленностью и поглощенностью» (Schaufeli et al., 2002, с. 74). Таким образом, вовлеченные сотрудники кажутся трудолюбивыми ( сила ), более вовлечены в свою работу ( посвящение ) и более погружены в свою работу ( поглощение ) (см. Также Bakker et al., 2008; Chughtai и Бакли, 2011; Тарис и др., 2015). Первоначально ЯЭ был предложен как позитивный конструкт (Кан, 1990), и эмпирические исследования показали, что высокий уровень ЯЭ приводит к положительным результатам работы. Например, недавние исследования показали его положительное влияние на индивидуальную производительность труда и отрицательное влияние на намерение смены персонала (Breevaart et al., 2016; Оуэнс и др., 2016; Shahpouri et al., 2016; Кумар и др., 2018). Таким образом, СО сотрудников рассматривается как один из показателей эффективности управления человеческими ресурсами.

С точки зрения антецедентов и предикторов широко признано, что на ЯЭ могут влиять как индивидуальные различия (например, Sharoni et al., 2015; Latta and Fait, 2016; Basit, 2017), так и элементы окружающей среды / контекста (например, Sharoni et al., 2015; Basit, 2017; Gyu Park et al., 2017; Lebron et al., 2018) (см. также Macey and Schneider, 2008) или даже взаимодействие между этими двумя факторами (e.г., Sharoni et al., 2015; Эрнандес и Гуарана, 2018).

Внутренняя / внешняя мотивация и JE

Насколько нам известно, лишь в нескольких статьях изучалась связь между трудовой мотивацией и ЯЭ. Например, Rich et al. (2010) протестировали модель, в которой внутренняя мотивация и ЯЭ тестировались «вертикально», то есть они оба были медиаторами (в модели), а не двумя факторами во взаимосвязи предиктор-результат. Это предлагает дополнительный стимул для изучения связи между (внутренней / внешней) трудовой мотивацией и ЯЭ.

Поскольку JE «… движется восприятием психологической значимости, безопасности и доступности на работе» (Эрнандес и Гуарана, 2018, стр. 1), жизненно важным понятием трудовой мотивации является восприятие работы как места для выполнения различных задач. потребности: внешние потребности, такие как доход и статус, и внутренние потребности, такие как удовольствие и личные проблемы. Такое восприятие, скорее всего, укрепляет связь между стремлением сотрудников к работе и рабочим местом или самой работой, увеличивая вовлеченность и объем работы, которую они вкладывают в свою работу (т.е., JE). Эти предположения приводят нас к гипотезе о следующем:

h2: Внутренняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

h3: Внешняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

Инвестиции в тяжелые работы

Принципиально отличается от погружения или вовлечения в работу (например, JE), сотрудники обычно вкладывают время и энергию на своем рабочем месте в различные проявления, которые в конечном итоге сводятся к концепции HWI. Этот общий термин охватывает два основных ключевых аспекта: (1) вложение времени (т.е., многочасовая работа) и (2) вложение усилий и энергии (т. е. значительные усилия, как физические, так и умственные, на работе) (Snir and Harpaz, 2012, Snir and Harpaz, 2015). Эти параметры, соответственно, называются (а) обязательным временем (HWI-TC) и интенсивностью работы (HWI-WI). Примечательно, что во многих исследованиях рассматриваются последствия сверхурочной работы (например, Stimpfel et al., 2012; Caruso, 2014). Однако, насколько нам известно, эмпирические исследования, посвященные вложению усилий в работу как индикатору HWI (например,g., Tziner et al., 2019) немногочисленны. Таким образом, текущее исследование затрагивает оба основных аспекта HWI (т.е. время [HWI-TC] и усилие [HWI-WI]).

В действительности HWI состоит из множества различных конструктов (например, трудоголизма и трудовой зависимости или страсти к работе), но окончательно вращается вокруг посвящения времени и усилий работе (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6). HWI, по-видимому, похож на JE, но эти две конструкции различны. Как показано в предыдущих исследованиях, корреляция между трудоголизмом — одним из компонентов HWI — и ЯЭ обычно слабая, и вовлеченные люди могут иметь не только высокий уровень HWI, но и низкий уровень HWI (van Beek et al., 2011).

Что касается возможных предикторов HWI, Snir и Harpaz (2012, 2015) провели различие между ситуативными и диспозиционными типами HWI (на основе атрибутивной структуры Weiner, 1985). Примерами ситуационных типов являются финансовые потребности или непредвиденные обстоятельства, обусловленные работодателем (внешние факторы), тогда как диспозиционные типы характеризуются индивидуальными различиями (внутренние факторы), такими как трудовая мотивация.

Внутренняя / внешняя мотивация и HWI

Как упоминалось ранее, сотрудников могут побуждать к работе как внутренние, так и внешние силы, мотивирующие их участвовать в трудовой деятельности для удовлетворения различных потребностей (например,g., зарплата, удовольствие, вызов и продвижение по службе). В конечном итоге эти два взаимоисключающих элемента приведут к одному и тому же результату — увеличению инвестиций в работу. Однако на данном этапе мы не можем сказать, какой тип трудовой мотивации (внутренняя / внешняя) будет более тесно связан с (1) более тяжелым посвящением времени (HWI-TC) или (2) более тяжелым вложением усилий (HWI- WI) на работе. Следовательно, мы предполагаем следующее:

h4: Внутренняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

h5: Внешняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

HWI и JE

Важно подчеркнуть, что, опять же, HWI и JE являются взаимно независимыми конструкциями. Тем не менее, HWI указывает на два разных «типа» инвестиций — время и усилия. Теоретически мы видим, что, хотя оба аспекта инвестиций, вероятно, связаны с JE, мы также можем сделать вывод, что эти ассоциации будут различаться в зависимости от типа инвестиций.Например, в то время как работники могут предположительно проводить много времени на работе, на самом деле они могут вообще не работать (старательно) над поставленными перед ними задачами, и такая ситуация обозначена как «презентизм» (см. Rabenu and Aharoni-Goldenberg, 2017). Однако прилагать больше усилий на работе, по определению, означает, что человек в какой бы то ни было степени более вовлечен в работу (например, вкладывать больше усилий, по сути, также означает инвестировать время, но , а не , наоборот). Другими словами, хотя мы ожидаем, что JE будет положительно связан с измерениями HWI (нужно уделять время и прилагать больше усилий, чтобы быть вовлеченным в работу), мы также предполагаем, что JE будет более сильно коррелирован с измерением усилия , а не раз .Таким образом, мы предполагаем следующее:

H5a: JE положительно ассоциируется с HWI-TC.

H5b: JE положительно ассоциируется с HWI-WI.

H5c: JE имеет более сильную связь с HWI-WI, чем с HWI-TC.

Назначение H5a – H5c — отличить JE от HWI-WI и HWI-TC, поскольку они могут частично совпадать. Тем не менее, они по-прежнему являются автономными конструкциями, что является причиной того, что текущие исследования оценивают их обоих и коррелируют их, хотя обе они являются конечными переменными (проблема конвергентной и дискриминантной валидности).

Статус рабочего — эффект буферизации

Организация или рабочее место обычно состоит из нескольких типов сотрудников, хотя не все из них демонстрируют одинаковое отношение и поведение на работе. Например, временные работники сообщают о большей незащищенности работы и более низком благосостоянии, чем постоянные сотрудники (Dawson et al., 2017). Другой пример — студенты (т. Е. Работающие студенты против сотрудников, не являющихся студентами). Мотиваторы и стимулы, необходимые для стимулирования корпоративных / работающих студентов, отличаются от других.Они, например, больше заинтересованы в заработной плате, продвижении по службе, материальном вознаграждении за свою работу и других подобных преимуществах (Palloff and Pratt, 2003).

Кроме того, основываясь на теории COR (Hobfoll, 1989, 2011), главный аргумент состоит в том, что сотрудники вкладывают различные ресурсы (например, время, энергию, деньги, усилия и социальное доверие) в работу. Чем больше ресурсов будет выделено, тем меньше останется в распоряжении человека, и длительное состояние истощения ресурсов без привлечения других может привести к стрессу и, в конечном итоге, к выгоранию.Таким образом, работник, который также является студентом, по определению будет иметь меньше ресурсов в любой сфере (работа, общественная жизнь или семья), в отличие от работника, который вообще не получает никакого высшего образования. Работающие студенты испытывают более серьезные ограничения по времени, чем сотрудники, не являющиеся студентами, потому что они сталкиваются с «конфликтом работы и учебы». Таким образом, по сравнению с рабочими, не являющимися студентами, работающим студентам трудно посвящать работе столько времени и физических, а также психологических усилий. В частности, работающие студенты с низким уровнем мотивации могут проявлять интерес к учебе и, следовательно, вряд ли будут уделять много усилий работе.Однако мотивированные работающие студенты будут поддерживать свои усилия за счет эффективного управления временем, потому что они высоко ценят свою текущую работу. Таким образом, JE и HWI работающих студентов будут зависеть от их мотивации в большей степени, чем рабочие, не являющиеся студентами. Таким образом, мы утверждаем, что связи между внутренней / внешней мотивацией и HWI и JE обусловлены типом исследуемого работника.

Для текущего исследования соотношение работающих студентов и не студентов будет измерено, так как не уделялось много внимания различению обеих групп в исследовании.Обычно образцы составлялись отдельно друг от друга, а не в тандеме друг с другом. Следовательно, мы предполагаем следующее, основываясь на наших предыдущих гипотезах:

H6: Статус работника регулирует взаимосвязь между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что для работающих студентов эта связь будет слабее, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

H7: Статус работника регулирует взаимосвязь между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что для работающих студентов эта связь будет слабее, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

Разница между странами — эффект буферизации

Статус работника — модерация связей между внутренней / внешней мотивацией к HWI и JE, как упоминалось выше, не возникает в вакууме. Это обусловливание также может зависеть от международных культурных различий. То есть мы предполагаем, что получим разные результаты в зависимости от исследуемой страны, потому что социальные, рабочие, культурные и национальные ценности различаются от одной страны к другой. Во-первых, культура в этом смысле может быть определена как «общие модели убеждений, предположений, ценностей и норм поведения человеческих групп (представленных обществами, институтами и организациями)» (Aycan et al., 2000, с. 194). Как уже упоминалось, страны отличаются друг от друга по многим аспектам. Наиболее ярким примером являются культурные / национальные аспекты, разработанные Хофстеде (1980, 1991). В разных странах существуют разные культурные коды, нормы и модели поведения, которые могут повлиять на их рыночные и рабочие ценности и поведение. Таким образом, можно с уверенностью предположить, что нормы и кодексы, связанные с работой, различаются от страны к стране до такой степени, что работающие студенты могут демонстрировать или выражать определенные отношения и поведение в стране X, но разные — в стране Y.То же самое и с работниками, не являющимися студентами (или «постоянными»).

В этом исследовании мы исследуем ситуацию, в которой Израиль отличается от Японии, и культурные перспективы с точки зрения работы. Японская культура более иерархична и формальна, чем израильская. Японцы верят, что усилия и упорный труд могут принести «все» (например, процветание, здоровье и счастье), в то время как в Израиле много неформального общения, и «уважение» заслуживается (практическим) опытом, а не обязательно иерархия сверху вниз.Японцы делают упор на лояльность, сплоченность и командную работу (Deshpandé et al., 1993; Deshpandé and Farley, 1999). По сравнению с израильтянами, японские сотрудники более строго обязаны соответствовать нормам организации и посвятить себя ее будущему. Такие культурные особенности могут повлиять на отношение к работе и поведение работающих студентов. В частности, в Японии работающие студенты стараются уделять как можно больше времени, даже если они находятся в жестких временных ограничениях, вызванных учебной нагрузкой.Более того, иногда они испытывают чувство вины, потому что они используют свое время для себя (например, учеба), а не для фирмы (например, общение с коллегами). Таким образом, они много работают сверхурочно в качестве тактики управления впечатлением (Лири и Ковальски, 1990), чтобы выглядеть лояльными и трудолюбивыми.

Кроме того, в Израиле высоко ценится производительность, в то время как в Японии конкуренция (обычно между группами) коренится в обществе и ведет к совершенству и совершенству.Кроме того, израильтяне уважают традиции и нормативное познание. Они склонны «жить настоящим», а не копить на будущее, в то время как японцы склонны вкладывать больше (например, в НИОКР) в будущее. Даже в экономически трудные периоды японцы отдают предпочтение устойчивому росту и собственному капиталу, а не краткосрочным доходам, так что «компании здесь не для того, чтобы ежеквартально зарабатывать деньги для акционеров, а для того, чтобы служить заинтересованным сторонам и обществу в целом для многих будущих поколений. ”(Для дальнейшего чтения см. Hofstede, 2018).

При использовании этого термина Хофстеде некоторые аспекты этих культурных различий можно резюмировать как Япония, которая по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации выше, чем Израиль (Hofstede, 2018). Эти культурные различия побудили нас сформулировать следующие гипотезы:

H8: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника зависимостью между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эффект статуса работника, предложенный в H6, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

H9: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что влияние статуса работника, предложенного в H7, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

Однако важно отметить, что H8 и H9 также разработаны для повышения внешней достоверности исследования и его обобщения за пределами единой культуры, как отметили Барретт и Басс (1976), «большинство исследований в области промышленной и организационной психологии являются сделано в одном культурном контексте.Этот контекст накладывает ограничения как на наши теории, так и на наши практические решения организационной проблемы »(стр. 1675).

На рисунке 1 представлена ​​общая модель.

Рисунок 1. Исследовательская модель. Статус работника: 1 = работающие студенты, 2 = сотрудники, не являющиеся студентами. Страна: 1 = Израиль, 2 = Япония. HWI-TC = измерение сроков вложений в тяжелые работы. HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Материалы и методы

Для проверки гипотез в этом исследовании было проведено исследование на основе анкет с использованием выборки сотрудников компании, которые также имеют высшее образование (т.е., работающие студенты) и те, кто этого не делает (т.е. «постоянные» или не являющиеся студентами сотрудники). Поскольку работающие студенты в обеих странах не концентрируются на определенных возрастных группах, отраслях или функциональных областях, участники набирались из разных областей. Более того, чтобы уменьшить влияние специфической культуры организации, мы собирали данные от разных компаний, а не от конкретной компании в обеих странах.

Участников

В исследовании приняли участие 242 израильтянина (70,9% ответов) и 171 японец (56.6% ответивших) участников из различных отраслей и организаций. Демографические и описательные статистические данные для каждой выборки представлены в таблице 1. Таблица также содержит результаты тестов групповых различий, указывающие на некоторые демографические различия между израильскими и японскими выборками. Следовательно, следующий анализ включает эти демографические данные в качестве контрольных переменных, чтобы контролировать их потенциальное влияние на модель исследования и уменьшить проблему, которая может возникнуть из-за указанных различий между двумя странами.

Таблица 1. Демографические и описательные статистические данные для израильской ( N = 242) и японской ( N = 171; в скобках) выборок.

Меры

Пункты анкеты были первоначально написаны на английском языке, а затем переведены на иврит и японский язык с использованием процедуры обратного перевода (Brislin, 1980).

Трудовая мотивация оценивалась по Шкале внешней и внутренней мотивации работы (WEIMS; Tremblay et al., 2009), состоящий из 18 пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совсем не соответствует») до 6 («Точно соответствует»). Внутренняя мотивация имела высокую надежность (α _{Израиль} = 0,92, α _Япония = 0,86; например, «… потому что я получаю много удовольствия от изучения нового»), как и внешняя мотивация (α _{Израиль} = 0,73, α _Япония = 0,75; например, «… для дохода, который он дает мне»).

HWI (см. Snir and Harpaz, 2012) был задействован 10 заданиями типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен»), по пять пунктов для каждого измерения, а именно, временное обязательство (HWI -TC; например, «Некоторые из моих коллег / коллег тратят на работу больше рабочих часов в неделю, чем я») и интенсивность работы (HWI-WI; например, «Когда я работаю, я действительно выкладываюсь на полную») , соответственно. HWI-TC имел высокую надежность (α _{Израиль} = 0.85, α _Япония = 0,92), как и HWI-WI (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0,91).

JE был оценен по Утрехтской шкале занятости-9 (UWES-9; Schaufeli et al., 2006), состоящей из девяти пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен») . Мера имела очень высокую надежность (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0.94; например, «Я погружен в свою работу»).

Процедура

Для выборки израильских , исследование карандашом и бумагой было распространено среди 341 потенциального участника в двух университетах и ​​одном колледже. Один из авторов предоставил анкету по нескольким курсам (MBA и менеджмент, управление человеческими ресурсами, психология и др.) В конце каждого занятия. Желающие принять участие ответили утвердительно и были включены в общую выборку. Мы обеспечили анонимность и свободу действий участников и данных, полученных в результате исследования, и включили вопрос о сознательном согласии в начале опроса с просьбой дать согласие на участие.Никаких стимулов для сотрудничества участникам не было. В общей сложности был распространен 341 опрос, но только 242 были заполнены, и все они были пригодны для использования в качестве данных в исследовании.

Для образца Японский данные были собраны с помощью системы онлайн-вопросников электронной таблицы Google. Приглашения рассылались потенциальным респондентам по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях со ссылкой на анкету. Один из авторов связался с 189 штатными сотрудниками, которые участвовали в одном или нескольких из следующих (1) курсов по стратегическому менеджменту и организационному менеджменту в японском частном университете, (2) курса управления человеческими ресурсами в компании, предоставляющей образовательные услуги, или (3) ) разовые лекции, проводимые автором.Все они не были студентами, и в конечном итоге 97 из них полностью ответили на вопросы анкеты (51,3% ответивших). Что касается работающих студентов, тот же автор связался с тремя аспирантурами через личные сети. Затем он попросил представителя каждой школы составить список работающих студентов и отправить им ссылку на анкету по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях. Всего ссылка была отправлена ​​113 работающим студентам (в трех указанных университетах), 74 заполнили анкету (ответ 65,5%).Таким образом, общий процент ответивших составил 56,6%.

Анализ данных

Данные были проанализированы с использованием программного пакета SPSS (v. 23) и макроса PROCESS для SPSS (v. 3.3). PROCESS — это дополнительный макрос для программных пакетов SPSS и SAS, написанный Эндрю Ф. Хейсом. Это инструмент моделирования, основанный на обычном методе наименьших квадратов (МНК) и логистической регрессии для базового и сложного анализа путей с сильными алгоритмами и модульными возможностями, и может обрабатывать одновременные эффекты модерации и посредничества (включая эффекты модерации и модерации).

Выбор ПРОЦЕССА (вместо SEM) основан на методологических и математических соображениях. Для разработки целостного тестирования всей модели (см. Рисунок 1) с помощью SEM результатом будет 15 различных наблюдаемых переменных (включая эффекты взаимодействия) и сравнение двух групп, а многочисленные линии регрессии приведут к большому количеству степеней свободы. . Также потребуется значительно больший размер выборки, чтобы соответствовать математическим условиям для SEM. Однако следует отметить, что одним из ограничений PROCESS является невозможность тестирования моделей с более чем одной зависимой переменной ( Y ) или более чем с одной независимой переменной ( X ), и поэтому необходимо протестировать модель (см. рисунок 1) отдельно — по одной для каждой связи предиктор-критерий.

Управляющие переменные

Согласно таблице 1, мы можем видеть некоторые различия между двумя странами, и поэтому мы включили их в качестве ковариат в анализ модерируемой модерации. Другими словами, в этом анализе мы контролировали влияние должности, возраста, количества детей, срока пребывания в должности, а также пола и семейного положения. Это актуально для таблиц 4–6. Очевидно, включение контрольных переменных повысило предсказательную способность и достоверность наших результатов. Пол — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) мужской или (2) женский. Возраст — открытый вопрос: «сколько вам лет (в годах)? ______. » Семейное положение — закрытый вопрос с вариантами (1) холост, (2) женат, (3) разведен или (4) овдовел. Количество детей — открытый вопрос: «Сколько у вас детей? ______. » Срок полномочий — открытый вопрос: «Какова ваша продолжительность пребывания на работе (в годах)? ______. » Должность — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) неуправленческий или (2) управленческий.

Смещение общего метода

Однофакторный тест Хармана (Podsakoff et al., 2003) использовалась для оценки степени, в которой взаимные корреляции между переменными могут быть артефактом дисперсии общепринятого метода (CMV). Первый общий фактор, выявленный в результате анализа, составил только 35,19% объясненной дисперсии в израильской выборке и 37,27% в японской выборке. Хотя этот результат не исключает полностью возможности смещения от одного и того же источника (CMV), согласно Podsakoff et al. (2003), менее 50% объясненной дисперсии, объясняемой первым возникающим фактором, указывает на то, что ЦМВ является маловероятным объяснением результатов нашего исследования.

Результаты

Сначала мы исследовали описательную статистику и связи между переменными. Эти результаты отображаются в таблицах 2, 3 для каждого образца.

Таблица 2. Матрица корреляции Пирсона для работающих студентов ( ниже диагонали; n = 77) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше диагонали; n = 165), средние и стандартные отклонения в Израильский образец ( N = 242).

Таблица 3.Корреляционная матрица Пирсона для работающих студентов ( ниже диагонали; n = 97) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше диагонали; n = 74), средние и стандартные отклонения в японской выборке ( N = 171).

Как показано в Таблице 2, мы обнаружили следующее относительно израильского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC для работающих студентов, r (77) = 0,55, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0.30, p = 0,000 (поддерживает H5a, в Израиле).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (77) = 0,76, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами r (165) = 0,77, p = 0,000 (поддерживающий H5b, в Израиле).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Fisher Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 2,31, p = 0,021), а также для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 6,41, p = 0,000). Это поддерживает H5c в Израиле.

Более того, как показано в Таблице 3, мы обнаружили следующее относительно японского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC только для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,30, p = 0,001, но несущественно для работающих студентов, r (94) = 0 .15, p = 0,146 (частично поддерживает H5a, в Японии).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (94) = 0,72, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,62, p = 0,000 ( поддерживающий H5b, в Японии).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Fisher Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 5,12, p = 0,000), а также значима для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 2,48, p = 0,013). Это поддерживает H5c в Японии.

Чтобы проверить остальные наши гипотезы (т.е. h2 – h5 и H6 – H9), мы использовали макрос PROCESS для SPSS, используя модель №. 3 для модерируемой модерации (бутстрэп с 95% коррекцией смещения с 5000 повторных выборок). Результаты анализов представлены в таблицах 4–6.Однако важно отметить, что мы также использовали оценки стандартной ошибки (SE), согласованные с гетероскедастичностью, как было предложено Hayes и Cai (2007), чтобы гарантировать, что оценка ковариационной матрицы оценок параметров не будет смещенной и непоследовательной. при нарушении гетероскедастичности.

Таблица 4. Модерфикаторы и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-TC.

Таблица 5. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-WI.

Таблица 6. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (CI) для прогнозирования занятости (JE).

Во-первых, результаты, представленные в таблицах 4–6, подтверждают h2 — h5 , что означает, что как внутренняя, так и внешняя мотивация положительно связаны с HWI-TC, HWI-WI и JE во всех выборках (Израиль и Япония. ). Кроме того, эффекты взаимодействия (большинство из них) значительны, что является наиболее важной частью любого анализа модерации (см. Приложение в Shkoler et al., 2017). На рисунках 2–7 показаны эффекты замедления.

Рис. 2. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 3. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 4. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI.HWI-WI, измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рис. 5. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI. Примечания . HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рисунок 6. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

Рис. 7. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

На рисунках 2–7 показаны удивительные результаты:

(1) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя странами в целом, так что это означает, что и корреляции выше в израильской выборке, чем в японской. один.

(2) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, в каждой стране сам по себе , так что (а) работающие студенты, в Израиле демонстрируют более сильную связь с переменными результата (т.e., HWI-TC, HWI-TC и JE) в отличие от сотрудников, не являющихся студентами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между указанными группами в японской выборке.

(3) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, когда сравнивает каждой страны, так что (а) работающие студенты в Израиле, демонстрируют более сильные связи с переменными результата по сравнению с их японскими аналогами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между сотрудниками, не являющимися студентами (в Израиле vs.Япония).

(4) Единственный анализ, в котором пункты 1-3 выше не применяются, — это использование внутренней мотивации для прогнозирования HWI-WI (опять же, в модели с умеренной модерацией). Это предполагает, что влияние внутренней мотивации на увеличивающиеся усилия на работе меняется не в зависимости ни от статуса работника, ни от страны / культуры.

Эти результаты подтверждают наши гипотезы H6 – H9: (1) статус работника действительно влияет на связь между производственной мотивацией и переменными результата (HWI-TC, HWI-TC и JE), и (2) различия между округами и культурой могут смягчаться. отношения тоже.Тем не менее, что более важно, они работают в качестве модератора кондиционирования при предыдущей модерации (т. Е. Модерируемой модерации) во всех проведенных анализах.

Обсуждение

Цели данной статьи: (1) пролить свет на взаимосвязь между внутренней / внешней мотивацией и HWI времени (HWI-TC) и усилием (HWI-WI) и JE, (3) оценить конвергентные и дискриминантные свойства. JE по отношению к HWI-TC и HWI-WI, и (4) для измерения влияния модерации на оба статуса работника (работающие студенты vs.сотрудников, не являющихся студентами) и страны / культуры (Израиль против Японии) по указанным отношениям (точка 1) в типе анализа с модерацией и модерацией. Наши исследовательские гипотезы в значительной степени подтвердились. Результаты обобщены в Таблице 7.

Таблица 7. Результаты проверки гипотез.

Теоретические последствия

Наше исследование придерживается очень немногих исследований, которые проверяли и подтверждали концептуальную модель HWI Snir and Harpaz (2015) между ее различными предикторами (т.д., внутренняя / внешняя мотивация) в отношении конкретных модераторов (например, статус работника и страна / культура). Наши результаты подтвердили модель (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6) и способствовали ее возрастающей достоверности. Помимо реализации частей структуры и процессов модели, мы также показали, что эффекты модерации, предложенные в модели, могут быть обусловлены и другими модераторами (в нашем исследовании — различия между странами и культурами), что требует дополнительных исследований.

Хотя это не является основным направлением текущего исследования, мы установили некоторую конвергентную и дискриминантную взаимосвязь между JE и HWI.В частности, JE имеет высокую конвергентную достоверность с HWI-WI и низкую конвергентно-пограничную дискриминантную достоверность с HWI-TC, что увеличивает потребность в дальнейшем изучении этих проблем.

Мы предоставили больше доказательств того, что культура играет решающую роль в различении моделей поведения и взаимоотношений. Наши выводы относительно межстрановых различий, обнаруженных в смягчающем воздействии статуса рабочих, подтвердили наши гипотезы, предполагая, что по сравнению с рабочими местами в Израиле, в Японии, действительно, большое внимание уделяется лояльности и сплоченности.Японские работающие студенты демонстрируют такое же поведение на работе (например, JE и HWI), что и не-студенты. Установки, нормы и кодексы поведения, принятые в стране X, могут сильно отличаться в стране Y не только в обществе в целом, но и на рабочем месте. Что касается статуса работников, то кажется правдоподобным, что различное восприятие сотрудниками рабочего контекста может повлиять на их «готовность» преобразовать стремление к работе в реальный HWI JE, отдельно или в сочетании с культурными представлениями.

Кроме того, наши выводы о различиях между странами имеют важное значение для исследований в области организационного обучения. Непрерывное обучение сотрудников необходимо для того, чтобы организации были конкурентоспособными в нынешнем и будущем мире VUCA. Следовательно, организации необходимо предоставить сотрудникам возможности для обучения и поддержки, которые позволят им эффективно управлять конфликтом между работой и изучением. Однако, как показывают результаты японской выборки, вполне возможно, что культурные нормы удерживают рабочих от посвящения своего времени обучению.Помимо воздействия климата на развитие человеческих ресурсов на уровне организации (Chaudhary et al., 2012), нам также необходимо учитывать влияние культуры на национальном уровне при изучении практик организационного обучения и их последствий.

Практическое применение

Если JE является организационной целью, к которой стремятся многие рабочие места, их соответствующим менеджерам вполне может потребоваться усиление мотивации работы сотрудников (например, предложение большего вознаграждения или проблемы), тем самым повышая склонность сотрудников к преобразованию этой мотивации в фактическую HWI или JE.

Эффекты модерации подчеркивают необходимость разумного и осторожного управления на рабочих местах с международными сотрудниками, поскольку мы замечаем, насколько Израиль отличается, например, от Японии. Руководители и даже лица, предоставляющие услуги, должны обращать внимание на эти культурные различия при выполнении работы с организацией (например, страной, организацией или группой) или для нее (например, страны, организации или группы) за пределами национальных границ предоставляющей стороны.

Кроме того, более сильные ассоциации между трудовой мотивацией и JE или HWI в израильской выборке (см. Рис. 2–7) предполагают, что работающие студенты фактически активизируют больше своих рабочих побуждений в поведенческих проявлениях своих побуждений к работе, тем самым вкладывая в них больше средств.Это может быть связано с тем, что работающие студенты стремятся продемонстрировать организации себя в достижении конечной цели — быть нанятыми в качестве постоянных сотрудников (что подтверждается результатами, полученными в Израиле, а не в Японии). Следовательно, те, у кого меньше профессиональная безопасность, с большей вероятностью переведут свое стремление к работе в настоящие HWI и JE. Тем не менее, в сегодняшней экономике, в которой «профессиональное чувство безопасности», похоже, ослабевает, кажется правдоподобным, что в будущем умеренная связь между мотивацией и HWI, обнаруженная в нашей статье, ослабнет или даже полностью исчезнет.Эта аргументация находит поддержку в недавних публикациях (например, Neuner, 2013; Koene et al., 2014; Weil, 2014). Возможно, работающие студенты также более восприимчивы к организационным стимулам (т. Е. Внутренним или внешним), в отличие от их коллег, не являющихся студентами (т. Е. «Обычных» сотрудников).

С другой стороны, японские рабочие показали относительно слабую связь между трудовой мотивацией и JE или HWI. Эти данные свидетельствуют о том, что японские нормы на рабочем месте не позволяют работающим студентам прилагать много усилий для учебы, и, таким образом, они работают много часов, чтобы управлять впечатлением или компенсировать свое «нарушение» рабочих норм.Такое рабочее место происходит из традиционной японской культуры, которая подчеркивает лояльность и преданность работодателю (Бломберг, 1994), и даже современные компании в Японии ожидают, что сотрудники будут посвящать большую часть своей жизни организации, что приводит к сверхурочной работе японских рабочих (Франклин, 2017; Пилла, Курианский, 2018; Мейсон, 2019). Следовательно, чтобы поощрять сотрудников к непрерывному обучению и ассоциированному организационному обучению, менеджеры японских фирм должны реконструировать нормы рабочего места, чтобы работающие студенты не чувствовали себя виноватыми, обучаясь за пределами своей организации.

Ограничения и направления будущих исследований

Хотя наше исследование основано на новизне результатов и использовании международной выборки, мы должны упомянуть его ограничения. Во-первых, наши данные являются перекрестными и получены из одного источника. Это ограничивает обобщаемость исследования и не позволяет нам увидеть, стабильны ли результаты во времени. Хотя это может и не быть серьезным ограничением, наше исследование не было сосредоточено на конкретной отрасли, секторе или типе работников (например, высокотехнологичные, низкотехнологичные, услуги или маркетинг и продажи).Хотя это поддерживает внешнюю валидность исследования, это ограничивает конструктивную валидность результатов.

В нашу модель мы включили только индивидуальные различия в качестве предикторов и только контекстные элементы в качестве модераторов. Таким образом, мы рекомендуем использовать сочетание указанных переменных, таких как «место» в модели, в качестве предикторов и модераторов, чтобы не ограничиваться одним направлением объяснений. Для модели HWI Снира и Харпаза (2015) (стр. 6) мы подтвердили только ее часть, но не включили HWI в качестве посредника, а только как результат.Таким образом, мы рекомендуем использовать полную модель, чтобы пролить свет на ее возможные процессы, выходящие за рамки взаимосвязей предиктор-результат. Кроме того, мы призываем исследователей изучить и определить более потенциально интересных и релевантных модераторов, как мы показали в нашей модели (т. Е. Различия между странами и культурой).

Чтобы расширить наше понимание культурных различий, мы рекомендуем повторить наше исследование в других странах с культурным сходством или различием с теми, которые использовались в исследовании, чтобы расширить обобщаемость и достоверность наших результатов.Как мы уже отмечали ранее, в использовании этого термина Хофстеде Япония выше по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации, чем Израиль. Таким образом, это исследование может выявить сдерживающие эффекты как этих культурных аспектов, так и статуса работника. Однако в это исследование включены только две страны, что может ограничить возможность обобщения результатов. Поэтому мы предлагаем ученым во всем мире не только повторить наши исследования в других странах, но и рассмотреть другие культурные аспекты, чтобы обобщить и расширить наши выводы.Кроме того, в будущих международных сравнительных исследованиях исследователи могут изучить, почему и как культурные и институциональные компоненты каждой страны влияют на различия, которые будут существовать между странами.

Что касается наших выводов относительно конвергентной и дискриминантной валидности между JE и HWI, мы также призываем провести дополнительные исследования, чтобы предоставить более ясную картину относительно этих вопросов валидности, которые мы подняли в текущем исследовании.

Мы предлагаем провести лонгитюдные исследования, включающие другие потенциальные модераторы (такие как трудовая этика и пол) или посредников (как упоминалось ранее), и дальнейшее изучение процессов, которые мы перечислили в разделе обсуждения, которые могут связать трудовую мотивацию с JE, HWI, и потенциальные результаты.

Также можно с уверенностью предположить, что ассоциации, обнаруженные нами в ходе исследования, будут зависеть от того, на какой отрасли мы ориентируемся (например, высокие технологии, низкие технологии, маркетинг или услуги), и поэтому мы также предлагаем включить этот элемент в будущих исследованиях.

Наконец, мы предлагаем, чтобы в будущих исследованиях сравнивалось влияние внутренней и внешней мотивации на различные типы поведения на одной и той же выборке. Хотя это исследование является одним из немногих исследований, в которых изучается влияние обоих типов мотивации в одном исследовании, предполагается, что они приводят к одинаковому отношению и поведению.Как утверждали Райан и Деси (2000a), эти два типа поведения могут приводить к разным типам поведения, поскольку их источники различны, то есть внутренняя мотивация происходит из свободного выбора, а внешняя мотивация поддерживается внешним контролем. Таким образом, будущие исследования могут включать в модель различные типы поведения и выяснять, приводят ли эти два типа мотивации к разному поведению и почему.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Процедура данного исследования была одобрена этическим комитетом Высшей школы карьерных исследований Университета Хосэй. Комитет одобрил, что это исследование не содержит этических недостатков, таких как утечка частной информации и бесчеловечные вопросы в анкете. Все субъекты дали письменное информированное согласие относительно цели исследования, сбора данных и метода защиты конфиденциальности. Текущее исследование было корреляционным, основано на опросе, а не на манипуляциях с испытуемыми.В начале каждой анкеты мы объясняли общую цель исследования. Информированное согласие было получено от всех отдельных участников, включенных в исследование. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность результатов, а также позаботились о том, чтобы испытуемые знали, что они могут отказаться от участия в любое время по своему выбору.

Авторские взносы

Все перечисленные авторы внесли существенный, прямой и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее к публикации.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Аларкон, Г. М., и Эдвардс, Дж. М. (2011). Взаимосвязь вовлеченности, удовлетворенности работой и намерений текучести. Стресс-здоровье 27, e294 – e298. DOI: 10.1002 / smi.1365

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Aycan, Z., Kanungo, R., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., et al. (2000). Влияние культуры на практику управления человеческими ресурсами: сравнение по 10 странам. Заявл. Psychol. 49, 192–221. DOI: 10.1111 / 1464-0597.00010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бейли К., Мэдден А., Альфес К. и Флетчер Л. (2017). Значение, предшественники и результаты вовлеченности сотрудников: повествовательный синтез. Внутр. J. Manag. Ред. 19, 31–53. DOI: 10.1111 / ijmr.12077

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Шауфели В. Б., Лейтер М. П. и Тарис Т. В. (2008). Вовлеченность в работу: новая концепция в психологии профессионального здоровья. Рабочее напряжение 22, 187–200. DOI: 10.1080 / 02678370802393649

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барретт, Г. В., и Басс, Б. М. (1976). «Межкультурные проблемы в промышленной и организационной психологии», в Справочник по промышленной и организационной психологии , изд. М. Даннетт, (Чикаго, Иллинойс: Рэнд МакНалли), 1639–1686.

Google Scholar

Басит А.А. (2017). Доверие к руководителю и вовлеченность в работу: посредничество в психологической безопасности и чувстве обязательств. J. Psychol. 151, 701–721. DOI: 10.1080 / 00223980.2017.1372350

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бауэр, К. Н., Орвис, К. А., Эли, К., и Поверхность, Е. А. (2016). Пересмотр мотивации в контексте обучения: метааналитическое исследование роли типа мотивации в прогнозировании ключевых результатов обучения. J. Bus. Psychol. 31, 33–50. DOI: 10.1007 / s10869-015-9401-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бломберг, К.(1994). Сердце воина: происхождение и религиозное происхождение системы самураев в феодальной Японии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Брееваарт, К., Баккер, А. Б., Демерути, Э., и Деркс, Д. (2016). Кто берет на себя инициативу? Дневник из нескольких источников о лидерстве, вовлеченности в работу и производительности труда. J. Organ. Behav. 37, 309–325. DOI: 10.1002 / job.2041

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брислин, Р.W. (1980). «Перевод и анализ содержания устных и письменных материалов», в справочнике по межкультурной психологии , ред. Х. К. Триандис и Дж. У. Берри, (Бостон: Аллин и Бэкон), 389–444.

Google Scholar

Чаудхари Р., Рангнекар С. и Баруа М. К. (2012). Взаимосвязь между профессиональной самоэффективностью, климатом развития человеческих ресурсов и вовлеченностью в работу. Team Perform. Manag. 18, 370–383. DOI: 10.1108 / 135275281110

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чугтай, А.А., и Бакли, Ф. (2011). Вовлеченность в работу: антецеденты, посредническая роль в ориентации на цели обучения и производительность труда. Career Dev. Int. 16, 684–705. DOI: 10.1108 / 13620431111187290

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Корралес-Эрреро, Х., Родригес-Прадо, Б. (2018). Роль неформального обучения на протяжении всей жизни на разных этапах делового цикла. Внутр. J. Manpow. 39, 334–352. DOI: 10.1108 / IJM-08-2016-0164

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Доусон, К., Велизиотис, М., и Хопкинс, Б. (2017). Временная занятость, удовлетворенность работой и субъективное благополучие. Экон. Indust. Демократия 38, 69–98. DOI: 10.1177 / 0143831X14559781

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци Э. Л., Кестнер Р. и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в человеческом поведении. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Plenum Press.

Google Scholar

Дешпанде Р. и Фарли Дж. У. (1999). Корпоративная культура и рыночная ориентация: сравнение индийских и японских фирм. J. Int. Отметка. 7, 111–127. DOI: 10.1177 / 1069031×90407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дешпанде Р., Фарли Дж. У. и Вебстер Ф. Э. младший (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и новаторство в японских фирмах: квадрад-анализ. Дж. Марк. 57, 23–37. DOI: 10.2307 / 1252055

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Франклин, С. (2017). Японская деловая культура: исследование интеграции иностранцев и социальной интеграции. Диплом с отличием, Университет Восточного Кентукки, Ричмонд, Кентукки.

Google Scholar

Гю Пак, Дж., Сик Ким, Дж., Юн, С. В. и Джу, Б. К. (2017). Влияние расширения прав и возможностей лидерства на психологическое благополучие и занятость: посредническая роль психологического капитала. Лидер. Орган. Dev. J. 38, 350–367. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2015-0182

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hayes, A. F., and Cai, L. (2007). Использование согласованных с гетероскедастичностью оценок стандартной ошибки в регрессии OLS: введение и программная реализация. Behav. Res. Методы 39, 709–722. DOI: 10.3758 / BF03192961

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрнандес, М., и Гуарана, К. Л. (2018).Изучение временных тонкостей найма на работу. J. Manag. 44, 1711–1735. DOI: 10.1177 / 0149206315622573

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хобфолл, С. Э. (2011). Сохранение ресурсных караванов и занятых мест. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 116–122. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.2010.02016.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофстеде, Г. (1980). Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой. Беверли-Хиллз, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Хофстеде, Г. (1991). Культуры и организация: программное обеспечение разума. Лондон, Великобритания: Макгроу-Хилл.

Google Scholar

Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и разобщения на работе. Acad. Manag. J. 33, 692–724. DOI: 10.5465 / 256287

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Канфер Р. (2009). Мотивация к работе: определение направлений исследований, основанных на использовании. Indust. Орган. Psychol. 2, 77–93. DOI: 10.1111 / j.1754-9434.2008.01112.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коэн, Б. А., Гале, Н., Гарстен, К. (ред.) (2014). Управление и организация временных заемных работ. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Кумар, М., Джаухари, Х., Растоги, А., и Сивакумар, С. (2018). Управленческая поддержка развития и намерения оборота: роли организационной поддержки, вовлеченности в работу и удовлетворенности работой. J. Organ. Чанг. Manag. 31, 135–153. DOI: 10.1108 / JOCM-06-2017-0232

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латам, Г. П., и Пиндер, К. С. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Annu. Rev. Psychol. 56, 485–516. DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0.142105

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латта, Г. Ф., и Фейт, Дж. И. (2016). Источники мотивации и участия в работе: межотраслевой анализ дифференцированных профилей. J. Organ. Psychol. 16, 29–44.

Google Scholar

Лири М. Р. и Ковальски Р. М. (1990). Управление впечатлением: обзор литературы и двухкомпонентная модель. Psychol. Бык. 107, 34–47. DOI: 10.1037 / 0033-2909.107.1.34

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Леброн, М., Табак, Ф., Школер, О., и Рабену, Э. (2018). Контрпродуктивное рабочее поведение по отношению к организации и обмену лидером и членом: посреднические роли эмоционального истощения и вовлеченности в работу. Орган. Manag. J. 15, 159–173. DOI: 10.1080 / 15416518.2018.1528857

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лего, Л. (2016). «Внутренняя и внешняя мотивация», в Энциклопедия личности и индивидуальных различий , ред. З. Х. Вирджил и Т. К. Шекелфорд, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Спрингер), 1–3.

Google Scholar

Мейси, В. Х., и Шнайдер, Б. (2008). Значение вовлеченности сотрудников. Indust. Орган. Psychol. 1, 3–30.

Google Scholar

Мейсон, С. (2019). Учителя, Твиттер и борьба с переутомлением в Японии. Issues Educ. Res. 29, 881–898.

Google Scholar

Оуэнс, Б. П., Бейкер, У. Э., Самптер, Д. М., и Кэмерон, К. С. (2016). Энергия отношений на работе: последствия для вовлеченности и производительности труда. J. Appl. Psychol. 101, 35–49. DOI: 10.1037 / apl0000032

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Паллофф Р.М., и Пратт, К. (2003). Виртуальный студент: профиль и руководство по работе с онлайн-учащимися. Сан-Франциско, Калифорния: John Wiley & Sons.

Google Scholar

Пилла Д., Курянский Дж. (2018). Психическое здоровье в Японии: пересекающиеся риски на рабочем месте. J. Stud. Res. 7, 38–41.

Google Scholar

Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении , 2-е изд., Нью-Йорк, Нью-Йорк: Psychology Press.

Google Scholar

Подсакофф, П. М., Маккензи, С. Б., Ли, Дж. Ю., и Подсакофф, Н. П. (2003). Общие систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рабену Э. и Ахарони-Гольденберг С. (2017). Понимание взаимосвязи между сверхурочной работой и выгоранием. Внутр.Stud. Manag. Орган. 47, 324–335. DOI: 10.1080 / 00208825.2017.1382269

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рич Б. Л., Лепин Дж. А. и Кроуфорд Э. Р. (2010). Вовлеченность в работу: предшественники и влияние на производительность труда. Acad. Manag. J. 53, 617–635. DOI: 10.5465 / amj.2010.51468988

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рокманн, К. В., Баллинджер, Г. А. (2017). Внутренняя мотивация и организационная идентификация среди сотрудников по требованию. J. Appl. Psychol. 102, 1305–1316. DOI: 10.1037 / apl0000224

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2000b). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Am. Psychol. 55, 68–78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Баккер, А. Б., и Саланова, М.(2006). Измерение рабочей вовлеченности с помощью короткой анкеты. Educ. Psychol. Measur. 66, 701–716. DOI: 10.1177 / 0013164405282471

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Саланова, М., Гонсалес-Рома, В., и Баккер, А. Б. (2002). Измерение вовлеченности и эмоционального выгорания: двухвыборочный подход к анализу подтверждающих факторов. J. Happ. Stud. 3, 71–92. DOI: 10.1023 / A: 1015630930326

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шахпури, С., Намдари К. и Абеди А. (2016). Посредническая роль рабочего участия во взаимосвязи между рабочими ресурсами и личными ресурсами с намерением текучести среди медсестер-женщин. Заявл. Nurs. Res. 30, 216–221. DOI: 10.1016 / j.apnr.2015.10.008

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шарони Г., Школер О., Цинер А. (2015). Вовлеченность в работу: антецеденты и результаты. J. Organ. Psychol. 15, 34–48.

Google Scholar

Школер, О., Рабену Э., Цинер А. (2017). Размерность трудоголизма и его связь с внутренними и внешними факторами. J. Рабочий орган. Psychol. 33, 193–203. DOI: 10.1016 / j.rpto.2017.09.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир Р., Харпаз И. (2012). За пределами трудоголизма: к общей модели вложений в тяжелый труд. Hum. Ресурс. Manag. Ред. 22, 232–243. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2011.11.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир, Р., и Харпаз, I. (2015). «Общая модель инвестиций в тяжелую работу», в Инвестиции в тяжелую работу: ее природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Routledge), 3–30.

Google Scholar

Стимпфел, А. В., Слоан, Д. М., и Эйкен, Л. Х. (2012). Чем дольше работают медсестры в больницах, тем выше уровень выгорания и неудовлетворенности пациентов. Health Aff. 31, 2501–2509. DOI: 10.1377 / hlthaff.2011.1377

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тарис, Т., ван Бик, И., и Шауфели, В. Б. (2015). «Красавица против чудовища: по мотивам занятых и трудоголиков», в Инвестиции в тяжелый труд: его природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж), 121–138.

Google Scholar

Трембле, М. А., Бланшар, К. М., Тейлор, С., Пеллетье, Л. Г., и Вильнев, М. (2009). Шкала внешней и внутренней мотивации работы: значение для исследования организационной психологии. банка. J. Behav. Sci. 41, 213–226. DOI: 10.1037 / a0018176

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цинер А., Бузея К., Рабену Э., Трута К. и Школер О. (2019). Понимание взаимосвязи между предшествующими инвестициями в тяжелую работу (HWI) и выгоранием. Экон. Амфит. 21: 153

Google Scholar

Цинер А., Фейн Э. и Орен Л. (2012). «Человеческая мотивация и результаты работы в контексте сокращения», в «Сокращение: меньше — еще больше?» ред C.Л. Купер, А. Панди и Дж. К. Куик (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 103–133. DOI: 10.1017 / cbo97805117.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вейль, Д. (2014). Растрескавшееся рабочее место: почему работа для многих стала такой плохой и что можно сделать для ее улучшения ?. Магистерская диссертация, издательство Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс.

Google Scholar

ван Бик, И., Тарис, Т. В., и Шауфели, В. Б. (2011). Трудоголики и занятые работой сотрудники: мертвые звенящие или разные миры? Дж.Ок. Health Psychol. 16, 468–482. DOI: 10.1037 / a0024392

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вайнер Б. (1985). Атрибуционная теория мотивации достижения и эмоций. Psychol. Ред. 92, 548–573. DOI: 10.1037 / 0033-295X.92.4.548

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Семь способов получить мотивацию на работе

Недавно я писал об общих отвлекающих факторах на работе и о том, как они влияют на продуктивность сотрудников.Мобильные телефоны, Интернет и сплетни, несомненно, входят в список тех, кто влияет на наше внимание в течение рабочего дня и снижает производительность … Это заставило меня задуматься о способах борьбы и минимизации отвлекающих факторов на рабочем месте, чтобы наша экономика и наши сотрудники продолжали расти .

И это подводит меня к неизбежному вопросу… Почему так много людей отвлекаются на работе? Это потому, что отвлекающие факторы легко доступны и мешают сосредоточиться? Или сотрудникам не хватает мотивации, что заставляет их мысли отвлекаться?

Отсюда типичный вопрос «курица или яйцо».

Часы в Forbes:

Отсутствие мотивации на работе — не чужое понятие. Фактически, большинство моих клиентов искали меня для карьерного коучинга, потому что они больше не сталкиваются с проблемами и не чувствуют себя связанными со своими текущими ролями. Ходить на работу каждый день стало скучно до боли, и они отчаянно нуждаются в переменах. Они с облегчением узнают, что с ними все в порядке: отсутствие мотивации объясняется не тем, что они ленивые или плохие сотрудники, а просто естественным результатом того, что они не выполняют стимулирующую или сложную работу.

На самом деле, я учу их отмечать тот факт, что определенные задачи утомляют их. Это просто обратная связь, которая поможет им выбрать правильный карьерный путь.

Однако отсутствие мотивации на работе — настоящая проблема для экономики. Одно исследование показало, что только 13% сотрудников активно заняты своей работой. Это человек из восьми сотрудников. Большинство сотрудников, участвовавших в исследовании — 63% — заявили, что они «не вовлечены», что означает, что они были в некоторой степени продуктивными, но в целом им не хватало мотивации для полноценного выполнения своей работы.Остальные 24% респондентов заявили, что активно отключаются. Не тот тип данных, который хотят видеть работодатели, и тоже плохо влияет на моральный дух сотрудников. Счастливые сотрудники — хорошие сотрудники, и последствия ежедневного выхода на работу, которая вам не нравится, сокрушительны. , а последствия ежедневного выхода на работу, которая вам не нравится, сокрушительны.

Вот семь способов повысить мотивацию в карьере, если в последнее время вы испытываете трудности.

1. Найдите работу, которая вам интересна. Сотрудники сообщают, что выполнение работы, которая их интересует, является фактором номер один, который их мотивирует. Это не обязательно означает, что вы должны бросить работу. Это может означать просто попросить вашего начальника о новом проекте, чтобы поддержать ваши интересы, или, возможно, переключиться на другую роль в той же компании. Делать интересную и приносящую удовлетворение работу — один из лучших способов поддерживать активность и мотивацию изо дня в день.

2. Запросите отзыв у своего начальника или коллеги. Иногда мы настолько поглощены своими повседневными задачами, что не осознаем тонких способов, которые мы потенциально можем улучшить, и не осознаем те области, в которых мы приносим наибольшую пользу. Найдите минутку, чтобы посоветоваться с руководителем или коллегой. Спросите, думают ли они, что вы хорошо выполняете свою работу, и есть ли способы, которые можно улучшить. Всегда есть место для обучения и роста в любой профессиональной роли, и нет никого лучше, чтобы помочь вам достичь определенных областей роста, чем люди, с которыми вы взаимодействуете ежедневно.Их отзывы могут стать ключом к пониманию вашей следующей роли.

3. Изучите новый навык. Никогда не помешает добавить еще один навык в свое резюме, и данные показывают, что обучение новым навыкам помогает вашему мозгу оставаться в тонусе. Определите навык, имеющий отношение к вашей текущей должности, который вас интересует, и предложите идею своему боссу. Особенно, если это принесет пользу компании, они могут даже захотеть профинансировать ваше обучение или позволить вам использовать рабочее время для его развития. Вы можете повысить ценность для работодателя, а также повысить свою конкурентоспособность.

4. Попросите прибавку. Хорошо, это может показаться немного поверхностным, но это не так. Вы заслуживаете того, чтобы получать столько, сколько вы того стоите, и данные показывают, что финансовые стимулы — один из лучших способов мотивировать сотрудников. Конечно, если вы ненавидите свою работу, деньги не устранят утечку полностью. Но если с момента последнего повышения зарплаты прошло некоторое время, поговорите об этом со своим начальником. Узнайте, что делают сотрудники на ролях, подобных вашей. Напомните начальнику о своих последних достижениях.Нет никакой гарантии, что ваш работодатель откликнется на ваш запрос, но вряд ли это окажет негативное влияние на вашу роль в компании, даже если ответ будет отрицательным.

5. Напоминайте себе о своем «ПОЧЕМУ» при выполнении той работы, которую вы делаете. Исследования показывают, что большинство сотрудников, особенно миллениалы, хотят выполнять работу, которая приносит удовлетворение. Однако не всегда легко понять этот более глубокий смысл наших повседневных задач. Так почему же вы делаете ту работу, которую делаете? Найдите способ часто напоминать себе, как вы вносите свой вклад в общее благо своей работой.Я настоятельно рекомендую книгу Саймона Синека « Начните с того, почему », чтобы вы могли глубже понять свою личную карьерную миссию.

6. Погрузитесь в работу. Иногда чувство оторванности от работы может перерасти в излишнюю сосредоточенность на себе, которая не продвигает вас вперед. Всякий раз, когда я чувствую, что провожу слишком много времени на «своем канале», я воспринимаю это как приглашение стать волонтером и теряю себя ради дела большего, чем я. Такая приверженность высвобождает ограниченные области в уме и часто может соединить вас с вашим подлинным духом.Отдавайте, если хотите получать — только всегда.

7. Возьмите отпуск (для всеобщего блага). американцы оставляют неиспользованными в среднем 3,2 отпускных дня, и это нужно прекратить! В исследовании Гарвардского колледжа 94% работников, взявших отпуск, заявили, что у них было столько же — если не больше — энергии после возвращения из хорошей поездки. Фактически, 55% подтвердили, что вернулись к работе с более высоким уровнем энергии, чем до поездки. Кроме того, мысленный перерыв может вызвать эффект «отдыха мозга», и это пространство увеличивает продуктивность.

В какой-то момент у всех нас случается спад мотивации в карьере.

… Я был там. Я понял.

Но знать, как реагировать на эти затишья, не отвлекаясь, — это все. Речь идет о том, чтобы быть связанным с целью более важной, чем вы сами, знать, почему вы выполняете ту работу, которую вы делаете, и создать для себя пространство для процветания, будь то отпуск или общение с вашим боссом (будь то изменение вашей роли, повышение , или собрать базовую обратную связь).

И если вы хоть немного похожи на меня, возможно, вы выбрали неправильный карьерный путь. Если это так, научитесь ценить свои недостатки не меньше, чем свои сильные стороны, потому что они представляют собой лишь часть обратной связи, которая в конечном итоге подтолкнет вас на правильный путь — если вы готовы провести самоисследование, необходимое для прыжка.

Миру нужно все, что вы можете дать. Воспринимайте это отсутствие мотивации как приглашение играть больше и признавать то, кем вы являетесь на самом деле.

Вот это у вас есть.

Как найти мотивацию для работы, физических упражнений и других целей

Пандемия Covid, от работы удаленно до домашних тренировок, искоренила большинство наших повседневных дел и повлияла на нашу мотивацию.

Не пропустите: Лучшие кредитные карты с возвратом денег без годовой платы

Мотивация падает, когда вы чувствуете дефицит в трех ключевых сферах жизни: вашей автономии, компетентности и отношениях , Лора Парк, доцент и директор Лаборатории Я и Мотивации в Университете Буффало, рассказывает CNBC Make It.

«Covid исчез, как и все трое, мгновенно», — говорит Парк.

Хорошая новость заключается в том, что есть способы настроить свою жизнь и распорядок так, чтобы вы чувствовали себя более мотивированными в отношении своих целей, независимо от того, пытаетесь ли вы сосредоточиться на работе или пытаетесь принять амбициозное новогоднее решение.

Вот несколько подтвержденных исследованиями способов почувствовать себя более мотивированными сегодня:

Создавайте ежедневные ритуалы

Исследование, проведенное в Гарвардском университете в 2018 году, показало, что ритуалы — любые заранее определенные последовательности действий, характеризующиеся жесткостью и повторяемостью, — повышают самоконтроль людей и чувство самодисциплины.

«Ритуалы не обязательно должны быть такими сложными, это может быть просто очень маленькая рутина, которую вы выполняете каждый день», — говорит Пак. Например, положить одежду для тренировок рядом с кроватью, чтобы вы могли тренироваться с утра, считается ритуалом. Так что найдите время, чтобы помедитировать или расслабиться, когда вы подготовите своих детей к школьному дню или выгуляете собаку после работы.

Со временем ритуалы автоматизируют поведение, говорит Парк. Когда привычка становится автоматической, «это освобождает вашу умственную энергию, чтобы вы могли сосредоточиться на других вещах, требующих больше времени, внимания или энергии», — говорит она.

Настройте стандартные «реплики»

«Мы запрограммированы на создание ассоциаций между собой и подсказками в окружающей среде, которые побуждают нас что-то делать», — говорит Конрой. Это может быть что угодно: от ответа на Slack, когда вы слышите или видите уведомление, до того, как вынуть ключи, чтобы открыть дверь, когда вы вернетесь домой.

Во время пандемии сигналы, которые обычно побуждали вас что-то сделать (например, зайти в офис и почувствовать себя готовым к работе или остановиться в тренажерном зале по дороге домой), были прерваны, говорит Конрой.На самом деле, люди, которые работают из дома, могут быть подсознательно сбиты с толку сигналами (например, вашим диваном или телевизором), с которыми они обычно сталкиваются только в выходные, говорит он.

Создание сигналов в вашей физической среде поможет вам не сбиться с пути, говорит Парк. Например, если вы работаете из дома, выделите рабочее место. Таким образом, вы почувствуете себя настроенным и психологически подготовленным к работе, когда войдете в это пространство — и сможете отключиться, когда окажетесь в других местах.

Вознаграждайте себя правильным образом

Награды могут повысить вашу внутреннюю мотивацию или желание заниматься чем-либо, говорит Парк.Но исследования показывают, что время награждения имеет значение. По сути, вы должны сочетать занятие с тем, что вам нравится делать во время или сразу после занятия, — говорит она.

Итак, бегая на беговой дорожке, вы можете посмотреть любимое шоу Netflix в качестве «награды». Или вы можете съесть такое угощение, как чашка кофе или кусок шоколада, пока вы беретесь за утомительную рабочую задачу. (Ключ к успеху — убедиться, что награды не являются саморазрушительными, добавляет она.)

Освободите место для моментов позитива

Поиск способов культивировать положительные эмоции каждый день может реально повлиять на вашу мотивацию и продуктивность, говорит Пак. .По ее словам, это может быть совсем немного, например, посмотреть смешное видео или отправить сообщение другу. Исследования показали, что положительные эмоции могут улучшить вашу производительность на работе, а также ваше физическое и психическое здоровье, социальные отношения, участие в обществе и доход.

С другой стороны, отрицательные эмоции «сужают ваш фокус и заставляют вас не хотеть выходить из зоны комфорта», — говорит она.

Не будьте слишком строги к себе

Есть два основных типа мотивации: внутренняя, которая делает что-то для чистого удовольствия от самой деятельности (также известное как «поток»), не сосредоточенная на результате, вознаграждении или даже наказания; и внешние, которые движимы внешними наградами или наказаниями.

«Ваша мотивация может угасать», — говорит Парк. «Итак, вы можете начать с очень внешней мотивации, но со временем, когда вы станете хорошо в чем-то, или это станет частью вашей личности, тогда это станет чем-то, что вам действительно нравится».

Одна вещь, которая часто мешает мотивации, — это когда люди усваивают внешнее давление или обратную связь и связывают свою работу со своей самооценкой и эго, — говорит Пак. (В психологии это называется «интроецированная саморегуляция».) Это потому, что, когда ваша самооценка и эго поглощены вашей работой, негативные чувства к себе могут помешать вашей способности достичь цели.

Поэтому важно понимать, откуда исходит давление, и не относиться к себе так жестко.

Знайте свои триггеры

Иногда каждый чувствует себя немотивированным, поэтому важно понимать, что это за триггеры, и соответствующим образом корректировать свои действия, чтобы вернуть себе мотивацию, говорит Парк. Например, когда вы чувствуете переутомление или выгорание, и вам не хватает мотивации, это может быть «кричащим сигналом» о том, что вам нужно притормозить или отдохнуть, говорит она.

Еще один распространенный триггер отсутствия мотивации? Получение отрицательной обратной связи. «Во многих областях это может очень деморализовать, когда что-то отвергают или вы получаете отрицательные отзывы, критику или плохие оценки», — говорит Пак. В такие моменты вам может казаться, что вашему эго угрожают. «Один из способов естественным образом восстановить мотивацию — это отбросить ее, заняться другими делами, а затем вернуться к ней», — говорит она.

Исследования показали, что наличие очень конкретного и конкретного плана действий на случай непредвиденных обстоятельств для тех моментов, когда вы чувствуете, что снижение мотивации может быть эффективным, говорит Парк.«Создайте в своей голове сценарий того, что вы собираетесь делать», — говорит она. «Это своего рода автоматизация вашего поведения, так что вы не должны быть полностью парализованными в этот момент».

Отъезд: Есть 3 различных типа выгорания — это признаки, на которые следует обращать внимание.

Не пропустите: Лучшие кредитные карты для создания кредита 2021

Признаки демотивации и 10 способов мотивации вашей команды

Как работодатели могут создать мотивирующее рабочее место? Мы рассмотрим некоторые факторы, которые могут вызвать демотивацию, и дадим советы по созданию счастливой и мотивированной команды.

Что заставляет сотрудников терять мотивацию?

Отсутствие мотивации может быть вызвано многими факторами, в том числе:

• Скука
• Недоверие к управленческим решениям
• Неуправляемая нагрузка
• Неподходящая рабочая среда
• Отсутствие карьерного роста
• Чувствую себя недооцененным
• Проблемы, не связанные с работой, такие как семейная болезнь, тяжелая утрата или финансовые затруднения

Как распознать демотивацию?

Следите за любыми изменениями в поведении или отношении — как менеджеру, построение прочных отношений со своими сотрудниками поможет вам определить, когда что-то не так.

Некоторые контрольные признаки демотивирования сотрудника включают:

• Отсутствие пунктуальности — опоздание на работу или увеличенное время для начала работы после прибытия в офис
• Изменение настроения по отношению к коллегам
• Повышенное отсутствие на работе
• Отсутствие внимания и отстраненность от коллег
• Неуместные или отрицательные комментарии
• Отсутствие участия во встречах команды
• Растущее нежелание брать на себя больше ответственности, чем «абсолютный минимум»

Какое влияние оказывает демотивация?

Помимо влияния на производительность отдельного человека, демотивированный сотрудник также может повлиять на всю команду, создавая негативную атмосферу.Кроме того, из-за увеличивающегося числа прогулов или опозданий на работу и недостаточного внимания к повседневным задачам другие сотрудники могут испытывать стресс, пытаясь восполнить провал. Со временем это может привести к дальнейшей демотивации в команде, поскольку коллеги чувствуют себя перегруженными и недооцененными.

Как повысить мотивацию сотрудников

1. Познакомьтесь со своей командой.
   Работайте над вашими отношениями с отдельными сотрудниками и всей командой; Это не только поможет вам раньше обнаружить демотивацию, но и тесные, поддерживающие отношения с вашей командой могут помочь сохранить мотивацию сотрудников, гарантируя, что они будут чувствовать себя ценными, уважаемыми и выслушиваемыми.
2. Будьте прозрачным, уважительным и отзывчивым менеджером.
   Опросы показывают, что до половины сотрудников увольняются с работы из-за проблем с руководителями. Менеджеры в огромной степени влияют на общий опыт работы сотрудника — они помогают определить, с кем вы работаете, над какими проектами вы работаете, если и когда вы получите повышение. Своими действиями или бездействием менеджеры могут подорвать моральный дух, мотивацию и производительность своей команды, поэтому важно развивать их лидерские навыки.Не думайте, что лидерские качества приходят от рождения — компаниям следует проводить тренинги по менеджменту для тех, кто продвигается на руководящие должности, а также обеспечивать постоянную поддержку и развитие.
3. Познакомьтесь со своей командой.
   Поскольку вы не можете настроить каждую цель или проект в соответствии с мотивацией отдельных сотрудников, постарайтесь хотя бы дать им свободу осмысленного выбора — это, в свою очередь, вызывает желание, согласно гуру мотивации Эдварду Деси.Например, позвольте им выбрать способ подхода к проекту или проблеме, и вы также можете спросить их мнение при постановке целей. Недавний опрос Gallup показал, что сотрудники, руководители которых включали их в процесс постановки целей, были более чем в три раза более вовлечены, чем те, кому не было дано право голоса.
4. Сообщайте цели и регулярно предлагайте обратную связь.
   Цели должны быть ограниченными по времени, измеримыми и реалистичными. Если ваша команда знает, как их отдельные роли вносят вклад в общую картину, это может помочь с мотивацией, поскольку они увидят, насколько ценны и важны их усилия в достижении целей организации.

   Сделайте себя доступным для своей команды и дайте конструктивную обратную связь: позвольте двусторонней обратной связи, которая будет частой, неформальной и честной. От индивидуальных встреч до командных встреч, аттестации и планирования личного развития — наличие ряда возможностей для обратной связи и постановки целей поможет вашей команде не сбиться с пути и быть уверенным в своем прогрессе. Это также гарантирует, что у сотрудников будет возможность обсудить любые проблемы или заботы, прежде чем они станут подавляющими, влияя на их счастье и мотивацию в их роли.

5. Признать отличную работу.
   Кто в вашей команде делает все возможное, постоянно работает выше ожиданий или ведет себя так, чтобы отражать ценности вашей компании? От тех, кто находит время, чтобы помочь новым сотрудникам освоиться, до тех, кто никогда не пропускает сроки, найдите время, чтобы сообщить сотрудникам, насколько вы цените их усилия. Постарайтесь распознать отношение, а также производительность; Сотрудник с фантастической рабочей этикой и позитивным мировоззрением может сделать столько же для морального духа и мотивации команды, сколько и тот, кто постоянно добивается поставленных целей, поэтому покажите им, насколько они ценны.Простое «спасибо» или «хорошо сделано» может помочь, если у вас нет формальной схемы признания — просто важно показать признание своевременно, последовательно и осмысленно.
6. Признайте проблемы.
   Будь то затягивание проекта или нехватка ресурсов, сотрудники могут легко деморализоваться, когда они чувствуют себя застрявшими в тупике или из-за того, что у них нет нужных инструментов для выполнения своей работы. Признавайте проблемы и работайте над решениями вместе, как одна команда.Достаточно дать людям время, чтобы выругаться или что-то снять с их груди — вам не нужно все исправлять, просто возможность выслушать и посочувствовать может творить чудеса.
7. Расширьте рабочее пространство.
   Не упустите возможность улучшить рабочее пространство. Такие штрихи, как добавление мебели, растений или произведений искусства, которые украсят рабочие места, могут помочь создать место, куда ваши сотрудники захотят приходить каждый день и где, по их мнению, они могут выполнять свою работу наилучшим образом.
8. Предлагаю карьерный рост.
   Большинство сотрудников захотят получить возможность продвигаться по своим ролям, и если возможности для продвижения отсутствуют, они, скорее всего, потеряют мотивацию и в конечном итоге будут искать новую работу. Сообщите сотрудникам, что у них есть карьерный путь в компании, и поощряйте их участвовать в дополнительных проектах, где это возможно, брать на себя больше ответственности и приобретать новые навыки.Постарайтесь организовать обучение — на рабочем месте или внешнее — и обсудите любые возможности продвижения по службе, над которыми они могут работать. Узнайте об их карьерных целях и о том, как вы можете поддержать их развитие; это показывает, что вы в них вкладываете и цените их вклад.
9. Ввести гибкий рабочий график.
   Все больше и больше сотрудников ценят гибкий график работы, который может включать в себя возможность работать из дома или изменять рабочее время, а также сменную работу, разделение рабочих мест и сжатые часы.Гибкая работа может улучшить чувство баланса между работой и личной жизнью, а также повысить моральный дух и мотивацию. Предоставление сотрудникам возможности работать более гибко может дать им почувствовать, что их работодатель ценит их и которым доверяет, что приведет к повышению удовлетворенности работой и продуктивности на работе. Гибкая работа — популярное и ценное преимущество на рабочем месте, которое также дает ряд преимуществ для бизнеса.

   Узнайте, возможны ли гибкие методы работы для вашего бизнеса — вам нужно будет учитывать такие вещи, как оборудование для удаленного персонала, способы управления и контроля производительности, а также влияние на сотрудников, которые не хотят работать гибко.

10. Предложите справедливый компенсационный пакет.
    Хотя такие факторы, как корпоративная культура, карьерный рост и местонахождение работы, все влияют на выбор места работы, справедливая компенсация является одним из наиболее важных — она ​​включает конкурентоспособную заработную плату в дополнение к таким льготам, как медицинское обслуживание, отпуск по уходу за ребенком и оплачиваемый отпуск. Льготы играют важную роль в удовлетворении работой — исследование Bersin Group показало, что производительность в компаниях с хорошими льготами и пакетами стимулов была на 14% выше, чем в компаниях без них.Если сотрудники чувствуют, что их ценят на работе благодаря предлагаемым большим льготам, они, скорее всего, будут более счастливы и более мотивированы на своей должности.

Чтобы быть в курсе новостей отрасли и других областей нашей экспертизы, подписывайтесь на нас на Facebook и LinkedIn. Готовы к следующей роли? Найдите местный филиал, чтобы узнать о наших последних вакансиях.

Искусство возродить вашу трудовую мотивацию

Вы когда-нибудь замечали, что смотрите на гору работы, но не чувствуете никакой мотивации, чтобы приступить к ней?

Мотивация для вашего ума, как энергия для вашего тела.Когда он есть, вы принимаете это как должное, но когда его нет, это совсем другая история.

Мотивация постоянно идет на убыль — изо дня в день, из часа в час и от проекта к проекту. Когда вы чувствуете сильную мотивацию, работа даже не ощущается как работа. Вы, как босс, быстро просматриваете свой список дел, ставя галочки напротив них, решая проблемы и выдвигая творческие идеи без каких-либо проблем.

В остальное время вокруг вас что-то отвлекает: ваш телефон, ваши коллеги, то, что происходит за окном.Задачи, которые вчера были мухами слона, внезапно стали похожи на горы. Прежде чем вы это осознаете, день уже прошел, а вы ничего не сделали.

В этом посте более подробно рассматривается мотивация и то, как вы можете вернуться на правильный путь, когда вы просто не чувствуете ее.

Если вы управляете командой и хотите помочь им почувствовать себя более мотивированными, ознакомьтесь с нашей публикацией о том, как мотивировать свою команду.

Что такое мотивация?

Мотивация — это желание чего-то. Мы хотим что-то изменить, и это желание дает нам повод действовать.

Изменения, которые мы ищем, могут быть в нас самих, в людях вокруг нас, в нашем окружении или где-то еще. Например, у нас может быть мотивация заниматься физическими упражнениями, чтобы улучшить нашу физическую форму, или у нас может быть мотивация сэкономить деньги, чтобы купить дом.

Мотивация направляет наше внимание и нашу энергию на достижение цели, поэтому она так важна в работе. У нас может быть мотивация зарабатывать деньги, обретать социальный статус, повышать самооценку или помогать другим. И мы также можем действовать, руководствуясь мотивами, о которых не осознаем.

Мотивация тесно связана с эмоциями. Когда нам нравится задача, у нас появляется больше мотивации ее выполнить. С другой стороны, если мы чувствуем себя подавленными или тревожными, наша мотивация тоже страдает.

Подобно эмоциям, мотивацию нельзя увидеть или измерить напрямую. Вы можете думать об этом как о своем личном бензобаке: ограниченном ресурсе, который со временем расходуется и нуждается в пополнении.

Пять способов возродить вашу мотивацию

Давайте рассмотрим пять способов пополнить запас мотивации, когда вы чувствуете, что стрелка опускается к нулю.

Перестань думать

Пытаться заставить себя почувствовать мотивацию — все равно что заставить себя чувствовать себя счастливым. Если источников мотивации просто нет — ни в вас самих, ни в вашей работе, — этого не произойдет.

Чтобы пополнить запасы эмоционального заряда, отойдите на время от стола и приведите свой разум в порядок. Было доказано, что физические упражнения снимают беспокойство и улучшают психическое здоровье, поэтому прогуляйтесь вокруг квартала. Подумайте о чем-нибудь другом, а пока пусть ваше подсознание поработает над вашими проблемами.

Даже если вам кажется, что у вас нет времени, перерыв на самом деле может оказаться самым продуктивным занятием прямо сейчас. В конце концов, если то, что вы делаете, не работает, почему бы не попробовать что-нибудь еще?

Измените среду

Ваше физическое окружение напрямую влияет на то, как вы себя чувствуете. Итак, если вам не хватает мотивации, подумайте о смене рабочего места. Различные цвета и предметы на вашем столе и вокруг него могут помочь повлиять на ваше настроение и уменьшить беспокойство, особенно предметы из естественного мира, такие как растения.

Неопрятный стол может подорвать мотивацию, заставляя вас чувствовать себя неуправляемым или перегруженным своей рабочей нагрузкой. Когда ваше окружение упорядочено, ваш разум также чувствует себя упорядоченным.

Изменение окружающей среды может помочь вам освободиться от ощущения, что вы застряли в тупике или что все будет всегда по-прежнему. Когда вы видите, что ваше окружение может измениться, вы понимаете, что ваш внутренний мир тоже может измениться.

Встряхните рутину

Если вы обнаружите, что распорядок дня истощает вашу мотивацию, а не укрепляет ее, внесите изменения.Даже такие мелочи, как начало работы на полчаса раньше или составление ежедневного списка дел, могут помочь. Эти небольшие изменения дают вам импульс вперед и со временем приводят к большим изменениям.

Многие задачи кажутся непосильными, прежде чем вы начнете. Чтобы преодолеть это чувство, разбейте их на более мелкие части и поставьте себе цель выполнить на данный момент только одну или две. По мере того, как вы видите, что делаете успехи, ваша вера в себя и мотивация растут в виде положительной обратной связи.

Восстановите связь со своим почему

Трудно получить мотивацию, когда ты не знаешь, зачем что-то делаешь.Вы можете почувствовать себя хомяком в колесе: всегда занят, но никуда не денешься.

Так спросите себя: почему и вы ходите на работу?

Вы могли бы ответить: «Чтобы получить деньги». Конечно, мы все должны есть. Но помимо этого, что позволяет вам делать такая работа, которую вы не смогли бы сделать иначе? Как это дает вам силы?

Вашей целью может быть что-то, что вы делаете в рамках своей рабочей роли, или что-то вне ее. Это может быть связано с целями компании или может быть чем-то очень личным для вас.Что бы это ни было, вернитесь к нему и напомните себе, почему ваша работа так важна. Восстановите связь между вашими повседневными задачами и общей картиной.

Если у вас нет цели, почему бы не поставить ее себе? Было доказано, что цели повышают мотивацию, а цели обучения даже более мотивируют, чем цели по успеваемости. Возможно, стремление к изучению нового навыка даст вам необходимый импульс — и откроет дверь для других, более сложных целей в будущем.

Представьте, что бы вы почувствовали взволнованность работой.Как бы это выглядело? Что бы вы сделали, чтобы это произошло? Какие шаги приведут вас отсюда туда?

Взгляд внутрь

Иногда причина, по которой мы расстроены, отличается от того, что мы думаем. Может ли отсутствие мотивации иметь более глубокие корни, чем переполненный почтовый ящик или требовательный начальник?

Чтобы выяснить это, дайте себе время исследовать свои чувства, не пытаясь разрешить их или сопротивляться им. Управляемые медитации, подобные медитациям в Calm, могут помочь всплыть на поверхность и прояснить, что на самом деле происходит внутри.

Если у вас есть негативные чувства, вы должны их полностью прочувствовать. На самом деле, просто выразив свои чувства словами, вы сможете почувствовать себя лучше, даже если в остальном ничего не изменилось. Когда вы признаете, что происходит на самом деле, вы можете обнаружить, что мотивация возвращается сама по себе.

Если вы чувствуете себя плохо в своей работе, прочтите нашу запись в блоге «Хорошо себя чувствуешь, но не чувствуешь себя хорошо на работе». Возможно, вам будет полезно попробовать наши 3 упражнения на осознанность в середине работы, которые вы можете выполнить за 30 секунд или меньше.

Чтобы узнать больше о создании мотивации в качестве менеджера, ознакомьтесь с нашим постом о том, как мотивировать свою команду.

Как восстановить мотивацию на работе, если вы перегорели

Согласно опросу, проведенному компанией Indeed по вопросу о выгорании рабочих, очевидно, что люди сейчас больше, чем когда-либо, испытывают стресс от карантина. Более 52% респондентов сообщают, что испытали выгорание в 2021 году, что, верят ли они, это на 9% больше, чем в том же опросе, проведенном до COVID в 2020 году. Во всех возрастах 53% миллениалов (родившихся с 1981 по 1996 год) были наиболее обгоревшими до пандемии и остались такими же, при этом 59% испытали выгорание в 2021 году.

По большей части мы знаем причину этого всплеска беспокойства, поскольку все, от COVID до личной работы или зависимости от технологий, заставляет наши коллективные головы кружиться. Но что именно означает выгорание и как нам преодолеть его, чтобы восстановить мотивацию и страсть, которые мы когда-то испытывали к работе?

Как я узнаю, что я перегорел?

Слово «выгорание» настолько модно, что часть его значения могла быть потеряна с ростом популярности. Как ни странно, вы можете даже не осознавать, что перегорели, пока не окажетесь в гуще панической атаки или не выходите из дома несколько дней.
Выгорание может проявляться у всех по-разному. У вас могут быть проблемы со сном или вы слишком много спите, но каждый день просыпаетесь с ощущением, что вы почти не спите. Вы можете чувствовать себя раздражительным и плохо переносить мелочи, например, пролить кофе на любимую блузку или забыть записать любимое шоу. И, наконец, вполне возможно, что вы, возможно, обнаружили, что занятия, которые когда-то отвлекали вас от банальностей вашего дня, вредны сами по себе, и когда вы отключаете свой мозг, прокручивая свой телефон или просматривая каналы, невозможно включить твой мозг снова включился.

Считаете ли вы себя обгоревшим или нет, эти чувства могут повлиять на вашу работу. Может быть, вы поймали себя на том, что в течение долгих утомительных часов рабочего дня вы отключаетесь, думая о том, что у вас будет на ужин. Вы бездумно смотрите на свой экран, тупо просматриваете электронные письма, на которые у вас нет сил отвечать, и выключаете камеру на собраниях Zoom, закатывая глаза на все комментарии.

Как мне полностью посвятить себя работе, если я перегорел?

Если эти признаки и симптомы похожи на вас, к сожалению, вы перегорели.В такие моменты вполне возможно, что последнее, о чем вы думаете, — это ваша работа. Фактически, многие источники рекомендуют человеку, страдающему выгоранием, вложить свою эмоциональную энергию в то, чтобы снова найти себя. В некоторых случаях это отличный способ, особенно если вы обнаружите, что ваша работа сильно влияет на ваше психическое состояние. Однако, если ваша любовь к работе была омрачена темными облаками пандемии, вашей жизненной ситуации или неуверенности в будущем, у вас есть несколько способов восстановить некоторую психическую выносливость на рабочем месте.

1. Сфокусируйтесь перед лицом невзгод.

Конечно, это похоже на то, как будто вы подтягиваетесь за шнурки, всасываете их и продолжаете заниматься делами, но это вряд ли. Вы можете сопереживать себе и в то же время быть собственной опорой и опорой. Если вы находитесь в ситуации, когда что-то, что обычно не кажется стрессовым, заставляет вас рвать волосы, первым делом нужно взглянуть на вещи в перспективе.

Если это вообще возможно, выделите пару минут и расслабьтесь, сядьте наедине с собой и обдумайте поставленную задачу.Если вы уже делали это тысячу раз раньше, вы можете убедить себя в своей компетентности, независимо от вашего сиюминутного беспокойства. Если это совершенно новая задача, это тоже нормально — вы способны, и пока вы остаетесь уверен в себе, вы можете ее выполнить. Дайте себе время обработать множество сильных переживаний, которые вы испытываете позже в течение дня, но в стрессовый момент держите в уме сразу две вещи: ваши чувства достойны признания, но ваши обязанности должны быть выполнены.

2. Получите некоторую информацию о своих приоритетах.

Может быть, вы так долго делали что-то одним определенным образом, что другие варианты вам не приходили в голову. Если каждый час бодрствования ощущается как гора, на которую нужно взобраться, вполне возможно, что вы тратите энергию не в том месте. Составьте список самых унылых и болезненных занятий в течение дня, независимо от того, связаны они с работой или нет, и узнайте, кто может посоветовать вам по каждому из них. Затем разделите их на рабочие, домашние или связанные с вашими социальными отношениями.

Оттуда вы можете определить, к кому обратиться за советом. Может быть, дружелюбный коллега или начальник научат вас сокращать часы ввода данных, или друг покажет вам отличную новую прачечную, которая облегчит вам домашнее бремя. Всегда есть способ работать умно и не обязательно усердно, и если вы усердно работаете над всем постоянно, вы недооцениваете себя.

3. Отделите свои проблемы от чужих

Вполне возможно, что вы не можете справляться с задачами на работе не из-за собственного уровня стресса, а из-за чужого.Допустим, ваш новый босс — микроменеджер, и в последнее время вы заметили, что делаете небольшие ошибки, которых обычно не делаете, и не могли сосредоточиться во время встреч. Ваши ошибки могут быть просто реакцией на страх, который они проецируют на вас — страх ленивого сотрудника.

Чем больше стресса и властности ваши начальники, коллеги или клиенты могут относиться к проекту, тем более проверенным или напряженным может быть человек в ответ. Это связано с психологической концепцией ролевой отзывчивости — вы играете роль, которую тревожная сторона бессознательно предписывает вам через свои сильные угнетающие чувства.Итак, ваш босс, который является микроменеджером, чувствует необходимость контролировать сотрудников, которых он считает непродуктивными. В результате вы становитесь непродуктивным сотрудником, которого боится ваш начальник, только потому, что бессознательно вы играете роль, которую вас поставили.

Выгорание не смертельно и неизлечимо. Просто потому, что вы чувствуете, что приходите на работу и не выходите из нее, не отдавая ей все, не означает, что вам нужно взять отпуск, и, конечно же, не означает, что вам нужно бросить.